一般来说，如果四大渠道能够共同采购，就会很有议价空间，使用同一个物流体系，就能节省成本，但至今却没有看到大家携手合作。
“郭董的角色，比较像是创投。”亚洲首大渠道商联强国际总经理杜书全分析说。
胡国辉过去在苹果是正规军路数，张瑞麟则是打街头巷战出身，杜家滨外企资历深厚，但也是首次接触3C管道事业，三个领军作战的人，风格迥异。他们唯一的交集点，是有同一个老板。
的确，四大支柱都是独立公司，不是鸿海集团内的一个事业群，张瑞麟、杜家滨等主事者，也都分别持有公司股权。
鸿海进军渠道方式多多，郭台铭在金钱上也大力支持，但这种多路进击的方式，火力显然不够集中。
如今来看，郭台铭在渠道四路进击，恐怕不能都有所斩获。一位鸿海台湾高管明确地说，飞虎与赛博的成功机会比较大，万马与万得城，恐怕没戏。
“通路不是一声令下就可以有成果的事业，里面有太多人的问题需要解决。”一位台湾资深渠道商总经理认为，通路是最复杂的科技领域，科技代工业可以规格化大量制造，但是任何人、任何公司都无法一手控制渠道，这是郭台铭必须深思的。
事实上，郭台铭真的不懂渠道生意。现在各个渠道的负责人，心中不能说的秘密是，希望郭台铭不要跳下来管，不要参与太多了。
因为渠道的经营，完全不是鸿海擅长的。店面的背后，需要物流、车辆、库存、财务，样样都是烦琐细节，也都是鸿海没有深度参与过的。
郭台铭每并购一个新的制造企业，往往能在数月之内就达到高整合标准，这在高科技行业中，已属难得。甚至在并购芬兰、墨西哥等海外工厂时，都能够顺利整合，显见郭台铭的全球生产实力，不因文化语言而折损。
但在同文同种的大陆，这位强人在面对渠道生意时，却显得步履维艰。他了解的是冷冰冰的工厂，但渠道却是热乎乎的，跟人相关的生意。他真能够赌赢渠道赛局吗？
霸主如他曾经说：“在我的竞争领域里，没有对手！”因为对手还等不到与他同台竞技，早已战死在沙场上。但如今的渠道生意显然不是如此，国美、苏宁等巨头，地位已然稳固，鸿海该如何后发先至？
因为跟手上的iPhone、iPad亿万代工订单相比，每一笔来自渠道的营业额，只是零头中的零头，但牵涉的事情却非常烦琐。郭台铭可以一句话搞定苹果老板史蒂夫·乔布斯，可是他可能很难解决眼前一个个大陆乡村农民的迥异需求。
万马奔腾计划里头，最近有一位三十多岁的年轻信息长，因为突发心脏病，一下子装了三根支架，不得不离职！这可以看出在鸿海工作不只是基层员工辛苦，高阶主管也是不惜健康在拼命。
这上上下下的拼命精神，能不能为郭台铭开创大陆渠道霸业，接下来还有好戏可看。
郭台铭投入渠道行业大事记
1999年 张瑞麟创立赛博
2001年 鸿海入主赛博
2003年 赛博最高达到53家门店，表示要达到500家店
2004年 萌生万马奔腾概念
2005年 赛博关闭二十多家门店
2007年 赛博转亏为盈
2008年 胡国辉加盟鸿海
2009年 与麦德龙签约合资，杜家滨开始策划飞虎乐购
2010年 取得台北秋叶原项目，万马奔腾正式上路，飞虎乐购正式上线，万得城开业
郭台铭：阿里山神木成其大，四千年前种子掉到土里时就决定了
帝国的瓶颈
跳楼事件爆发后，香港《经济日报》以“富士康困境，中国发展困境”为题发表评论。英国《金融时报》专栏作家戴维·皮林也说：“中国繁华梦，跳出黑暗面。”安邦咨询公司高级研究员贺军也发表专文指出，富士康的“连跳”终结低薪代工的时代。他认为富士康问题已不再是一个企业的个案，而是一个严重的公共事件。
贺军指出：“在一个文明国家，任何一家有头有脸的企业，如果连续出现类似事件，都会受到严重警告和对待。”他认为富士康事件与山西煤矿安全事件，在本质上并无二致。
除了这些之外，西方各大媒体也广泛报道这个事件，像美国《华尔街日报》就刊登了一篇题为“富士康悲剧背后的悲剧”的评论文章，认为将矛头完全指向富士康是草率和无力的。
富士康的悲剧，只是中国现阶段依靠外资、廉价劳动力和加工贸易出口此一经济模式的悲剧缩影。这是中国通过发挥劳动力比较优势融入全球化的途径，但是带来的后果是对劳动力权利和保障的漠视，把劳动力物化为机器和企业追求效率的工具。
《华尔街日报》的评论认为：“如果中国政府不能抛弃以加工贸易出口为主导的经济模式，如果企业家没有一定的自觉，富士康悲剧就不会仅仅止于富士康。”
斯坦福大学商学院教授柯林斯（Jim Collins）在How the Mighty Fall一书中发现，当企业面临衰退时，许多领导人会自我安慰“暂时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“我们没犯什么根本性错误”……柯林斯直指，经理人都骗自己说：不做不错，多做多错！
麦肯锡顾问公司指出，在逆境中企业领导人会碰到“剩余不确定性”（residual uncertainty），指的是针对问题进行最详尽分析后，仍残余的不确定性。那通常不是你不知道的事，而是你无法知道的事。
根据麦肯锡的分析，剩余不确定性升级时，会让人感觉走在混沌未明之中，而失去决策的能力。
如果用景气逆境、剩余不确定性、决策成功率三个指标来分析郭台铭，可以发现他真的是一位世界一流的企业家。因为他从来不畏恶劣景气，勇于跨越未知困境，并且制定决策非常迅速。
的确，郭台铭总是作出又快又对的决策，错误决策非常之少，如果用比率来形容，几乎可说不到十分之一，这造就了鸿海快速崛起。
郭台铭常说：阿里山神木成其大，四千年前种子掉到土里时就决定了！但他未来还能为鸿海作多少对的决策扶植这棵神木继续攀天？
一百个？一千个？一万个？可以肯定的是，老而弥坚的郭台铭，还可以牵着鸿海再走10年，但只要少数几个决策，像跳楼事件中的补偿金一样失败，鸿海就很容易陷入危机当中。
美国兰德管理顾问公司研究发现，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为管理者的决策不慎造成的。
“如何持续确保作对决策，已成为决定生死的关键！”美国管理学者范恩（Charles Fine）发现，现在是一个短暂优势的年代，没有谁能一枝独秀不被淘汰。
鸿海会不会成也郭台铭，败也郭台铭？一直想着成功荣景的他，会不会成了管理教科书上的一代拳王？
郭台铭总是跟老臣说，绝对不能以目前的成就沾沾自喜，否则就像无知的公鸡。如同宋太祖“杯酒释兵权”，打天下的是一批人，治天下的该是另一批人，如果老将不懂得虚心请益，习惯沿用过去的成功方程式，就难以超越现有格局，最终因环境变化而失败。
但确实，郭台铭忽略了很多现实的变化。
“世界工厂”不再与中国画上等号，“人口红利”不再由中国自顾独享，两大趋势已自2007年慢慢发酵，但郭台铭却一直没有大动作响应。
毋庸置疑，郭台铭是全世界高科技台企，“力用大陆”最成功的。“他很幸运，过去20年就用这一模式。”宏碁创办人、智融集团董事长施振荣说。
施振荣强调，以台湾高科技的企业发展史来看，最多10年时间，就要面对转型的阵痛。
的确，过去的成功经验，不代表转型一定会顺利。如果方向不对，导致产品、服务走上歪路，公司倒闭关门的所在多有。
“未来10年内，你的组织将被迫以前所未见的方式改变！不是调适成功，就是败下阵来；不是组织革新，就是经历痛苦的组织再造。”这是英国管理大师、伦敦商学院（London Business School）教授哈默尔（Gary Hamel），在《管理大未来》一书中提出的观点。
哈默尔发现，在全世界各地，越来越多的企业组织，正进行一场茶壶内的管理革命。他强调，类似谷歌这些互联网公司的创新管理法则，对于全世界的管理者来说，都是很有启发性的。组织是否一定要这样设计？组织内外永不止息的变化，是否让高位的管理者疲于奔命？要解答这些问题，确实不容易。
郭台铭自己也观察到，“下个50年将是互联网经济时代。在我来看，网络的发明代表第三次工业革命时代来临，正创造许多新商业模式”。但他却没有据此积极应变。
真的不能再一招半式打天下了！郭台铭习惯的军事化工厂管理、大规模流水线、不问生死的执行力，显然已经走到了瓶颈。
过去20年，台湾企业利用大陆廉价劳动力，创造了全球代工业传奇，但是也因为将廉价劳动力发挥到极致，而一再失去了转型的机会。如今，代工业者已经被逼到墙角，淘汰的力量也越来越大，因为“cost down”已到了极限。
尤其是以鸿海为首的台湾地区代工企业受尽了所有风险，但是最大利润却是外国的品牌大厂。苹果公司毛利率40％，鸿海却不到10％，还要承担汇率风险，一部iPhone 4售价499美元，组装赚不到12美元，就算靠着零部件合并采购多赚些利润，但不能否认的是，富士康终归只是赚辛苦钱、小钱，苹果赚的才是大钱。
如果拿鸿海与宏碁相比，更可看出品牌与代工生意有着强烈的对比。宏碁目前全球仅6000名员工，但2009年创造了5738亿元新台币的营业收入，也就是说，员工数只有鸿海的1％，但营业收入却有鸿海的五分之一，可以显示出品牌经营的效率。
再比较韩国三星与鸿海两大集团，更有意义。三星集团去年营业收入达4.8兆新台币，鸿海集团则在2.8兆新台币，但三星员工约20万人，鸿海则有近90万人；在员工平均年薪部分，三星为4.8万美元，鸿海则只有4086美元。简单地说，三星只用不到鸿海四分之一的人力，每名员工平均薪资待遇是鸿海的11.7倍，更创造出鸿海1.7倍的营业收入。
三星与鸿海都是电子业中的标杆公司，也是韩国与台湾地区经营效率的指标企业，早期三星也是以代工起家，但20世纪80年代后，努力发展自有品牌，并维持很大比重由自己工厂生产制造，不太委外代工。因此，拿来与纯制造代工的鸿海相较，更能看出三星在跨足品牌经营后，为企业所创造出的附加价值与竞争优势。
不要说苹果赚走了大把创新利润，鸿海只能赚辛苦的零头，甚至是韩国三星，也都表现优异。这让台湾地区的代工业者不得不思考下一步路该如何走。
另外，对鸿海来说，这座孤立的“紫禁城”，也不能够再与世隔绝。
一般来说，企业与社会，是两个彼此提供养分的群体。
企业常常会抱怨社会压力、政府管得太多、税收得太重，社会或政府人士则会埋怨企业对社会不够关注、不重视社会责任、回馈得不够多。
但是，这样在言语上与社会、政府彼此倾轧，通常只会发生在小格局企业中。事业规模做到像鸿海这么大，则企业与社会的共生共利关系，就非常显著。彼此已经很难再有你我的区分，更不能够将对方视为对立体。
但郭台铭与鸿海的格局，似乎没有真正提升上来。
社会上的劳工社福团体，当然要为弱势者讲话，政府官员也不得不以招商为己任，这两股倾左与倾右的势力，小企业固可在其中寻求妥协平衡，但大企业却该提高层次，寻找一个更高的平衡点，不偏不倚。
当鸿海发言人传出郭台铭“对台湾感到痛心”这句话时，就是在对“台湾社会”发表负面言论，但没想到鸿海自己也是“台湾社会”的一分子。
这样的一个策略，恐怕不是郭台铭如此国际一流的企业家所应有的高度。
跳楼事件发生以来，全球代工的威风猛虎，如今竟成了人人喊打的落水狗。肖虎、崇虎的郭台铭，本命年这一劫，看来很不好受，但或许也是个让他彻底反省的好机会。
他山之石，可以攻玉。美国软件巨擘微软，也曾因为市场垄断与窗口操作系统定价过高，饱受各国司法体系与市场批评。但如今，微软创办人盖茨夫妇积极投入慈善事业，持续在爱滋病防治以及投入基层教育体系的努力，已经逐渐得到国际间广大认同。
这几年来，对微软的攻击，力道确实微弱了不少。这样的范畴，不只是底层的公关策略而已，而是很高层次的回馈社会机制设计。
相信郭台铭未来一定办得到。
