执行，准确地说，就是系统化的流程，它主要包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进及相关责任的落实。另外，它还包括对企业所面临的环境作出假设，对各个环节进行综合评估，对各个部门进行协调，将战略与运营相结合等。换言之，执行的特点就是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。
可以说，有执行力，才有竞争力，这是被普遍管理专家都一致认同的观点。执行力既是企业战略得以落实的关键，同时也是战胜竞争对手的关键。一项调查表明，公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高级管理者，还在于一批具有不折不扣完成执行任务的人。
在执行的过程中，命令是最为常见的信息传递形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是执行工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到预期的效果。这种打“折扣法”，在我国现有的企业管理中时常是有的。
“打折”是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去，便要打折，以此招徕顾客。对于打折，老百姓总是喜欢的，而商家往往也能获得利益，真可谓皆大欢喜。
可是作为一个领导者，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，就意味着你的工作受到了干扰和阻碍，那么在关键时刻很可能会影响到大局，更谈不上执行的效果，对此必须正视。须知让命令执行下去是硬道理。
王经理调到了一个新的部门。他听说部门里有个小徐，精通业务，很能干，就是有点我行我素，自己喜欢干的工作就好好干，不喜欢干的工作干脆就撂挑子了。前几任经理一直没有把小徐的毛病改好。王经理上任第三天就把小徐找来，把部门一项最琐碎的任务交给了小徐，小徐列举了一大堆理由要求调换，王经理一口咬定非小徐莫属。小徐心里一万个不乐意，任务是接下来了，小徐心里想：反正我不干，我干别的，你也不能说我没做工作。
王经理见小徐无动于衷，看在眼里，记在心上。过了一周，他找来小徐说：“小徐，我在交待任务的时候可是说了它的紧迫性，不过这一周下来你的工作没有什么进展。我从下周开始只让你做这项工作，其余的工作一律不用你做，要求你月底必须干完，如果你有困难就及时提出来，我会尽量满足你的要求，一周后我再检查你的工作情况。我相信你的能力。”
小徐把经理的话当成耳旁风，也没放在心上，依旧是老样子。一周之后王经理拿出了杀手锏：“小徐，你的任务毫无进展。主要是你一再拖延。看来你是不能按时完成任务了，我只好让别人来做这个工作。至于你嘛，我只能考虑把你分到其他部门去了。你考虑好了再来找我吧！”
这一下子，小徐坐不住了。再按以前的样子，自己就会失去这个位置了。他终于明白了自己的错误，于是找到王经理，检讨了自己的错误并按时完成了任务，以后再也没有违背过王经理的命令。
可以说，领导执行中的职责，不是在于凭个人力量达成某项目标，而是要实现能使下属严格执行任务，和激发下属能力与意愿的条件。
发布命令不只是张纸而已，是领导、是管理者威严的体现，如果命令是正确的，就不能让下属满不在乎。同样，管理者发布的命令也要恰当、合理，避免让某些下属认为是有机可乘。只有最恰当的命令、最正确的命令才是最有效的命令，这是常理。作为管理者更应精通此道，否则在工作中，就会走弯路，比别人慢半拍。管理者掌握了下命令的技巧，命令已经“不令而行”了。
那么，如何才能让你的下属更加彻底地执行你的命令呢？
简单地说，就是你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：服从命令是天职。命令下达后绝不允许在执行中打折扣。
下达命令时，告诉下属做什么这是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果管理者想要在你所选定的领域中获得高度的成功，就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味地靠着蛮力强迫下属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。同时，也要让下属明白，命令是不能被打折扣的。所以，宣告各项决定时，用词要精练，越简短越有威力。省略所有的口头语，“这个”、“那个”之类的话会使你显得优柔寡断。规定就是规定，没有任何缓和的余地。要在大脑里树立起这样的概念，该说两个字时绝对不多用一个字，让你的下属不存在任何僭越的心理。最终，他们自然会被你的威仪所折服。
19世纪，英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人行为的思想时得出结论说：“人是被话语统治着的。”你可能用话语为你的思想和感情服务，你也可以用你的方式去指挥别人按照你的意志行事并为你的目的服务，你还可以下达被认真贯彻执行的命令。
智慧箴言：
领导是组织机构的中坚力量，其执行的管理能力决定着一个组织的兴衰，也决定着组织执行力的强弱。
·有效的打造执行力
有效的打造执行力是强化执行力的重要方面，是保证目标得以优质实施的重要保证。其重点有如下三个方面：
首先，要具备良好的心态。心态是影响执行行为的首要因素。管理学上有一句话叫“态度决定一切”。其实，人与人之间往往只有很小的差异，但这种小的差异却往往造成巨大的差异，这种小的差异就是态度积极或消极，巨大差异则是成功或失败。现实中，失败平庸者居多，主要就是败在心态和观念的消极退让，“世界上没有一件伟大的事情不是由于热忱而成功的”。
其次，必须重视培养下属的执行力。中层领导是策略执行最重要的主体，并非说管理者每件事都事必躬亲。优秀的中层领导不仅自己具有很强的执行力，而且要能训练出一批一流的执行人才。执行力的提升应该是整个企业的事情，而不只是少数管理者的专利。中层领导如何培养下属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。他应该把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会，把每一件托付给下属的事当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步当作自己的进步。下属的能力越强，表明你的能力越强，表明你的执行力也越强！
最后，中层领导应致力于营造执行力文化。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此，中层领导很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能够多花几分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么管理者的策略自然能够彻底地执行。
拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。只有依靠企业文化，才能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，“执行”也不例外。我们发现优秀的企业，其内部都有一种很强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心、强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。
管理者要明白，策略原本就是为执行而拟定出来的。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。而对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化！以执行为向导的企业，策略的实施能力会优于同业，因此，它们会更优秀、更出色。
智慧箴言：
每个企业的问题都会层出不穷，有执行力的管理者则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，并加以解决。
·出令谨慎，令出如山
用权要立足于“管”，这里有一个问题是领导者务必紧握不放的，那就是一定要做到出令谨慎，令出如山，这样，其主导思想才能迅速化为下属的具体行动，才能管出效率、管出成绩。
治军讲究为将者一言九鼎，让士兵感到军令如山倒，没有讨价还价的余地，这是一个大将所应有的魄力。在企业中，管理者就是将军，一定要拿出将军的魄力去向员工传达自己的意识，做到下令要严肃，令出必遵循。
在企业管理中，当你为了集体利益而不得不损害你的某位属下的私人利益时，你可以直截了当地命令他，以显示出你的领导的威严。比如，当你要求司机明天晚上务必把车子开到公司来送你去会谈，而他却打算请假参加一次晚会，在经过你的劝说仍不能生效时，你就应该拿出领导的威严来，直接命令他：“明晚七点务必把车开到公司来。”这就是你解决问题最有效的方式——你为了保证执行力，不得不用的命令方式。
但应该注意的是该命令时不可犹豫，而不该命令时也不能随便下令。作为一名领导，最忌讳的就是滥发命令。随意施令将会大大损害你的领导威信。这也是命令，那也是命令，不分青红皂白，不辨明暗是非，结果只会使你的属下感到反感，他们就会把你的命令看轻，甚至不屑一顾，不遵照执行，如此，你的威信就一落千丈。
有这样一种说法：领导权越大，地位越高的人，越是不会随意地发号施令。
情况可能就是这样的，因为高级领导们知道自己命令的重要性，是不可滥施的，而那些职权并不是很大的小领导们，好像是为了过足领导的瘾，产生一种领导怪癖，到处乱发命令，指挥别人做这做那，走到哪，哪里就会听到他扯着嗓门下命令，要求别人遵照执行，在他所领导的小范围内出尽了风头。这样的领导恰恰是难以保证实实在在的执行力的。
作为一名管理者，如果习惯于随意滥下命令，那将会造成许多不好的后果，只会使用命令来领导别人的人，绝不会成为一名杰出的管理者。这种随便滥用命令的管理者将会失去属下的民心，得不到属下的支持和拥护，注定会失败。因为民心相悖，是导致一个人失败的关键性因素。如果你的随从者对你说“既要我们这样做，又要我们那样做，一时东一时西，完全没有一个准确的目标，最后事情办糟了，那可就不是我们的错了。”那么你所领导的集体就不再是一个具有很强凝聚力的坚强的团体，如果每个人都只是按照你的命令行事，那么这个集体就失去了生存的活力，变得停滞、呆板。
一方面，管理者下令不能随便；另一方面，在下达命令后，管理者一定要做到令出如山。
当你下达命令之后，可能还会有些故意不听号令，他们或许是性情乖戾的员工，或者是与你同期进企业的同事，也可能是比你年长的员工。这时，不管是什么人，你都必须毫不犹豫地拿他开刀，否则有令不行将是常有的事！
另外，在工作中也要注意，总有一些员工心怀叵测，在你下命令时故意装作不明不白。对付这些人，你必须始终抱着一个原则：令出如山，不可动摇！只有这样，你才能在下属当中建立起领导应有的绝对权威！
当然，在现实生活中，并非一切都很顺利，有些时候也会遇到阻碍而无法达到预期的工作目标。比如，没有按你的命令达到预期的营业额，经费超出预算，拿不到预约的原料，无法在约定期限内交货，无法回收成本等等；或许你也可能听过员工的埋怨：“这很难办呢！”“请再多宽限几天。”“我已经尽力了。”此类问题的处理基本原则是，你不可轻易地与员工妥协。虽然达成目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，最后任务的内容就变得含糊不清。此时你需要坚定地重复你的命令，并大声地激励对方：“不要净说些丧气的话，努力去做做看！”
在这样鼓励与责备共存的话面前，大多数员工都会奉命行事，并在工作中发挥最大的潜力，让你的命令真正地得到贯彻实施。对于那些拒不从令的员工，你只能动用“军法”处置，记住，他们挑战的不仅仅是你的命令，更是你的权威。
智慧箴言：
发出正确有效的指令，其要点是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。
·让下属清晰你的命令
发布命令是领导的日常工作之一，也是领导进行有效管理的一个重要技巧。你的命令能否得到贯彻执行，与你的员工对命令的理解程度有很大关系。简单地说，他对命令理解的程度高，执行起来就会非常顺利。所以，管理者在下达命令的时候，一定要让下属清晰明确。
在企业内部，指挥失灵是常有的事情，但是很多管理者却找不到导致这种结果的原因。所以，管理者与员工之间无形中就隔起了一堵“墙”，如果你已经感觉到了“墙”的存在，那么就试着去推倒它吧！
那么，如何才能让员工完全理解你的命令呢？以下三点是管理者必须注意的：
首先，管理者在面对员工说话的时候，不要站在自己的角度去说，要站在员工的立场思考问题。因为你说的话你自己是理解确切的含义的，但是你不能保证员工也和你一样理解。就像员工最关心的事你未必最关心，而你的想法，他们也未必能够理解。不要抱怨员工脑子笨之类的话，因为每个人所站的角度不同，作为员工他们内心里认为自己只是员工，没有必要像管理者一样考虑那么多。所以，在管理者与员工沟通的时候，一定要与员工换位思考，他们不能站在你的角度思考问题，你就站在他们的角度去说，以便让他们理解你所要表达的意思。
钟雷是一个日资企业中的中国籍雇员，在制造部门担任经理。刚上任，他就对制造部门进行改造。但是他发现现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。他借鉴日本母公司的生产报表，设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在他的桌子上。这让他很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。
没有过几天，却出现了一次大的品质事故，但报表上根本就没有反映出来，钟雷这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，钟雷多次找工人开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果，但过不了几天又返回到了原来的状态，这让钟雷怎么也想不通。
其实，钟雷的苦恼是很多企业中的管理者一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解他的指令，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调，开会，效果是不明显的。
虽然钟雷不断强调认真填写生产报表，理论上可以有利于改善，但工人们并不能像钟雷一样去理解报表的重要性，他们认为这和他们没有多少关系，其一不影响他们拿工资的多少，其二也无关他们的福利待遇。
后来，钟雷明白了员工们内心里所想的和他们所关心的，就想出了一个好办法：将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们这才知道认真填写报表是与自己的切身利益有关系的，开始重视了起来。
所以，管理者必须把握员工的心理，找准他们最关心的问题，站在他们的角度和立场，设身处地地为他们着想，这样下达的命令才会被执行。
其次，你要确定你的语言和方式员工能够接受。林先生是某广告公司的经理，由于公司与电视台签订了合同，承办了电视台半个小时的汽车栏目。为了更好地办好这个栏目，公司给他配备了两个助手，小刘和小王。其中，小刘非常有能力，但优点明显的人，缺点往往也同样明显。林经理与两个助手在工作中难免会产生一些摩擦，有时会因为一些小事情产生争执。一天，因为林经理修改了小刘的方案，两个人产生了争执。林经理随口说出：“不行咱就散伙吧。”小刘听了后没有再说什么，但是，从那天起，两个人之间的矛盾逐渐加深。
后来，另一个助手小王对他说，小刘几年前离了婚，所以对“散伙”二字特别敏感。刘经理这才恍然大悟，自己无心说出的话竟然触动了小刘心底里的伤痛，伤害了他。
所以，管理者在沟通前应该认真思考对方能够接受什么样的语言，什么样的方式，要选择对方能够接受的方式方法进行沟通，这是沟通获得成功的一个很重要的步骤。在实际中，很多管理者往往会忽视这一点。
第三，管理者要明白不同的人理解问题的方式不同。人是千差万别的，一千个人就有一千种思维。比如，你可以试着让不同的人去对一条狗发表自己的意见。有的人可能会马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？而有的人则会问狗是否很脏，咬人吗，有没有打预防针……仅仅是一条狗，大家对它的态度却是如此分明，甚至可以理解为相反的意思。
看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在管理者下达命令的时候，要明白当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的员工会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的。管理者在下达命令时，要明白自己面对的是不同的人，所以在说话的时候一定要采取不同的方式，否则将会大大影响下达命令的效果。
下达命令的时候，不懂得换位思考，或者说话的方式对方无法接受，这都是导致指挥失灵的原因。语言是沟通中主要的武器，如果你的语言让人无法理解，那么你下达的命令，别人自然无法去执行。
·慈不掌兵，义不守财
管理者的最大职责是为企业创效益，而不是像幼儿园的阿姨讨小朋友欢心那样去讨员工的欢心。如果你一味地求慈寻义，只会宠出员工们的怠慢之心，致使整个企业人浮于事，企业的生存与发展又从何谈起？有句古语叫做“慈不掌兵，义不守财”，说的就是这个意思。
《孙子兵法》有言：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。可见，掌兵不是不能有仁爱之心，而是不宜仁慈过度。如果当严不严、心慈手软，姑息迁就、失之于宽，乃至“不能使”、“不能令”，当然就不能掌兵。
《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队练兵的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道，“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，他们步调整齐，动作规范，真正成了训练有素的军人。
在企业中，孙武所遇到的这种情况也屡见不鲜。管理者也应该像孙武一样，用一些有力的手段来压住企业自由散漫的风气，让员工对你的权威不敢小视，这样才能有效地管好员工，管好企业。
这是“慈不掌兵”，下面再看“义不守财”。
所谓“义不守财”原意是指世上忠义之士好友众多，然好友则必然重友而轻财，他就是所说的仗义疏财，所以义者不宜守财，也守不住，因为他们不在乎财。
其实朋友多了本是件好事，俗话说“多个朋友多条路”，作为管理者若能把员工像朋友一样对待，好处自然很多。但你也应时刻记住自己的身份，你和员工之间平时可以是朋友，但在企业中的上下级关系却是不以忽略的。作为管理者，你应做的是为企业聚财、守财，而不是慷慨地散财。企业作为一个以盈利为目的的组织，其存在的初衷和最终目的就是要求财，如果你一味地慷慨大方，只能让员工消极怠工，也只会让企业无从发展。
清朝的康熙皇帝是一个以仁义著称的君主，从他对奸臣鳌拜的囚而不杀便可看出来。到了晚年，康熙的这种性格显得越发突出。为了杜绝贪污，他设制了一种制度，即生活贫困的官员可以从国库里借银子，待生活好转后再还给国库。于是许多京官外官就纷纷把国库当成了自家的金库，无论真穷假穷，都向康熙伸手，一“借”就是几万两。康熙也有求必应，慷慨解囊。谁知银子一借便有去无回，致使国库亏空。讨债时，大小官员又“哭穷”，拒绝还钱。以仁义为怀的康熙下不了狠心，只得不了了之，导致康熙末年财政赤字、国库空虚。
康熙帝最终明白了自己的弱点，所以在临终前将皇位传与了以阴狠著称的四阿哥胤禛，即后来的雍正帝。雍正登基后，立即大刀阔斧地整顿吏治，下旨将亏空钱粮各官即行革职追赃，不得留任。后以户部库存亏空银250余万两，令历任堂司官员赔补。雍正元年，被革职抄家的各级官吏就达数十人，其中有很多是三品以上大员。雍正帝利用这种手段，终于弥补了国库的亏空，并且使吏治为之清明，国家富庶，为日后的乾隆盛世奠定了坚实的物质基础。
“慈不掌兵，义不守财”是治军理国的大智慧，也是管理员工、树立威信的大谋略。管理者应该把这句话作为自己的座右铭，让这种意识深刻地印在自己的心中，如此才能管好员工、治理好企业。
智慧箴言：
领导者的魔力并不在于其个人的能力，而是在于通过自己的影响让别人充分执行，从而创造一个让他人服从与信仰的环境。
·把监督贯穿于命令的执行中
不被执行的命令是毫无作用的。因此，管理者应当在下达命令后，要用监督保证命令的实施。切记，即使在你日理万机、十分忙碌的情况下，也不要放弃监督的权力！
为什么有许多命令或批示下达后总是受阻呢？就是因为有的管理者没有监督自己的命令执行情况。
管理者发布一条命令，当得知大家听明白后，便感到心满意足，认为自己做了一件很棒的事。然后就放心地回到办公室，以为万事大吉了，天下太平了。
不要以为你的命令将被执行得适当而迅速，你可以高枕无忧地去休闲，事情绝对不会像你想象的那样顺利。如果没有监督，大多时候，你的命令就得不到真正的执行，不检查总会有疏忽。
就像授权一样，要信任，但也不能完全放手不管。管理者在下达命令后，要适时地检查员工的工作，以便督促员工能够很好地执行你的命令。监督过度会破坏员工的主观能动性，监督不够同样对执行命令也很不利。
要进行有效的监督，不妨遵循以下几个原则：
1每天要专门拿出一点时间检查工作。
每天都要检查你所管辖的工作的一部分，但不要每天都在同一时间检查同一内容，要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要两班倒的话，夜晚也要检查。当然，不要让任何人置于监督之外。
2要有选择地进行检查。
如果每天的工作繁多，那么你就要有选择地进行检查。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。
你最好在检查之前确定一个重点，如此就能做到有的放矢。如果你是一家酒店的经理，那么你最好每次检查的内容都不要少于3项，但也不要多于8项。每天都要有所变化，这样，用不了多长时间你就会把店内全部的工作程序、服务流程、顾客满意度和工作任务都检查到了。
3永远要越过权力的锁链。
这一点是绝对必须的，毫无例外。没有其他任何类型的检查是会令人满意的。不要问你员工的管理人员他们工作得怎么样，你知道他们会怎么回答。你必须亲自到工作场地去了解实情，只有这样你才能看到你所想知道的东西。作为一种礼节，那个部门的管理人员肯定会跟你，但你不要问他任何问题，你要对他管辖下的员工提一些问题，这是你能够得到直接回答的惟一途径。
4要多问问题。
要记住，你检查日常工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心地听取回答，让你的员工告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的，毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。
5重新检查你发现的错误。
如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。
切记，一个命令如果缺乏监督和检查；那么，就和没有这个命令毫无区别。
·注重细节，强化执行力
任何执行都是一个过程，那么执行的好坏往往就体现在细节和过程之中。为此，对细节和过程的注重，也是强化执行力的关键，因为执行力体现在过程和细节中。对于一个有执行力的管理者来说，应该多检查各个工作过程，少责备单个员工，对于自己所管理的员工一天都在做些什么，工作进展如何，工作中遇到哪些难题，以及今后的解决方法是什么，需要做出哪些改变，管理者的心中都要有一个数。
有些企业领导根本不注重工作细节和过程，他们从不下入基层同基层员工接触，不了解基层人员的真实想法，更听不到他们所要表达的心声，一些执行细节常被曲解，使执行达不到所要求的效果，只有注重工作过程和细节的管理者，才能发现工作中的问题，并提出相应的改变，使执行变得轻松起来。
美国的一位企业管理专家说过：“魔鬼藏在于细节之中”。人们在工作和生活中，常常忽略了细节，而一些问题的关键，即“魔鬼”往往藏在细节之中。不注意细节，解决不了问题的关键，这是很多管理者失败的重要原因之一。
在前几年，美国宝洁公司刚推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额节节攀升，可是这种可喜的局面没有维持太久，企业上升的势头明显降低了。
公司高层于是进行了大量的市场调查。在一次公司召集的顾客调查会议上，消费者感觉汰渍洗衣粉用量大，与其他品牌的同类产品比较，不经济。当企业管理者问到具体原因时，消费者说：“看宝洁的汰渍洗衣粉电视广告时，我们注意到广告中的人倒洗衣粉的时间花了很多，说它洗得干净是因为它用得多所致，算下来，浪费大。”
企业管理者赶快把广告找来，仔细记录了广告中倒洗衣粉的时间，共有3秒钟，而电视中的其他洗衣粉的时间仅有1.5秒。就这么一点细微的差别，已经对汰渍洗衣粉的销售和顾客形象造成了巨大影响。
在市场竞争日益激烈残酷的今天，各种产品层出不穷，即使是同类产品也是这样。而顾客的眼睛是雪亮的，体会也是深刻的，微小的差异就能改变他们对产品的选择。所以，企业中看似一些不起眼的细枝末节，往往决定着企业的成败。
在1851年，为了让不识字的工人正确区别肥皂和蜡烛箱，一位码头搬运工人在宝洁公司的蜡烛包装箱上涂上了黑色的十字。过了不长时间，一个有艺术细胞的工人将黑字改成了一个圆圈套着一颗星星，再到后来，其他的工人就用一组星星替代了原来的一颗星，最后又用一轮残月和一个人的侧身替代了一颗星星。这件被宝洁公司知道后，为了方便工人和顾客识别，将所有的蜡烛箱上都画上了星星和月亮的图案。又一段时日过去，宝洁公司的管理人员认为蜡烛箱上“月中人”的图案毫无必要，于是把它抹掉了。但过了不长时间，宝洁公司收到了一封来自新奥尔良的信，该信是一个批发商写来的，他拒绝接受一批宝洁公司蜡烛的交货，原因是这些箱子缺少完整的“星星和月亮”图案，被认为是仿造的假货。宝洁公司立即清楚了“星星和月亮”的价值，并把它作为注册商标重新使用。
就这样，连新奥尔良批发商在内的很多商户又继续与宝洁公司保持业务联系。作为一名合格的企业管理者，要在管理的过程中，注重细节，明察秋毫，才能够在工作当中比他人更仔细，才能发现问题的真正所在。
很多员工都知道节约光荣，浪费可耻，节约要从一点一滴做起。但有的员工毫不重视，往往忽视眼前的财富，这也是问题所在。看看下面这个故事就可以有所启发。
在日本的一家机器制造厂内，一天，老板注意到装配车间的工人在装配的过程中，随意丢弃一些剩余的小零件，满地都是，有的还已经风化锈蚀掉了，老板看了很痛心，这也是企业的财富呀。
第二天，老板突然到了工厂的装配车间，当着装配工人的面，用尽全力地把一筒硬币抛向空中，任其撒落在各个角落。之后，一言不发地回到自己的办公室。莫明其妙的工人深感奇怪，一边动手去捡地上的硬币，一边又讨论个不停。到了下班前，老板突然把所有装配工人召集起来开会，说：“你们看到钱撒得满地都是，深表疑惑，虽然都是小得不起眼的硬币，却认为是浪费，所以一一捡起来了。同理，你们平时却习惯把螺帽、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却越来越有价值。”
一番恰当深刻的论说，使工人们幡然醒悟，从此以后，再也没有人乱丢零件了。
要想发现企业中的问题，一定要注意一些具体的执行细节，把潜在的危害消灭在萌芽状态之中，而如果真有轰动性的问题发生时，为时已晚，那么企业会费几倍甚至几十倍的努力才能纠正过来，那就得不偿失了。
智慧箴言：
策略原本就是为执行而拟定出来的。执行也是对付变化或转型的最好方法，从某种程度上说，比企业文化或经营哲学都管用。以执行为导向的公司，应变能力会优于同行业，因为它们更能切实掌控情况。
·提升制度执行力的途径
众所周知，军队的战斗力来自于铁的纪律，企业的竞争力来源于严格的制度执行力。如今，制度执行力建设已经成为企业管理永恒的主题。
企业要想做大做强，并得到长足发展，就必须在管理上有所创新，而管理创新的关键，其根本就在于企业执行力的提升。
为了切实提高制度上的执行力，必须注重如下方面：
1、落实制度执行的责任。
管理者要明确各岗位执行制度的责任，每个员工都要明确本职岗位必须遵循哪些制度，明确违反这些制度将要承担什么责任和后果。各单位、各部门负责人对本部门及属下员工的制度执行情况承担领导责任和连带责任，一级对一级负责、一级一级抓落实，对员工违反制度的行为，要问责于其所在部门、单位的负责人。作为各单位、部门的负责人特别是县级公司高管人员，不仅自己要严格遵从各项制度，还要加强对属下员工的教育、管理和监督，确保每位员工按制度办事，并主动承担起领导责任。
2、完善制度执行的机制。
一是要建立一个科学的评价机制。对每个岗位、每个员工、每个环节执行制度的程度和要求，都要制定明确的评价标准，既使每个员工了解各自执行制度的程度、要求和努力点，也为组织考核检查员工制度执行情况提供一个可操作性的依据。二是要建立一个有力的监督机制。主要是加强上下级监督，一级盯一级，逐级抓落实；加强平行监督，形成平行分工、互相制约、互相监督的机制；加强组织监督，充分发挥党组织在企业制度建设中的决策、监督和保障作用；加强外部监督，发挥行业管理及行政执法部门的外部监督作用，以弥补内部监督、制衡机制可能失效后而产生的违规行为的监督；加强稽核监督，以最强有力的监督和处理手段，强化制度执行的后续监督，把好最后一道关口。三是要建立一个有效的奖惩机制。通过建立一种奖惩机制，形成对员工执行制度的正向激励，形成对违规行为的有效制约，从而确保各项制度的执行落实。在此基础上，综合运用多种手段兑现奖惩办法，形成引导员工自觉执行制度的长效机制。
3、突出制度执行的重点。
制度建立后，执行的重点在基层，难点也是在基层。首先，各级管理人员要率先垂范。各单位负责人在执行制度上一定要以身作则、敢当表率、一身正气，形成无声的号召力，使各项制度不折不扣地得以执行落实。其次，强化中层干部的执行力。对中层队伍，要以先进的企业文化、科学的管理理念、严格的规章制度、规范的行为准则等加强管理、教育、激励和约束，切实提高其综合素质，使其成为执行制度的中坚力量、骨干力量，对上形成提升执行力的基础，对下产生辐射带动作用。同时，要强化基层每个员工的执行意识。由于他们都处于制度执行的最末端，对上级制定的一些制度的重要性、必要性，往往认识不清、理解不透，直接导致执行意识不强、执行意志不坚，这也是导致一些制度在执行中“上面急、下面却无动于衷”的主要原因。因此，要积极加强制度的教育培训，建立定期强制培训制度，所有员工每年都要接受一定时间的制度培训教育，既要使每个基层员工全面掌握制度的内容和要点，也使其深刻理解制度的意义、作用和落实的重要性、紧迫性，以及不执行可能产生的严重后果，切实增强基层员工对制度的执行意识和理性认识。
4、营造制度执行的文化。
一是要大力倡导先进的企业文化，把提高制度执行力与践行企业文化精神结合起来，在“敬业”中提高执行制度的自觉性，在“勤奋、忠诚、严谨、开拓”中体现执行制度的要求，使企业文化成为员工提高制度执行力的内在精神动力。二是要积极开展一些制度学习宣传活动。通过开展与制度建设相关联的专题座谈、集中宣传、知识竞赛等有意义的活动，寓教于乐，为制度建设、执行营造一个有利的内外部环境。三是要大力宣扬制度建设中的先进典型。各单位要善于培养、发现、宣扬在落实执行制度方面的先进典型，广泛开展正面教育，用身边的典型人和事来激发员工，引导员工的行为。
一个企业想要长期稳定和谐的发展，必须要有一套完善的企业制度做保障，然而只有制度没有执行力度的制度是完全没用的，那只是纸上谈兵而已。所以，一定要将监督贯穿于执行之中。
智慧箴言：
制度是执行的保证，制度是铁的纪律，没有铁的纪律，不会形成健康的组织，也不会有好的执行力。从这个意义上说，制度是执行力的关键构成要素之一，制度是执行力的基础。
五、敢施铁腕：除弊压邪敢出手
作为管理者，你对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就不够称职了。中国历史上的包青天是管人敢碰硬的典型形象。在现代的管人方略中，照样是敢施铁腕才能镇得住局面。对于一些狂放不羁，工作极端不负责任的人，必须果断施展铁腕，以防微杜渐，除弊压邪。
·对不良行为要敢于挥动权力之棒
作为管理者，与员工亲切地打成一片，并保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你亵渎了应该履行的权力，如此就是不称职。凡事都有一个度，员工偶然的一次小错你可以不用计较，但如果员工接连不断地犯错，甚至是故意为之，势必会酿成大错，出现更大问题，这时候你可不能再等闲视之了。铁面无私的管理者强调：对不良行为要挺起腰板管理，千万别手软。
在实际工作中，我们往往难以找到一个绝对有效的是非判断标准来衡量自己和员工的行为。哪些东西可以接受，哪些东西无法令人接受，两者之间的界线往往模糊不清，而且不同的人可能有不同理解。在确定这一标准时，个人的主观判断占有很重要的成分，你必须准确判断出哪些是可以容忍的，哪些是绝对不能容忍的。如果员工在你面前表现很差，那说明他对你缺乏尊重，他也无法实现你对他的期望。作为一名管理者，你不能对此听之任之。
当一个人跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不尊重他人、贬低他人、背后说三道四、衣冠不整、时常抱怨、工作中处理私事、不守承诺、撒谎等等，对这类行为切不可等到事情发生之后再去作决定。
身居管理者之位，你的员工每一分钟都在观察你。你处理不良行为的方式，直接影响到员工如何看待你。你必须在员工心目中建立一个明确的概念，即，让员工在心目中明确哪些是可以令你接受的，哪些则不能。对员工的行为你不必闭上一只眼睛，假装视而不见，因为他们会很快发现这一点。当你在制定一个你可以接受的标准之时，很重要的一点是，这一标准可以成为今后处理不能接受行为的依据。如果某人超越了这一界线，就应与他们谈谈，并找到解决问题的最好办法。经过这些努力，你会发现，每个人将会检点自己的行为，保证自己的行为让每个人都能接受，其中也包括你。
·必要时要果断出手杀鸡给猴看
有时候，属下犯的错误非常严重，你必须执行某种形式的惩罚。当你必须用到惩罚时，你就要用，不要犹豫。拖得越久，对你和应该受惩罚的人来说，日子就更难过，也越容易使别人误解你的惩罚不公平。
如果一个员工很明显地做错了事，或者违反了公司的纪律，其他员工都认为他该受到严厉的批评，而管理者却只简单说了一句“以后小心一点”，便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。不难想象，此事一定会引得大家议论纷纷：“为什么新领导不生气？”“我做错事时被他骂得好惨！”“咱们领导说不定欠了他什么！”如此等等。
管理者这次一旦采取温和的做法，等下回另外一个员工再犯错误时，也就无法批评他了。渐渐地，你的“刀口”越来越钝，最后会落得谁也不敢批评的下场，而无法继续管理员工。所以，该批评时必须大声地批评，不能让员工滋长“特殊”习气。
而且最重要的是，你在众人面前批评某位员工，其他的员工亦会引以为戒。此即所谓的“杀一儆百”，其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。
一家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此，问题仍然无法得到解决。
就在营业部主任思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的一位职员因未遵守缴交期限而发生问题。
营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评道：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”
此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
对于无法当面批评的人，若想达到批评的效果，不妨试一试杀鸡给猴看这一方法。那个当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。
让我们来看一则历史故事：
吴王阖闾将孙子召至宫中，要求用宫女演练并验证其兵法的有效性，孙子欣然接受。
孙子将宫中美女分为两队，指定吴王最宠爱的两位美姬为队长，接着开始讲授操练要领，讲解完毕，孙子问有没有听明白，众人都说明白了。然而当孙子真正开始发号施令时，宫女们笑得乱作一团。
孙子说：“如果由于号令不清而导致士兵们没有按照指令行兵，那么这个责任当属将领。”
于是他将规则重新解释了一遍，再一次发令，宫女们又大笑起来。
这时孙子又说：“如果指令已经解释得足够清楚，而结果还是失败的话，那么责任在于军官。”于是他下令要斩杀被任命为队长的两名宠姬。
吴王见状忙说已理解他的用意，但不需要真的执行军法。孙子不顾吴王的请求执意杀掉了两位美姬，并任命另两名宫女为队长。
当孙子再次发令时，没有人再敢笑了，大家都操练得极为齐整。
所以，领导在用人时，一定要注意用宽严适度的原则去办事。因为太宽松了员工会心不在焉，不当一回事；太严厉了员工也会心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！关键时刻，不要怕杀鸡给猴看。
