领导者在给下属“甜头”时，千万不要忘了“头衔”这块“糖”。荣誉是很多人追求和向往的东西。对于荣誉感强的人，管理者可以根据他们各自的成就和需求给予相应的头衔，以此来激励他们。
头衔能刺激人，能鼓励人们更加努力地工作，也能赢得人们的忠心和热诚。
30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·冈珀斯，在刚刚开始开展他的工作时，感觉到十分艰难。工人们大部分都是毫无组织的，而当时他既没有钱，又得不到足够的外界帮助。
有一天，他灵机一动想出了一个计划。他自己创造设立了一个“民间委任状”，这个委任状的主旨是授予那些愿意组织工会的人一个荣誉称号。在一年中，以这种方式被委任的人就有80人之多。美国劳工协会会员的数目从此开始激增。
没有几个领袖能比拿破仑更清楚头衔的价值了，也没有人比他更能明了人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么迫切了。为了使那些拥护他的人都能牢固地团结在他新创的帝位之下，拿破仑对赏赐毫不吝惜，创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一种荣誉勋章，并且立刻将1500个以上的十字勋章授予他的臣民；他重新启用了法兰西陆军上将的官衔，将这一高位封赠给了18位将官；同时给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。
头衔尽管是虚的，但它们仍然具有非常特殊的功效。当埃默里·斯托尔斯——一名芝加哥的律师，要求成为内阁成员的时候，这对大总统阿瑟来说，确实是一个很棘手的问题。这个人是一个不可冒犯的实权政治家，但这个人同时又是一个“歪才”，决不能委以重任。于是，阿瑟给了他一个“外交考察专员”的头衔，这是个位置尊荣有加，而实际上却是无事可做的一个职务。带着这个光荣的头衔，斯托尔斯得意洋洋地昂首阔步到欧洲观光去了。
在纽瓦克的路易斯·班伯格创建的著名商店中，从来没有用过“雇员”二字。他的每一个员工，都被相互尊称为“同事”。
很多实业界的巨头们，都为他们那些最得力的下属设立了许多头衔和荣誉称号。正是基于这一精神，施瓦布创立了“伯利恒钢铁公司钻石十字勋章”，将它们分别授给那些有功于公司的助理，就像威廉大帝赐予德军将领以铁十字勋章一样。在伯利恒钢铁公司里，差不多有100多人都是施瓦布的勋章公会的会员。这个“钻石十字勋章”被公认为一种业绩优异的标准，长期以来，它是许多公司成员梦寐以求的东西，而那些勋章获得者则以此为荣。
头衔能刺激人，能鼓励人们更加努力地工作，也能赢得人们的忠心和热诚。
许多管理者认为，头衔只是个有名无实的东西，不会有多大的作用，事实上，这个小小的管理细节，却能给你的工作带来很大的动力，其作用是不可小视的。
·高级员工持股的激励效应
西方发达国家的经验证明，高级员工持股是促使其忠实履行责任，强化经营管理和提高企业经济效益的有效方法。外国公司在这方面的做法，一般是制定一套吸引高级员工购买本公司股票的优惠措施，以一个优惠的价格向高级员工配售一定限额的股票，高级员工在认购了这些股票后，在一定时期内不能转让。一些公司甚至根据高级员工的职务高低及责任大小送给一定数额的股票，目的是把他们的个人利益与公司效益连接起来，促使他们认真负责地管理公司和发展业务。
建立高级员工持股制度对于激发这些人的聪明才智和敬业精神以改变公司管理机制，提高公司效益是一条值得探索的道路。这一制度至少有以下几方面的好处：
１．高级管理人员持股制有利于增强高级员工对公司的责任心
高级员工持股后，其个人利益就与公司利益紧密地联系在一起，一荣俱荣，一损俱损。不仅如此，由于员工的职位越高，其所持股份的数额也越大，他的个人利益的收益和风险也越大，责任心也会越强。这种制度对高级员工既是动力，又是压力，但无论是动力还是压力，终归都促使高级员工对企业更加尽心尽责。
２．高级员工持股有利于提高公司的决策水平
在决策不仅会直接影响公司的利益，也会间接地影响到个人利益时，人们就会慎重得多。在有关的决策者对决策的后果并无十分把握时，他的决策过程可能很自然地民主化，主动听取其他管理人员、职工或专家的意见。为了增加公司的利益，同时也使其个人利益最大化，管理人员会反复斟酌、权衡利弊以选择最佳和最符合实际的决策，这在某种程度上有利于减少那些好大喜功、轻率盲目的决策。
３．高级员工持股制可以作为一种动态的奖惩制度
如果高级员工能在任期内得到适当的奖励，卸任后人走茶凉，就只能刺激高级员工在任期内为自己捞足敛够的心态。如果高级员工卸任后对自己给公司造成的困境不负任何责任，利益不受任何影响，那也不能很好地制约高级员工为公司负起长远的责任。因此，首先，让奖惩作用与高级员工的经营效益直接挂钩。如果经营效益好，高级员工会因此得到一份丰厚的回报；相反，如果经营效益差，高级员工的预期个人收益也会付诸东流。其次，奖励和惩罚的力度是动态的，经营效益越好，奖励越多；经营效益越差，惩罚越重。在这种制度之下，高级员工在卸任后一段时期仍可能从公司得到一大笔财富，自己为公司所作的贡献在卸任后仍有回报，这对高级员工来讲是一个有效的激励机制。
·巧用激将法的策略
在一定的条件和环境下，当有些人的自尊心由于遭受挫折、犯了错误因而缺乏信心时，为了使之接受上司的意图或意见，而用语言故意贬低他、刺激他，从而激发起他强烈的自尊心。这即是激将法。
常言说：“请将不如激将”。在人才的运用中，如能够使用巧言激将法，将会收到意想不到的效果。
巧言激将，一定要注意区分对象，根据性格特征因人施法，犹如对症下药，方能于病有益。否则，只会白费唇舌、枉费心机。巧言激将还要看准时机。出言过早，时机不成熟，易使人泄气；出言过迟，又成了“马后炮”。除注意把握时机外，还要注意分寸，运用激将法，不痛不痒的语言犹如隔靴搔痒；但言语过于尖刻，也会使人反感。因而，语言激将要灵活运用。这里介绍几种用法：
直激法：就是面对面直截了当地来刺激对方，羞辱他、激怒他，以使他的自尊心激发起来。
某厂改革用人制度时，对中层干部实行毛遂自荐。能力技术俱佳的技术员小张乃众望所归。然而，不知何故小张迟疑难决。在厂领导的暗示下，一位老工人找到他，言词激烈，“小张，你不也是一位大学的高材生吗？大家都对你寄予厚望，没想到你这么没出息，连个车间主任的位子都不敢接，真是窝囊废！”
“我是窝囊废？”小张腾地站起来，说：“我的大学白上了，连个车间主任也当不了么！”说完就激情满怀地走进厂领导的办公室。
暗激法：有意识地褒扬第三者，暗中贬低对方，运用人们争强好胜的心，激起他压倒别人、超过别人的强烈愿望。
三国时，诸葛亮为了联吴抗曹来到江东，他深知孙权不甘居人之下，轻易不服人的脾性。诸葛亮明知曹军有一百五十万，却对孙权说曹兵一百万，兵多势大，所向披靡。孙权对曹军人数表示怀疑。诸葛亮说：“我只讲一百万，怕吓坏你们江东的人呀。”孙权中计，忙问：“那我是战，还是不战？”诸葛亮乘机说：“如果东吴人力、物力能与曹操对抗，那就战；如自觉不敌，那就投降！”
孙权不服，反问道：“依你之言，刘豫州缘何不降呢？”
此话正在诸葛亮预料之中，于是进一步激他说：“田横乃齐国一壮士，尚能坚守气节，何况刘豫州乃皇室之后，盖世英才，众望所归如百川入海，岂能屈膝投降、屈于他人旗下呢？”
孙权被激得勃然大怒，发誓要与曹军决一死战。
此中的巧妙之处，在于旁敲侧击，刺中对方不甘落后于他人的自尊心，使他萌发一种非要超过第三者，以胜利者的姿态昂然屹立的念头。
导激法：面对不同的被激对象，有时简单的否定、贬低收效甚微，还需要“激中有导”，用明确的或诱导性的语言，把对方的热情激发起来。
例如：某校有一差生爱打架。一次，他打了一位同学还自诩为英雄。老师批评他说：“打架算什么英雄，学习超过他，那才是真正的英雄。”那个学生从此发愤学习，在后来的期末考试中果然取得了可喜成绩。
作为一个公司老板，倘若在言谈中使下属心服口服，必然能在日常工作中达到彼此融和，上下一心，产生良好的效益。
以言谈俘虏对方靠的是聪明才智和日常生活经验的积累。主要方法有以下两个：
一个方法是强调责任：面对对手，如能强调其能力，这就满足了人起码的自尊心，就可轻易“俘虏”他，因为任何人都希望获得别人的信赖和尊敬。即使明知是奉承话，也乐于接受。自我感觉越好的人，越有这种倾向。
日本有一老板想派他的一名下属去边远的地方主持业务。他是这样说的：“那里的业务已乱如一团麻，整个企业都已受到影响，如不及时整顿，必将一败到底。因而我首先考虑到了你，相信只有你才能力挽狂澜，起死回生，使那里的业务蒸蒸日上。”
这位职员被派驻边远地区，心中原本不悦，但听到领导如此信任自己，赋以如此重任，顿时有一股激情自心中腾起，没有理由不去好好干他一番。
另一个方法是笼络感情：当提出的一些问题或条件不利于对方，判断对方听了会感到难受时，就要考虑去说动他的心。此时，处理这一问题的最好办法就是笼络感情。在开始谈话之前，尽量抢先占领对方的感情空间。譬如在谈正题前可以这样说：“当然，我明知你会不满意，还是要说……”，“可能你听了会不愉快”……
只要说出上面类似的话，对方就能消除大半的不快，对你的怨言也会烟消云散，这样，水到渠成地就把对方牢牢地笼络在你的麾下。
·重赏之下，必有勇夫
“重赏之下，必有勇夫”，道出了重赏与激励的重要意义。这不仅仅是人们的一种经验之谈，更是一种在企业管理实践中证实为行之有效的激励手段。战国时期商鞅的“千金立木”之策已为家喻户晓，管理者有必要借鉴一下商鞅的手段，用重赏激励起员工的斗志。
从人的应激力来说，重赏给人的刺激远远大于加薪的刺激。重赏之下可能会使你的事业有一个突飞猛进的发展或获得巨大效益，也有助于出类拔萃的优秀人才脱颖而出，从而使企业如虎添翼，直上青云。
“勇夫”大多是一些工作中的拔尖人物，他们才智出众，工作勤奋，成绩喜人。他们的效率可以是衡量工作效率的一个标杆。企业内部的整体效率提高了，并且高于社会的平均效率，企业才能立于不败之地。对于付出了艰辛劳动而成就突出的员工，管理者要理解他们，关心他们，应有宽阔的胸怀，为他们的成就而高兴。除了口头表扬和精神鼓励，还要以重赏回报他们付出的努力，给他们实实在在的好处，让他们意识到管理者对他的努力是看在眼里、记在心里、落实在行动上的。这样才能在企业中，形成榜样效应。
玫琳凯是一个被报刊称为“娇小女人”、“像木兰花一样好看可爱的女人”，但她同时也是一位成功的女老板、化妆品业中的女强人。为了激励她的推销员搞好推销，她将粉红色“凯迪拉克”轿车和镶钻石的金黄蜂作为公司独特的奖励手段。她规定：凡连续三个月、每个月推销3000美元产品的推销员，可以获得一辆乳白色的“奥兹莫比尔”轿车。诸如此类的奖品随着推销产量的增加而逐级增加，一直到第二等奖品，就是粉红色的“凯迪拉克”轿车一辆，并且在隆重的“美国小姐”加冕仪式上颁发。而头奖则是一个镶着钻石的黄金制作的黄蜂。玫琳凯解释说：
“蜜蜂应该是不能够飞的，因为身体太重，翅膀飞不起来，但是黄蜂却不是这样，它可以飞得很好。”
这些奖励，是真正的重奖，它们不但是价值连城，而且与崇高的荣誉连在一起，这无疑大大刺激了推销员的积极性。
玫琳凯的这种奖励来自于她在史丹利公司工作时的一段经历。那时，有些女推销员工作非常出色，因此获得“推销皇后”的奖励。玫琳凯借了12美元前往达拉斯参加年会，去向当年的“推销皇后”请教她的推销之道。她发誓第二年也要赢得奖赏。后来她的这个目的达到了，可是奖品却只是一个诱鱼用的水中手电筒，对她没任何用处，令她啼笑皆非。玫琳凯由此认识到，在公司里奖励绝不能马虎了事，必须能真心体现出优秀推销员的自身价值。她是个富有想像力的人，于是就有了粉红色“凯迪拉克”和金黄蜂的出现。
在现代社会中，管理者把重赏与对“勇夫”的尊重紧密结合起来，才能使真正有才干的员工在工作中努力贡献他的才能，从而也鼓舞其他员工努力工作，形成人人力争上游的良好局面，从而制造出一伙而不是一个“勇夫”。有众多的“勇夫”存在，企业的兴旺发达也就指日可待了。
七、放控有方：会授权才会控制
现代管理错综复杂，而且大的集团人数机构繁多。一个管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，面面俱到。那么优秀的管理者，其高明之处就在于善于通过授权提升自己的领导力。须知，授权不是交权，也不时大权旁落，而是在明确了相关责任之后，所授予的相应权力。这是管人不败以及提升领导效果的重要策略。
·授权时一种重要的管理艺术
所谓授权，是指领导者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。授权得当，领导者就能游刃有余，应付自如，有效地克服忙乱现象，而且能大大地激发下属的荣誉感和责任心，调动下属的工作主动性和积极性。
尤其是单位中的高层领导，他们的工作不简单地等同于一般的管理工作，领导属战略思维，领导思考的应是纵观全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，充分发挥单位员工的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成既定目标，高层领导更应要善于决策，善于授权。
须知，授权绝不是简单地把工作和权利交给下属，而是必须要经过周密考虑、精心准备的一门艺术。对此应注重如下：
(1)培养授权气氛
授权不单是个过程，它还包括了人与人之间关系的变化。这种新的气氛基于合作与广泛的沟通，员工在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥其才华。管理者要让员工充分地意识到，组织在经历一次变革，这次变革将要带来的，不仅是一些细微的变化，而是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。
所以，管理者需要在待授权的组织内创造一种适于授权的气氛。你此时的角色是帮助各项授权前奏活动，倡导组织内部的改变；授权必然面临困境，但作为管理者，必须积极地倡导授权，而不能因受到组织现行机制的围困而气馁不振。作为管理者，你的远见与魅力正是对于弱小而有生命力的事物抱着坚定而乐观的信念，并以热烈的情绪去感召员工，促成管理的变革。
(2)选取授权任务
在正式开始授权之前，管理者要做的第一步工作是对必须完成的任务按照责任的大小，进行分类排队，不同类的工作对应不同的授权要求，你得到的结果应当是一张“授权工作清单”：
①必须授权的工作
这类工作你本不该亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你久而久之习惯去做；或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。
②应该授权的工作
这类工作总体上是一些员工完全能够胜任的例行的日常公务，员工们对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。
③可以授权的工作
这类工作往往具有一定难度和挑战性，要求员工具有相当的知识和技能才能胜任，你由于不放心而长期躬身亲为。事实上，只要你在授权之外，特别注意为受权的员工提供完成工作所需的训练和指导，把这类工作交给员工，让他们可以有机会发展自己的才能。
④不能授权的工作
每个组织的工作之中，总有一些工作关系到组织的前途、命运、声誉，直接影响你的业务拓展，这类工作一旦失误将要付出沉重的代价；或者这类工作除非你本人，无法完成，这类工作是不可授权的，必经你亲手为之。
(3)任务标准化
我们经常能听到授权受挫的管理者这样抱怨他的员工：“当我把工作交给他们去做时，他们总是频繁地回来请示这该怎么做，那该怎么做。”“我告诉他事情是这样的，他却似乎难以理解。”“他们的工作报告总是不能令我满意，我总是不能得到期望的结果。”
许多的管理者并不能很好地理解，把一件工作留给自己做与交给员工做，对这件工作本身的要求是不同的，你交给下属的任务必须是标准化了的任务，这种标准化的涵义包括下面几点：
①任务是明确表述的，有清晰的目标与方向。
②任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权。
③完成任务所需条件是相对明确的，任务完成者知道如何寻求配合和帮助。
④任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。
管理者将企业或部门的工作任务标准化，其意义远不止在于授权的需要，它对于企业的科学的管理提升具有非凡的意义，是企业走向正规化、走向成熟、走向制度管理而非管理者主观化管理的必经之途。
(4)准备承担责任
你已经下定决心实施授权，大量细琐的前期铺垫也已经完成，你即将跨越授权之门，但是，有一个问题也许你并未真正意识到，这就是——责任。在实施授权之后，管理者的工作量减少了，但肩上的担子却不会因此而减轻，相反它只会加重。在实行授权之后，管理者不仅对尚未授权移出的职权负有全部责任，而且对于已经授权移出的职权也负有同样的责任。
作为管理者，你应懂得对员工授权和仍要对员工的最终行为承担责任是一回事。就如饭店经理必须依赖厨师搞好饮食供应，但经理仍要对饭店的饮食供应承担最终责任一样。
如果接受职权的员工在工作中出现失误，这个失误必须同时记在管理者的账上，尤其是当涉及本企业本部门之外的公司或部门时。这一点，对于管理者来说是十分重要的，而也只有作好了承担最终责任的准备，授权的大幕才能开启。
智慧箴言：
一个成功的企业领导，要会“用精神统领人”、“用思路指导人”、“用制度约束人”、“用薪金和升职激励人”。也就是说，成功的管理不需要领导者事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。
·授权能更好地发挥权力的效应
事无巨细、事必躬亲表面上看管理有效，实则往往事倍功半、得不偿失。只有正确授权于下属，才是发挥效率的关键所在。那么正确的授权到底有什么好处呢？主要表现为如下方面：
（1）可以减少领导工作负担，使领导集中精力处理更重要更大的问题；
（2）正确的授权是对下属的一种信任，有利于充分发掘下属的创造性；
（3）正确的授权有利于“发现人才、锻炼人才、培养人才”；
（4）正确的授权有利于团队建设，有利于各级管理者之间、管理者与员工之间的协调、团结；
（5）正确的授权有利于避免专断，消除或减少决策错误的发生。
授权，往往有助于在特定的环境下把握机遇，而且能充分激发下属的潜能，有效地培养其自信心，提高他们解决实际问题的能力。
20世纪80年代初，李总与朋友聚会时听到这样的传闻：在智利的某大型铜矿公司资金周转不灵，濒临破产。为了尽快回笼资金，打算把已经订购的包括1500辆大型矿用汽车和矿山机械出售，价钱听说开得很便宜。
杨总是我国在香港开设的一家大公司的总经理。他想：国内许多大型矿山和基建项目都需要工程机械和运输机械，如果买卖成功，那就为国家节约了一大笔外汇。回到公司后，他就马上打越洋电话到美国的分理处，要他们尽快查清这个消息的可靠性。过了两天，分理处就回复说消息是可靠的，不过已有四家公司在洽谈；铜矿公司要价也不高，约为设备新购时的四五成；这家铜矿公司希望是一揽子买卖，因资金筹措等问题，尚未签约！
“有些人虽然看到了机会，但却犹豫不决、裹足不前。好机会往往如过眼烟云，瞻前顾后、慢慢腾腾只能贻误战机。”杨总思考了一会，再次拿起电话打到美国分理处：“尹经理，我们希望做成这笔生意，委任您为全权代表处理这桩买卖，不需要事事请示”。尹经理接受任务之后，立刻飞到南美洲去与铜矿公司谈判，并很快就达成协议，签订了买卖合同。
过了两天，原来一直在接洽的另一家公司，拿着支票也准备做成这笔买卖。“噢，对不起。前天尹经理已经和我们签了约，您可是第一家来洽谈的公司呀！”这家公司的代表真正是有口难言，这样一宗涉及款项较大的生意，他没有任何决定权，在请示汇报中，眼睁睁地把这块肥肉给放跑了。
赋予下属的责任越大，也正说明他的能力越大。放手给他一些权利，往往会给企业带来意向不到的惊喜。反之，有能力，有上进心的下属，有时候反而因为得不到与能力相匹配的权利，贻误商机，甚至影响一个人才的培养。
广东贸易中心大楼是早期“广交会”的旧址，曾是中国连通世界的“金桥”。占地11万平方米，建筑面积44万平方米，楼高10层；地处海珠广场西侧，交通便利，周边是商业旺地，不少人看好它的升值潜力。
因为种种说不清的原因，它被拍卖了。在拍卖当天，大厅里人头涌动，好不热闹。当拍卖价升到3．8亿元时，多数竞拍者放下牌子不再应举；只有18号小姐和28号男士在一较高下。
拍卖师宣布每次举牌加价100万，那位丽人不时用手绢擦拭额上的汗，对着手机轻轻地说了几句。男士倒是气定神闲，总是在18号举牌不久就再次举牌。“三亿八千九百万！第一次。”那位小姐对着手机咕噜了几句，再没有应声了。“第二次。”整个大厅静得连苍蝇飞过也能听见，男士环视全场，随时准备应战。丽人把眼睛轻轻地闭上。“第三次”。拍卖师故意拖长了声音，看没有没奇迹发生。“成交！”随着槌声落地，大厅里掌声雷动，闪光灯闪烁不停。事后，那位举18号牌的小姐懊悔地说：“都怪我，把老板在电话里说的‘不要怕’听成了‘不要拍’，让这个好机会丢了。”
古语云：“将在外，君命有所不受。”说的是将帅在外可以对某些事情自己定夺，不必接受君王的命令，也即拥有相对独立的决策权。
合理授权让领导在其位、谋其政，将精力关注于战略本身，才符合其角色与定位。授权也是领导者提高工作效率和效能的重要途径，是对下属信任与支持的体现，也是使个人和团队快速成长的秘诀。
·授权必须注重原则与策略
授权的一条最根本的准则就是要因事择人，视德才授权。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好。因此，要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人，授之以权。
从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略，能够使权力下移，而使每位下属感到自己是分担权力的主体，这样就会在权力的支配下形成更为有效的凝聚作用和责任力度。
领导者授权给下属，既不是推卸责任或好逸恶劳，也不是强人所难。授权一般要遵循必要的原则，防止无限制的授权。
(1)授权要体现目的性
授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕着组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需要做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
(2)授权要做到权责相应
下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必影响工作效率。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加领导者管理和控制的难度。另外，授权时领导者必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
(3)授权范围要明确
作为一个单位，会有多个部门，各部门都有其相应的权利和义务，领导者授权时，不可交叉委任权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
责任与权力的统一，是每个领导者授权时必须注意的重要方面。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
领导者在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，领导者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的。如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导者就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。
当然领导者授权时，还要考虑哪些权力是必须保留的。一般说来，领导者至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权，不宜下授。
领导者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
掌握以上授权的策略，你的领导能力就能充分体现出来。总之，一位单位领导者要想使权力生效，必须要靠有效授权来完成，否则就是霸权，而霸权只能导致孤立，最终会制约单位发展的速度。
