除了积极走进乡村、山地市场外，鸿海为了在一线城市布局，近两年也与德商麦德龙合资成立“万得城”。
胡国辉同时负责万马奔腾与万得城两大计划。2008年6月上任后，胡国辉开始走访欧美日各大渠道商，最后他力主决定与麦德龙合作，郭台铭也很支持。
麦德龙集团旗下的Media Market是欧洲第一大3C渠道商，有30年经验。“他们在16个国家有800多家店。”胡国辉说，从德国到土耳其、从波兰到俄罗斯，各地渠道经营的模式通通不一样，但麦德龙却拥有如此丰富的跨国运营经验。
在中国大陆，新疆人与武汉人做生意的方式就不一样，福建与陕西的门店差异度也很高，地理面积太大，消费者习惯天差地别，在中国设渠道确实是加倍的复杂。如果能顺利向Media Market取经，确实为鸿海发展渠道大大加分。
Media Market中文品牌，已定名为“万得城”。在这家合资公司中，分别由麦德龙集团与创始人家族持有75％股份，鸿海则持剩下的25％。
然而，在股权上的让步，却让鸿海不仅失去了经营主导地位，也完全学不到麦德龙的渠道功力。
一位鸿海高管透露，双方目前可以说是相敬如“冰”！由于鸿海仅持有25％股权，已经无法涉入实际开店事宜，甚至是只剩下参与董事会、被告知进度的尴尬状况。
简单地说，麦德龙对鸿海来说，已经只是一桩财务投资，很难与其他渠道事业产生综合效应。
为什么牵手关系一夕生变？因为这项合作首先遭遇到文化差异的问题，郭台铭原本希望双方立即合作展店，但是德国人却要求慢慢来，考察市场、市场调查，一切完全依照在欧洲开店的标准流程。
从2009年年初达成合作协议，到2009年12月的正式签约，双方耗费了近一年的时间。这对挥军总是神速，不能有一分一秒耽误的郭台铭来说，挫折感非常重。
一个例子是，光准备签约文件就令鸿海团队头痛万分。“日耳曼民族非常一板一眼，一项英文条约就长达二十几行，令人大开眼界！”一位参与过程的鸿海高管指出。
另外，由于麦德龙与赛博在一、二线城市门店上出现竞争状况，麦德龙并要求鸿海签下合约，处处限制赛博业态，不得与万得城直接竞争。这可以看得出双方各怀鬼胎，德国人一开始就没有把鸿海视作完全推心置腹的合作伙伴。
虽然郭台铭从未公开承认，但如今在鸿海内部，已经将万得城视为一桩错误投资！因为失去主导权，原本郭台铭希望能够借此学习欧洲先进经验，甚至有朝一日能够青出于蓝、反攻回欧洲渠道的大梦，恐怕也只能破灭。
目前在德国人一手操盘下，万得城第一家店，在11月4日于上海淮海中路开业，预计在2012年以前，以2亿美元预算，在大上海地区开设出10家门店。
“2015年，万得城会在全中国开出100家店。”麦德龙集团首席执行官柯德斯在5月份的访中记者会上，信心满满地说。
柯德斯在记者会上，仍然提及郭台铭这位“大陆通”，将是万得城倚重的好伙伴，但其实当时双方已经貌合神离。
话说回来，百思买的水土不服经验在前，面对极其复杂的中国市场，首度来到东方的德国人，恐怕还要多试试水温。
飞虎乐购待努力
除了实体渠道外，郭台铭对虚拟渠道同样重视。
一直待在工厂里头的郭台铭，原本对于互联网经济不是那么了解。但在他投资阿里巴巴集团后，不仅尝到了赚钱甜头，也与马云等网络创业家交好，开始慢慢懂得什么叫电子商务。
如今这个B2C虚拟渠道叫做“飞虎乐购”，已经在2010年8月1日正式上线。飞虎的负责人很有来头，是曾经担任微软与思科中国区总裁的杜家滨。
杜家滨在2005年卸任思科中国区总裁、2006年卸任思科全球副总裁后，在台湾地区主导成立诚实科技，积极投入智能手机制造，并且获得郭台铭大手笔投资。直到2009年，诚实科技发展不如预期，并入富士康国际（FIH）后，杜家滨才转战飞虎乐购。
郭台铭对于B2C电子商务曾经比喻说：网络就像是一对翅膀，如果装在东北虎身上，白天可以跑到油水丰富的上海来打猎，饱餐之后再回东北休息，但如果是老鼠装上了翅膀，最后只不过会成为蝙蝠，飞出来之后甚至可能被烤来吃了。
这透露出，郭台铭责成杜家滨发展电子商务，就是要为鸿海这只大老虎装上翅膀，比竞争对手飞得更快、更远。
赛博数码首席执行官朱家义曾经透露，飞虎乐购网站上线之初，每月销售额已经超过2000万元人民币。而根据鸿海内部估计，飞虎如今每个月已经达到两位数增长，成绩不错。
然而，目前飞虎的营收，大半来自集团员工。比起京东商城、当当网等一线强敌，飞虎显得还没有走进一般大众市场，尤其知名度很低，如果没有更大力度的品牌营销计划，短时间内要蹿出头，不是易事。
另外，2010年以来包括银泰网、邮乐网等同梯队对手，也虎视眈眈。虽然整体市场规模每年增长100％以上，但这一波的电子商务乱局，可说是人人有希望，个个没把握！
目前飞虎已经有700名员工，其中客服人员占大多数，并且在北京、上海自建大型发货仓库，最大面积预计可扩充至3万平方米。在杜家滨积极要求下，飞虎已经能够在一、二线城市达到24小时内取货目标。
杜家滨最近在接受网络媒体采访时指出，飞虎发展的一大重点是售后服务。因为很多3C商品都是富士康一手生产的，尤其在零部件上头，都是富士康制造，因此要谈到产品维修，飞虎远比对手来得突出。
现在的鸿海产品有多广？整个集团，从不起眼的电脑机壳、连接器、电路板、准系统做起，直到智能手机、数码相机、笔记本电脑、网络通信产品、液晶面板与电视、游戏机、半导体设备、LED等，完整穿起了整个高科技产业链。
“我们没有不能修的。”一位飞虎内部人士也豪气地说。
鸿海集团生产数千种零部件，横跨十多个高科技领域，确实可以打造出世界最大的维修中心。如果把代工剩余的零部件，直接出货到维修中心，将是市场价格的50％～60％，直接反馈给终端消费者。
举例来说，鸿海是全世界最大的电脑机箱供货商，如果一个电脑机箱在北京中关村店面要价100元人民币，鸿海出厂价可能只要30元，而在鸿海渠道可以卖60元。在鸿海渠道直接买机箱，不仅消费者少花40元，鸿海更可以赚到30元的超高利润空间。
鸿海代工毛利率不到10％，但相同的产品，经过自有渠道销售后，利润率却高达100％！难怪郭台铭对渠道行业这么有兴趣。
也因为有富士康庞大的制造体系做后援，飞虎乐购的打法也很多元。据这位飞虎内部人士透露，飞虎已经与集团内的富士康国际（FIH）在谈合作，将要量身定制手机，可能打上“Foxconn”或“efeihu”品牌，在飞虎网站上贩卖。
杜家滨也曾在飞虎内部强调，飞虎在价格上最有优势，但打价格战却是最没有乐趣的。他的目标是，飞虎要能够重新颠覆电子商务市场，“后发先至”！
然而，中国网购市场发展10年之久，游戏规则大致底定，但飞虎仍在一边做，一边学，一边修正，未来显然还需要再交不少学费。
但比起万马奔腾的100亿元人民币投入资本，飞虎现阶段资本额不到1亿元人民币，实际上支出得更少，风险相对较低。
在郭台铭非常热衷下，飞虎可说是“不差钱”！虽然现在还在亏损，但是杜家滨已经做好打持久战的准备。由于集团倾全力支持，因此飞虎的IT、物流人才都是免费的，这使飞虎得以减免不少的内部运营成本。
事实上，杜家滨进入鸿海之后，毫无外企大佬身段，亲力亲为非常积极。为了让飞虎尽快取得成绩，家在北京的他，常常深圳、上海、台湾四地跑，往往不是在飞机上，就是在去机场的路上。在老鸿海人眼中，他与赛博数码的张瑞麟就像是两只猴子，屁股红红，总是坐不住。
赛博重整旗鼓
要谈鸿海的管道大计，不能不谈最资深的赛博与张瑞麟。
同样是台湾人的张瑞麟，在1999年与几个朋友创立赛博、2000年12月在上海成立了第一家赛博数码广场。郭台铭很看好他，于是在2001年入主赛博。
一开始，郭台铭对于赛博的开店速度非常不满意。他当时就对赛博经营团队说：“如果是资金不够，我给你2000万美元怎么样？如果是人才不足，我给你200位优秀幕僚如何？”
好比成吉思汗横扫千军，在各个产业攻无不克，郭台铭却在陌生的渠道行业踢到铁板。在他号令下，原本只有30家店的赛博，在2003年全力冲刺，表示要在两年内开出500家店，要直接与国美、苏宁对决，引起大陆渠道同业震惊。
赛博在2003年顺利开了十几家门店，最多时达到53家，远至辽宁丹东都看得到赛博的招牌。但因为三、四线城市消费力不如预期，赛博遭到严重挫败，亏损近亿元人民币。
2004年起，赛博不得不忍痛关店，陆续关了二十多家，休养生息到了2007年才开始转亏为盈。
赛博目前有34家门店，等于回到10年前的原点，2009年营业额约5亿元人民币，获利约为1亿元人民币。这对今年将达6000亿元人民币营收的富士康集团来说，是个极小的事业体，但由于郭台铭非常看重渠道，因此象征的意义却很大。
赛博的发展确实多舛。2010年4月24日，还在重庆烧掉了一家门店，虽然当地政府出动了42辆消防车抢救，但门店几乎全毁，今年营业额自然不太好看。
回顾过去，赛博在10年前，原本就已与国美、苏宁站上同一起跑线。但10年过去了，赛博可说是丧失了最佳的增长时机。
另外，针对二、三线城市，鸿海内部早年曾经有高管建议，可以采取与各省、各县市中小型渠道商合作的模式。毕竟各地渠道生意差异太大，鸿海可以用投资的方式，取得这些地头蛇的股份，如果有朝一日能够串联起来上市，并且整合成一个品牌，反倒能够从乡村包围城市，给国美、苏宁造成威胁，但郭台铭当时却没有听进去。
在郭台铭将渠道视作发展大业、重新挥旗整顿下，赛博预计从明年起，每年要有10家新店开业，希望在2013年挂牌上市。
然而，一个最大的关键是，现在赛博要在各大城市增加门店，拿地的价格，与10年前可说是天差地别。这无疑是资金上的极大负担。
尤其赛博现在要做4万平方米以上的大店，比起过去的15000平方米规模，可说是完全转型，朝向“IT百货”的新形态发展。赛博内部预期，在明年第一拨的太原、昆明、吉林等大店开业后，营业额可望缓步增温。
在郭台铭督军下，张瑞麟同时还负责台北秋叶原项目。这也是郭台铭承诺对台投资中，极少数已经正式上路的，其余他向马英九政府承诺的“支票”，包括环保科技城、高雄软件园区、台北大型研发中心等，进度都不如预期。
由于地点位于台北市中心忠孝东路上，地段特佳，当时有五组团队抢标。郭台铭因此还在今年4月份，亲自向“台北市政府”官员简报。
郭台铭当场表示要在三年内投入38亿元新台币，打造12层楼的多功能复合性信息产业中心。除了规划3C商场外，还有会展空间、电玩专区等多元设施，其中最受评委青睐的，则是设立育成中心，要协助青年创业。
由于郭台铭在北京投资李开复的创新工场，在台北秋叶原项目上，他也“复制”了创新工场的“孵化育成”概念，顺利挤下其他对手。按照这种做法，在基本的育成体系外，鸿海还将提供财务、IT、HR等多元资源，来协助年轻创业者成功。
“青年创业之痛，鸿海全面解忧。”郭台铭还特别强调，他还会提供2亿元筑梦创新发展基金，用来举办创业大赛，赞助学生或新创业者参加国际信息产品设计大赛，并且与国际大学交流合作。
在两岸渠道都花了很大的心思，看得出来，郭台铭确实不愿再容忍任何一次的失败。
兄弟登山，各自努力
总的来说，鸿海在渠道上的四根大柱子，可说是兄弟登山，各自努力，彼此间的相互关系，其实不太密切。
举例来说，原本万马奔腾与赛博都在同一个办公室，但从9月起，万马已经搬出去了。赛博派驻在万马的五个经理人，原本身兼两职，但现在也已回归赛博体系。
