所谓制造，是要用血汗追求连续把产品做到完美，这比一般的完美多了更多辛苦的历程
苹果的最爱！如果这世界少了富士康怎么办
大家都知道，郭台铭把他的客户，分为一军、二军、三军。
一军，指的是苹果、惠普、戴尔、思科、诺基亚等一线国际品牌，这些量大、采购金额大的国际品牌。简单地说，就是按订单大小来分。
近年的一个有名的故事是，鸿海资深副总经理谢冠宏，为了要郭台铭接下美国亚马逊（Amazon）Kindle电子书的订单，甚至扯下自己脖子上的员工证丢在桌上，对老板大吼说：“不做这个生意，我就辞职！”
因为在2008年以前，电子书产业尚未成气候，Kindle的订单规模，更是小得让郭董不愿意拨出产能，却因为谢冠宏执意投入，终于让郭台铭点头。但郭老板也撂下话：“赔完这笔钱就收！”
没想到在这个带有意气之争的赌注之后，鸿海又陆续接下索尼（SONY）、邦诺书店（Barnes & Noble）电子书代工订单。原本一个小冷灶，越烧越旺了。
由此可以看出，亚马逊虽然是世界最大的互联网书店，但在郭台铭心中，当时可能连“三军”都排不上。
如果讲他心中最爱的“一军”客户，则是非苹果莫属。iPod、iPhone、iPad，个个都是鸿海出品。
2009年，鸿海为苹果代工的员工人数约为30万人，2011年预计增加至35万人。这比竞争对手纬创力、广达、仁宝合计的13万人，纬创力与Jabil合计的20万人还要多。
一位外资分析师指出，除非竞争对手能将生产苹果产品的员工人数拉高3倍，否则将难以撼动鸿海的主导地位。
“苹果＋鸿海＝热卖”的胜利方程式，显而易见。这位分析师说，很难让客户忽略鸿海的价值。郭台铭的“价值”远超出他的“价格”。
苹果的麦金塔电脑“G5”，原来在日本做研发，后来鸿海接过来制造生产。不过，日本很多真正的技术都不愿意提供给鸿海。郭台铭回忆说，从接到G5订单，到大量生产的时间非常短，苹果负责采购的人员还特地打电话给他，希望他能够多关注一点。
郭台铭说，G5很漂亮，手提的地方是一个弧度，像玻璃的一面，是直角，一定要用手去测试，才知道会不会割伤。于是他自己走到第一线，拿手去测试那个锐角，结果这位大老板的手被割出一个大伤口，流了好多血。
鸿海员工看到郭台铭的手流了血，就发现这样设计会割手，非改不行，就这样把这个问题解决了。
“做一个主帅，用行动表现，胜过讲100篇演讲。”郭台铭说，美丽的辞藻，不如以身作则，他认为员工对管理层的信任都是从这基础开始的。
台大教授李吉仁观察，鸿海是绝对的责任制。他分析说，只要员工有足够的责任心，就会对自己该做的工作负责，而企业不只要有责任心，还要有绝对的责任心，也就是说，你今天承诺一个目标，就要达成。企业在持续长大的过程中，必须养成这个习惯，否则还没有长到像鸿海这么大之前就活不下去了。
如今鸿海针对苹果的营业收入，则将从2009年的3200亿新台币增加到2010年的6300亿新台币，2011年则可能达到1兆新台币，年年都要翻一番。
以最红火的iPad来说，2010年鸿海的iPad出货量，预估达1500万至2000万台，2011年可能达到3500至4000万台。
从这些数字可以看出来，苹果有多么倚赖鸿海。虽然苹果在挑选代工伙伴时，也想要“分散风险”，但要找到取代鸿海者，是何其困难！
郭台铭的语录是，让我们抢救水深火热的客户吧。另一句是，我比客户自己更关心客户。
因为在高科技行业委托外包趋势越来越盛的前提下，富士康是最大的受益者。
戴尔（Dell）在2010年外包生产的比例将高达80%，高于2009年的43%。联想（Lenovo）计划外包比例将从2009年的35%提高至55%。
以思科来说，在奉行“无工厂主义”的前提下，大半产品也都是交由富士康制造。
在龙华，有好几座工厂都是专门生产思科产品的。2005年前后，思科总部还曾提出一个要求，希望在这些工厂外都打上“Cisco”的大字，如果有政坛或产业界的重要人士来访，同样可以显示出思科与中国的密切关系。
一位鸿海高管分析，鸿海在网络领域的布局，不比外界想象来得迟。在2000年网络股灾前，郭台铭就一直鸭子划水，默默吃进思科网络设备订单，每年皆达100亿新台币规模；迄今思科对鸿海采购金额，增长幅度更是以倍数计。
思科与华为是水火不容的敌手，但他们都选择富士康作为代工伙伴。
华为早期是把网络设备的机箱交由富士康生产。因为华为发现，在自己工厂做机箱，统计一下成本费用，还不如直接请鸿海量身定做来得便宜、来得快。
诺基亚是手机品牌委托外包生产最谨慎的。鸿海通过并购原本的诺基亚在芬兰代工厂艺模公司积极示好，花了百般力气才打进供应链，六七年来，随着诺基亚的脚步，亦步亦趋在北京亦庄、印度清迈设厂。
现在鸿海在中国大陆、芬兰、丹麦、匈牙利、巴西、墨西哥都有厂房。除了在北京亦庄的星网工业区紧邻诺基亚外，芬兰、丹麦的厂房接收诺基亚过去的代工厂艺模，匈牙利厂和诺基亚的厂房只隔一条5公尺宽的街道，两家公司合作之密切，不言而喻，匈牙利厂主要供应欧洲需求。
现在不管诺基亚需要什么服务，富士康都能“使命必达”，一部手机从零部件到半成品有许多工序，不管诺基亚要零部件还是不同程度的半成品，富士康都能提供。
郭台铭曾说，要选对客户，质量不够好人家也不要你，价钱不够好也不要你，所以策略和方法不要弄混。策略就是方向，客户选不好，忙了半天白忙。选对了客户，你决心要把这事做好也要有方法。方法是什么？质量做好，价格有竞争力，交货服务要好。
他强调，今天策略选对了，就看执行力。鸿海最看重的三项是，质量、价钱、速度，没有什么冠冕堂皇的话。质量比别人好，价钱比别人低，速度比别人快，这种东西是说得容易，做得难。
举例来说，鸿海代工索尼的PS3电视游戏机，日本人把工作交给鸿海，鸿海必须要慢慢做到他的质量、他的价格。因为日本人让鸿海从零件开始一步步做，一点一滴，花很长时间才得到这个客户。
郭台铭分析说，因为电视游戏机硬件不赚钱，要从软件赚，因此日本人更要找价格便宜、质量又好，又能大量生产的供货商。
现在来看，鸿海虽然是家代工厂商，本身不拥有品牌，但鸿海以其优异的研发与生产能力、工厂管理专长，把自己的地位提升到国际品牌大厂 “伙伴”的地位，而非一个只能看品牌大厂脸色、求取订单的被呼来唤去的角色。
郭台铭回忆说，鸿海一开始做电脑零部件产品时，竞争对手卖1元，为了争取生意他只能卖0.65元，可是鸿海还有钱赚。第二个阶段，竞争对手卖1元，他卖0.85元，因为鸿海已经让客户了解，他的质量比较好。第三个阶段，鸿海跟客户同步研发，竞争对手卖1元，鸿海也卖1元。
这时候，由于技术门槛越来越高，竞争对手在自己摸索、没有与客户携手研发的前提下，成本就比不过鸿海了，市场占有率也就节节败退。
的确，郭台铭对鸿海的思考是建立在他对趋势的判断上的。他认为，当计算机整合的脚步越来越快，主板设计越来越简单，整台计算机只剩下几个重要零件组合起来就能完成的时候，PC就不是电子业，而是机械业了。以鸿海过去打下的机械、模具根基，“现在不用我们去找，客户也会自己来找我们”。
郭台铭强调，不管现在是不是鸿海的客户，“如果你不把他当客户，他就永远不会是你的客户”。所以，不管鸿海当时有没有订单，只要是足够大的客户，鸿海就会把销售人员丢在那里。
这样不屈不挠的精神，造就了鸿海帝国。
联想集团董事长柳传志回忆说，在2000年前后，富士康跟联想的营业额还差不多。
但现在，联想集团的营业额还不到富士康的1/3。
如果从2010年的美国《财富》杂志500强名单来看，富士康的营业额规模，达到第112名，跑得比众多客户还要快！
诺基亚排名120，戴尔排名131，苹果排名197，思科排名200，英特尔排名209，华为排名397。这是郭台铭厉害的地方。
古堡招待顶级客户
客户全都是全世界最有钱的跨国公司首席执行官，郭台铭的交际手腕，自然很有一套，最显著的例子就是他的捷克古堡。
位于捷克首都布拉格东边的库特霍拉镇（Kutná Hora），占地约25公亩，外加一座拥有120公顷的高尔夫球场，四周均被浓密的森林拥抱。从空中鸟瞰，就是一座森林中的城堡。
2002年，郭台铭在捷克购买古堡，并以前妻林淑如的英文名字“Serena”命名，让人赫然发现这位科技大亨原来也有浪漫的一面。古堡正式名称为 Casa Serena（瑟琳娜之家）。
