授权不是完全放权，更不是无原则的弃权，不等于你授权后就成了一个甩手掌柜。须知，权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己、误时误事。成功的企业管理者不仅应是授权的高手，更应是控权的高手。精明的领导者都熟谙授控之道。
管理者把权力放下去以后，必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是管理者弃权。如果秦失其鹿，天下共逐之，大权旁落，只会引起下属的纷争，从而扰乱整个的局势，造成人力、物力的严重内耗，使得企业缺乏竞争力，缺乏效率。企业管理者要始终把握企业的控制权，这样才能保证决策的贯彻，保证能够协调各方的利益，促进企业的发展。
管理者不能把所有的权力都下放，他应该掌握一部分权力，例如重要部门的人事任免权以及需要直接处理的员工之间发生问题的协调权，事关前途命运的一些大事、要事的决定权等等，这些权力自然要管理者亲自掌握，管理者要真正做到权力能放、能控、能收。
授权之后，管理者的具体事务减少了，但管理者指导、监督、检查的职能却相对增加了。管理者的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。
A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业。由于集团公司业务经营规模的扩大，2005年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，也没有时经营管理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励，至于具体的奖励金额和奖励办法也不明了。而且，企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。
经过两年的经营，到2007年底，重大问题出现了。集团公司老板发现：玩具企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过高、员工生产纪律松散等现象，如此企业亏损必然难免了。
它给我们带来的启示是，集团老板放手太过。老板的本意是想通过授权使自己能够从企业日常经营管理活动中解脱出来，将员工特别是经营管理层的积极性调动起来，但是，事与愿违，不但没有达到预期的效果，反而使企业经营管理陷入困境。究其原因，主要是该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术。
由上例可以看出，充分授权而缺乏有效的监控手段，会使放权变成放任。所以管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。要知道，授权管理的本质就是监控和督查。
及时有效的监控手段是推动项目沿着既定的轨道按部就班运行的措施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成放任自流，最终导致授权流于形式、达不到预期效果或彻底宣告失败。但若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到即授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：
一是评价风险。每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
二是进行合理的检查。检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度，另一方面是被授权员工的能力。管理者可以通过评价员工的成绩，要求员工写进度报告，在关键时刻同员工进行研究讨论等方式来进行控制。
三是尽量减少反向授权。员工将自己应该完成的工作交给管理者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：员工不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于管理者本身“来者不拒”。除去特殊情况，管理者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同员工谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，管理者可以帮助员工提出解决问题的方案。
四是审查并改进授权的技巧。尽管有些企业的管理者们也实行了授权，但是，由于他们没有正确掌握授权方法，没有按照授权的基本程序去授权(或是未能选准授权对象；或是授意不明；或是忽视必要的追踪检查等)，因此，效果并不见佳。可见，实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。不掌握正确的方法，而要想取得好的效果，是绝对不可能的。
另外应注意，授权的同时要注意防止失控。所谓失控有两层含义：一是权力授出后，管理者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权——即“越权”现象。
智慧箴言：
授权只是提高管理效率的一种手段，而不是目的。因此，企业管理者们在实行授权之后，必须继续加强对各项工作的全面管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有如此，才能达到提高管理效率的目的。
·事不必躬亲，权不必死抱
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。 况且，对于事必躬亲的管理者，下属们也许会遵从命令，但不会把这当着一种关心或者好意，反而会被认为是多管闲事。在现实中，每一个员工每天都要做出很多管理者无法监控的事情。无论是多么有力的管理者，都不可能管理所有的事情，也不可能掌握所有的细节。所以领导者要正确对待权力。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。
领导者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓住不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫做事必躬、死抱权；相反，有些领导者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲，权不必死抱的做法，就是授权。
领导艺术是门大学问，如何当一个好的领导者，很有讲究，如何达到“治之至”很有门道。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣，古人也有评论：事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
古人的这套说法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导，统御与被统御的关系，作为领导者就要有效地实施事不躬亲的领导艺术。
首先，领导者要搞明白，事不躬亲不是放手不管，拱手让权。明代万历皇帝朱翊钧就是拱手让权，他在位48年，亲政38年，竟有25年躲在深宫之内不见外人的面，完全不理国事，连内阁首辅也见不到他，不知在干什么。他这不是事不躬亲，而是放弃“领导”的责任，任属下胡搞，这是走极端的一种表现。另一位明朝皇帝熹宗朱由检，终日在自己的嗜好上下功夫，要当一个优秀的木工和漆匠，沉浸在盖房子、造家具、涂油漆之中，“不厌倦也”，达到“自操斧锯凿削，即巧工也不能及也”的水平，这更不应是一个领导者所为。
其次，领导者要抓纲举目，要抓紧大事。制定单位工作方针、计划是领导者的大事；单位的发展规模、工作效益是大事。领导者只有抓住这些大事，才能做到纲举目张。
第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可身必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这种本末倒置的作风，必将使下属们无所适从，进退维谷。
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了作出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的领导者，就是懂得授权艺术的现代管理者。
智慧箴言：
领导者必须锤炼自己的一种能力，即以恰当的方式把最恰当的任务安排给最恰当的人。学会深入理解并贯彻“通过别人做对事”的观念，而不要事必躬亲。如果不能够有效地安排就有可能导致个人事业的低迷，乃至整个公司的失败。
·切忌大包大揽
管理者最大的资本是什么？当然是权力，有了权力，管理者才能实施有效的管理。但是，有不少管理者并不善于恰当地运用手中的权力，什么事都不放心，都要亲自过问。在这种对权力的严控中，管理者成了最忙最累的人，而整个管理局面却又迟迟难以打开。
美国著名的管理顾问比尔·翁肯（Bill Oncken）曾提出过一个十分有趣的理论——“背上的猴子”。在这一理论中，“猴子”就是指组织中各成员的职责。对于任何一个组织来说，每个成员都有自己的职责，当他们加入组织以后，管理者就按照下属的职责，分配给他们不同的“猴子”。组织成员的工作就是完成自己的职责，也就是喂养自己的“猴子”。
在“猴子理论”中，企业的成功，归根结底取决于“猴子”的健康。显然，如果组织成员能够出色地完成自己的职责，他所喂养的“猴子”就是健康的；但若他无法胜任自己的工作，不能履行自己的职责，他所照料的“猴子”就会生病。“猴子”生病无疑会影响组织的整体竞争力。而要想使“猴子”健康起来，关键在于协助员工完成自己的职责，提高其工作能力，或者将其调离，让能够胜任的人来承担这一职责。
然而很多管理者却在这一问题上跌了跟头。他们一看到有“猴子”生病了，就迫不及待地把它接过来，亲自喂养。他们认为这样可以使“猴子”尽快康复，殊不知这种做法却会使更多的“猴子”变得脆弱不堪。
替下属“背猴子”的做法从眼前来看，似乎使解决问题的速度加快了；但若从长远的角度来看，管理者直接接管下属的工作，会阻碍下属的成长，剥夺下属独立解决问题的权利，长此以往，下属就会丧失解决问题的能力，就会变成事事处处“听命令、等指示、靠请示”的“应声虫”，失去主动性和独立性。
对于管理者来说，替下属“背猴子”的行为也会将自己推入一个领导怪圈——当管理者接收了某一部属看养的“猴子”时，其他部属或为推卸责任，或图自己轻闲，也会主动将本该自己看养的“猴子”推给领导。这样，用不了多久，管理者就会陷入堆积如山，永远处理不完的琐事中不能自拔，甚至没有时间照顾自己的“猴子”——实施计划、组织、协调和控制的职能。
对于一个管理者来说，替下属“背猴子”的做法是不可取的。管理者亲力亲为是造成组织工作效率低下的最主要原因。不仅如此，管理者的亲力亲为还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”用今天的话说就是，如果管理者事必躬亲，就是对下属工作的不信任，不信任导致不肯放权，凡事都亲自出马，而不肯放权又会进一步加重下属的不信任感，感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。过于能“干”的领导，往往会导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，这样的团队的战斗力可想而知。
诸葛亮是个很好的谋臣，但却不是一个好的管理者，他“事必躬亲，呕心沥血”，为蜀国之事业奋斗终生，但却没有培养出一个能够独当一面的领导团队，以致在他死后“蜀中无大将”，从而使得国家倾覆。
翁肯的“猴子管理”法则的提出，目的在于提醒管理者，高效的领导就是在适当的时间，由适当人选，用正确的方法，做正确的事。一个高明的管理者习惯于教下属如何捕鱼，而不是送他一条鱼了事。因为他们知道剥夺他人的主控权，去喂养他人的“猴子”，并不能从根本上帮他们解决问题，真正能够帮助他们的是耐心地教给他们方法并容忍他们在成长中的错误。
第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿？”将军回答说：“聪明而懒惰的人。”管理者的主要工作是什么呢？不是替下属“背猴子”，而是杰出的管理大师们口中的“Find the right way，find the right person to do”，找到正确的方法，找到正确的人去实施。
只有不替下属“背猴子”，你才能不被“琐碎的多数的问题”所纠缠，而有充足的时间去思考和处理“重要的少数问题”。一个成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是悠然自得地掌控一切的人。
不论是何种层级的管理者，一旦患上了亲力亲为的“职业病”，组织就危在旦夕了。首先管理者本人会被“琐碎的多数”纠缠得无暇顾忌“重要的少数”，从而使组织失控；而每一个组织成员都会被卷入“忙的忙死了，闲的闲得想辞职”的旋涡中，从而失去战斗力。更可怕的是，亲力亲为的职业病还可能使管理者忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，从而导致领导的彻底失败。总之，管理者越想通过亲力亲为做好事情，就越会使事情变得一团糟；越想眉毛胡子一把抓，就越是什么都难做好，越难提升整个组织的绩效。
身为管理者，如果能让员工独立去抚养他们自己的“猴子”，员工就能真正地管理好自己的工作。这样管理者就会有足够的时间去做规划、协调、创新等重要的工作，从而使整个组织保持持续良好的运作。
须知，大包大揽不仅容易推卸他人的责任，也会使人产生不信任心理。另外，大包大揽也会使领导者自身深受业务之累，不能集中精力考虑一些大事。分级分层管理是必需的，这样可以调动每个人的积极性，发挥每个员工的作用，使每个人都有一份成就感。团队里面，最讲究的是协作，如果领导者不能培养员工的协作意识，凡事只是一个人去解决，即使不犯主要错误，也会使自己疲于奔命而支撑不了多久。
因此，要多为下属创造独立工作的机会，适当地将一些职权交给他们，对于下属的工作如果过多地包办代替，那么企业的效率就会下降，企业发展就会失去动力。对于领导
者来说，因事用人，放手让下属去进行创造性工作，是调动他们的一个有效手段，千万不可凡事大包大揽，“将所有问题都扛在自己的肩上”。
智慧箴言：
事必躬亲导致的结果：一是效率低下；二是会使下属失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使下属有充分发挥自己能力的平台。并且，亲历亲为在某种程度上是一种无能的表现，同时也是对权力资源的极大浪费。
·用信任释放权力
权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担， 实 现更大的管理效益。面对快速发展的社会，其价值多元化、发展取向多元化、分工细化、竞 争的激烈化，使得一个企业家必须通过授权，体现企业以人为本的文化氛围，各负其责，才 能应对时代的要求。
在御人方略中，我们强调“用人不疑，疑人不用”。其实，授权也同样如此。管理专家柯维说：“授权并信任才是有效的授权之道”。信任是授权的精髓和支柱，只有充分信任，才能有效授权。
我们常会遇到一些单位的领导者只是把负责人叫来说这样一句话：“其他的就由你和这位负责人一起作决定。”然后，就安排其他工作的情形。这就是放手给有能力的人授权。通常领导者只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比领导者多得多。
但是，有时当负责人决定的事情，已经开始有进展时，他的上级领导又突然出面干涉。结果，一切都要等领导裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权力交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。在实际工作中我们常听到看到一些领导者连工作细节也要干涉。
所以，领导者事先要和负责人做好意见沟通，不能说好“都交给你”以后，还要过分干涉。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的意识，否则会让下属失去工作热忱。如果是和单位外的人员谈公务，又会牵涉到单位的信用，因此更要特别小心。
领导者如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当任务负责人由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为领导者不妨以个人的经验提供负责人一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙；领导者虽想用温和的方式传达给负责人，但是语气上却隐含命令的意味，那么负责人表面上也许会接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当负责人因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，领导者如果趁机在一旁干预，对于负责人而言，或许意味着是对他们的不信任。
在此情况下，领导者不妨对负责人表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导负责人，不但可以保持自己的立场，也可将意见自然地传达给负责人。甚至负责人极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑。这样，领导者说服的目的便达到了。
如果领导者硬是规定负责人必须按照自己的方法去做，那么负责人除了服从以外，便毫无选择可言。
其次，对负责人而言，只要服从领导者的指示，自己根本不必花费脑力去思考，反倒落得个轻松，何乐而不为呢？
然而事实上，领导者直接表示自己的方法，毕竟无法让任务负责人真正学到工作的实际技巧。
如果领导者能够指出多种方法，让负责人有机会加以思考，负责人一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。
此外，领导者在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如：可先考虑对方的立场，让对方了解我们的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可达到事半功倍的效果。
大家知道讲课与演讲完全是截然不同的两回事。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，人人均可以上讲台。然而，演讲则不然，为了使自己的思想能与听众沟通，必须“制造”刺激。换言之，就是在听众想学习的心态上点燃学习的火花。
在交往中“讲话和谈话”并不困难，但是领导者要让对方理解则不容易。就是说，要让对方用耳去倾听并不难，但要让对方用心思考则不是件易事。在教导他人时，必须认识此两者的差异，才能达到预期的效果。
当负责人有过失时，无法将前述二者划分清楚的领导者，便会一味地想把自己的知识告诉对方。例如会向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用而产生某影响，所以我们应该如何做。如此就变成为讲课了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法很好吸收甚至容易将之遗忘。
所以，最好是明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做，以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会向领导者发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多领导者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给负责人，而不让负责人自己去思考。如此将无法培养出优秀的负责人。这是领导者必须注意的一个环节。
人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，领导者应该充分地信任他们。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和上下级关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导者一方面授权于负责人，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代疱，包办了负责人的工作；越权指挥，给中层领导造成被动局面；不懂某方面的专业知识，却干涉负责人的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑负责人等等，凡此种种，都会挫伤负责人的积极性，不利于负责人进行创造性的工作。
作为领导者，要想充分发挥负责人工作的积极性和创造性，一方面要放权，使负责人在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为负责人着想，勇于承担负责人工作中的失误，不能有了成绩是领导有方，出了过失即负责人无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则，负责人就会对领导者失去信任，领导者也会因此而丧失威信。
权力是一把利剑，有的领导者注意暂时放手，有的领导者则绝不放手。正确的方法是：用信任释放权力。
智慧箴言：
企业经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级能担当此任。信任是授权的精髓和支柱，只有充分信任，才能有效授权。
·会授权也要会督导
按照责权统一的原则，领导者在交待下属任务，分派他们干事时，必须给以相当的权力，这样才能保证他们顺利地开展工作。但是，放权不是放任不管，让他们随意行事，而 是放权之后加强督导，让他们有被人监督之心，这样可以保证工作的质量。如果是不负责任地下放职权，甚至借放权之机行逃避 责任之实，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。相反，如果老板事无巨细，全程参与管理，管得过多过细，部下也是无所适从，这就要把握
住放权与监督的限度。 高明的授权法是，既要下放一定的权力给下属，又不能 让他们有骄傲之心；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感到有名无权，这里面的诀窍还是要掌握的。
首先还是要放权。即使是精力过人，才华横溢的老板，也不可能事必躬亲，他总是需要把职权交出来一点，让大家 共同承担责任。但是，授权过后要监督。一定要使下属明确权责的界限，有权力使用是好事，但也要接受必要的监督。张经理自认为部下个个精明强干，自己也是一个很开明的人，每次向下属交待任务时说：“这项工作就让他负责了，一切由你自己作主，不必向我请示，只要在完成以后告诉我一声就行了。”
这里明显犯了几个错误。再能干的人也有犯错误的时候，而且王经理也有逃避责任的嫌疑，如果对下属放手不管，怎么能是一个称职的领导呢；并且下属也会无所适从，以为老板根本不在乎工作的质量，对工作无所谓。最后的 结果只会是一团糟。所以，要想做好有效的授权，要注意几下几个原则：量力授权；授权之后既要信赖下属，让他放手去干，也要适当 加以控制，随时检查工作进展情况；权责分明，最好采用单 一隶属关系，有利于领导，防止政出多门。一些上司因担心授权他人会危及他的职权，事无巨细都要自己揽起来，吃力不讨好，影响工作效率。聪明的上司，都知道如何授权他人并仍保持控制。
在上司面临的所有工作中，除掉无关紧要的工作，剩下来的有两种：一种是你作为上司所必须做的，另一种是你的部下应该做的。下一步就是把所有部下该做的工作恰到好处地委派给他们。这是唯一能使你避免在细节问题上耗费精力，而又在不影响最终效果的情况下减少工作时间的办法在授权部下的同时，上司还需要建立一种适当控制手段，即发生什么差错时能立刻采取补救措施。这种控制手段包括：
·确信部下是训练有素的，称职的，能干好你安排给他的工作。
·不是一下子，而是一步步逐渐地给他责权。
·当他进行新的工作时，纠正他的错误，表扬他的成就。
·在关键的时候，你能马上插手，制止任何可能出现的严重错误。
·切不可糊涂授权
授权作为一种艺术，必须讲究科学性，要注重对方的特点，即把握好对方的才识、能力等，如果盲目授权，势必难遂其愿，不仅达不到目的，弄不好还会酿成大祸。
有一个国王老呆在王宫里，感到很无聊，为了解闷，他叫人牵了一只猴子来和自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到了国王的喜爱。这只猴子到王宫后，国王给了它很多好吃的东西，猴子渐渐地长胖了，国王周围的人都很尊重它．国王对这只猴于更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
在王宫的附近，有一片供人游乐的树林。当春天来临的时候，这片树林简直美极了，成群结队的蜜蜂嗡嗡地咏叹着，争芳斗艳的鲜花用香气把林子弄得芳香扑鼻。国王被那里的美景所吸引，就到林子里去游玩。他把所有的随从都留在树林外边，只留下猴子和自已做伴。
国王在树林里好奇地游了一遍，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王就睡着了。
一只蜜蜂闻到花香飞了过来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前蜇国王！”于是，它就开始阻挡。但是这只蜜蜂被赶走了，又来一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。
上述寓言故事对管理的启示是很深刻的。“国王”作为管理者的悲剧在于：一是将保护的权利授给了无法承担保护责任的“猴子”；二是在对“猴子”授权后没有进行有效的监督与约束，不仅将宝剑交给“猴子”，就连一直尽职尽责保护自己的随从也被支开。正是这种不科学的授权，最终导致了国王的脑袋被猴子砍下来的悲剧。
管理者不可能事必躬亲，对属下进行授权是必要的。但是，必须懂得因能授权，有效督导。须知，只有科学而有效的授权，才能保证目标的圆满实现。
·注意规避授权的误区
一般管理者都明了授权的必要性，也存在希望通过授权改变管理局面的主观意愿。但在具体的管理实践中，即发现要把“合理授权”这一管理信条落实到位，困难重重。这里面有思维方式和管理习惯的问题，也有对权力收放的拿捏把握的问题。一般来说，应重点规避的误区有如下方面：
1.以自我为中心的工作习惯。对于让下属作出对自己有影响的决定很不习惯。必须要克服这一点。因为作为管理者必须清楚你不能独立完成所有的工作，而高效的授权能让你的工作和生活更轻松，并且让你的团队更有活力。
2．授权变成弃权，自己不愿做的事交给别人做，正所谓“己所不欲，勿施于人”，放 任不管，做甩手掌柜，部下不能完全领会领导的意图，这是授权的重大错误。
3．授权没有取得承诺。授权人对被授权人没有承诺，使得被授权人缺乏激情的动力。 被授权人对授权人没有承诺，使得任务、目标完成没有可靠性和可衡量性。
4.对授权对象要求苛刻。
认为必须把一项工作授权给能手才是合理的。实际上不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那就是能否提高整个团队的绩效。应该针对特定的情形和对象使用最佳授权方式，最终减少团队中资源的冲突。
5．授权太滥，流于形式。多授权等于没授权，责任不明确。
6．授权者权力欲过重。授权者把责任转交出去，但实质性的资源调配又不放手，会逐渐消磨被授权人的积极性。
7．授权后信息反馈的缺失。授权后不对被授权人执行过程进行跟踪、调研，会使授权 管理偏于形式。
8．重复授权和越级授权 。重复授权和越级授权会使被授权人无法正常履行职责，而且 任务不能完成时，被授权人会推卸责任。
总之，授权管理是企业成长发展过程中管理者必须优先掌握的一项管理技能，当企业发展到一定规模和阶段，目标任务的完成必定是一个团队的事情。为此，管理者在具体的管理实践中要注意规避授权的误区，只有规避误区，才能使企业健康运行和高效、持续地发展。
八、落实到位：将管人的措施落到实处
管人实质上就是管事，就是抓落实，即通过管理人的活动力求把事情做得完美。没有落实或落实不到位，再好的计划也是水中花、镜中月，再好的蓝图也只是海市蜃楼，可望而不可及。落实的前提是目标明确、分工明确，如果目标含糊、分工不明，势必会让下属无所适从。因此，管人者要保证事情的完美，必须注重落实的要素，并且有机的与督导与奖罚联系起来。如此才能使管人立于不败之地。
