管理学大师彼得·德鲁克认为：“在这个要求创新的时代中，一个不能创新的企业注定是要衰落和灭亡的。对创新进行管理，将日益成为企业管理层、特别是高层主管的一种挑战，并将成为其能力的一种试金石。”创新不仅是技术创新，还有战略、观念、组织、经营模式、市场的创新，这些都直接攸关企业的战斗力。重塑企业战斗力，必须不遗余力地全面提高企业创新力，像杰克？韦尔奇所说的那样：“对待创新你不能保持镇静而且理智，你必须要达到发狂的地步。”
战略创新，企业创新的导航仪
有变化的地方就有商业机会。
——松下幸之助
指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点也是制定战略和实施战略。因此战略创新犹如企业创新力的导航仪。
那么什么是战略呢？战略的本质在于把握时势规律，在于理解客户与市场的变化趋势。如宝洁公司的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。
中国著名营销专家何学林指出：“战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地，而且永无东山再起之日。”因不能把握时代趋势而做出错误战略决策，最后导致失败的故事不胜枚举。
20世纪80年代，日本制造是世界的旗帜，索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌，美国制造则节节败退。就在这个时候，美国以IBM为首的公司开始生产个人计算机及各种配件，美国公司首先找到日本人，问是否愿意给美国代工。日本的企业集体反对，只有NEC做了规模不大的投入。于是美国又去韩国和中国台湾寻找，把他们的辅助产品交给这两个地区代工。韩国的三星、LG得以迅速崛起。台湾新竹工业园也大规模地生产电脑配件，成为世界最大的代工基地。日本的企业很后悔，在笔记本市场奋起直追。最后在整个电脑硬件领域只有这块市场有一席之地。20世纪90年代，美国开始了互联网的建设，美国企业再次找到了日本，日本人觉得互联网只适合于军事应用，再次集体选择了放弃。在如今的互联网世界里，韩国和中国远远走在了日本的前面。
日本企业界的重大失误带给人们的启示是：客户与市场在不断变化，因此战略必须与时俱进，不断创新。我们来看耐用消费品汽车与一般消费品服装的两个例子。
2008年上半年，美国通用汽车亏损额高达188亿美元。为了筹集150亿美元渡过难关，通用不得不出售其悍马汽车品牌。但由于悍马是高耗油汽车，在这个高油价时代市场前景不妙，通用竟然迟迟找不到这个著名品牌的买家。而日本的丰田汽车由于近半个世纪前就看到了未来的趋势，在美国市场畅销数十年。2003年丰田的纯利润101亿美元，远远高过美国三大汽车公司的利润总和。丰田走过的道路对所有企业都有借鉴意义。
1955年，丰田向美国出口了第一辆车——丰田宝贝，结果大败而归。1959年，丰田将丰田宝贝做了大规模改进，在产品质量上也下足了功夫，并改名为丰田皇冠，但当年也只卖出288辆。
丰田没有放弃，在美国进行了大规模的市场调查，最后得出两大结论：美国人喜欢车内腿部活动空间大、转弯灵活、容易操纵，同时希望花费少、耐用、维修方便；汽车在美国作为身份地位象征的传统倾向正在不断削弱，开始成为大众交通工具。丰田据此设计出了省油、易于驾驶、质量可靠、价格不高的花冠轿车和凯美瑞轿车，大获成功。
消费趋势在不断地变化，但很多“巨无霸”满足于眼前的成功，这正是丰田等后来者赶超的原因所在。大企业保持优势地位离不开战略创新，小企业的崛起与创造优势地位也要靠战略创新。
进入20世纪60年代以后，美国经济越来越依赖服务业和高技术产业，技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的商品。因此，许多公司纷纷把自己的总部设在能够吸引这些人才的有文化享受、高等教育、娱乐消遣和优环境的地方。而工厂的制造设备可以设在旧金山、波士顿、纽约的郊区。
人员和产品的分散后，那些企业需要一种服务：迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，如图纸、文件、磁带、磁盘、小型电子元件等等。有好几家公司提供这类服务，埃默里航空运输公司和飞虎航空公司是其中最大的两家，他们在1969年的收入都有1亿美元。但社会对它们的运输服务极度不满。这种传递服务不稳定，经常迟到，而且一般不太可靠。
如果一个公司能在全国某一个地区接受小型包裹，然后有效率地、毫无阻碍地在短时间内递送到另一地区，这个公司就会有市场，客户愿意为可靠且快速的传递支付额外费用。此外，当时美国全部空运的60%以上是在25个最大市场之间进行的，而小型紧急递送的80%却是在这些最大市场之外的地方之间进行的。较小的地点的发货人和收货人必须等待定时运输工具传递的包裹。还有，当时10家美国商业航空公司中就有9家的班机在晚间10至第二天上午8时停留在地面上。从深夜到清晨期间的空中航线是不拥挤的，起飞和降落相对来说都会顺利。弗雷德？史密斯紧紧地把住了种种机缘造就的难得契机，成为“隔夜快递业之父”。
弗雷德？史密斯创业之前做了系统的战略分析。正是凭借着这种战略创新，弗雷德？史密斯仅用了30年时间就将联邦快递公司经营成“世界500强企业”。
在战略创新的实施中，战略制订人员应该认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。如人口的年龄结构、性别结构、教育结构变化，国家能源政策、农业政策、住房政策的变化……无数的变化中都孕育着巨大的商机。所有的企业都要关注变化，重视战略创新，这样才可能基业常青。
观念创新，创新活动的起点
从我开始改变，除了妻儿，一切都要变。
——李健熙
思想有多远，我们就能走多远，观念创新可以带来巨大的效益，如三十年的解放思想使中国实现了国家的富强。而在企业经营上，一次发散思维就曾给GE（通用电气公司）来数百亿美元的销售增长。
在将近15年里，GE公司前CEO杰克？韦尔奇一直不断地强调GE产品在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。有一次，GE的员工却告诉他，他的基本理念阻碍了GE的进步。他们认为，GE需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家下属公司的市场份额超过10%，这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。韦尔奇告诉这些学员：“我喜欢你们的想法！”
在两周后的高级管理年度会议上，韦尔奇要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围。1981年，GE自己给出的“市场定义范围”是1150亿美元；重新思考后，GE进入的“市场定义范围”是1万亿美元。例如，电力系统公司过去把它的业务主要看做是供应备用设备以及利用GE的技术进行修理，它们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。重新定义市场后，把整个的发电厂维修都包括进来，那么电力系统公司在170亿美元的市场中只占据了10%的份额。如果继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，市场的潜在价值就有1700亿美元之巨，GE在其中拥有的份额仅仅是1%到5%。
重新定义市场的行动打开了公司的眼界，点燃了人们的雄心。在此后的5年中，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类没有增加，但都注入了新的活力。公司的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1300亿美元，营业利润率从1992年的11.5%增长到了2000年创记录的18.9%。
观念决定行动，如果决定了一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持战略创新。观念创新的第一个障碍是人们普遍没有意识到危机，于是也就不想改变。
在观念创新上，韦尔奇是个典型人物。韦尔奇接任通用电气时，公司并不是一个烂摊子，它的总资产达250亿美元，年利润额为15亿美元。但当时表面健康的GE其实有许多隐患，韦尔奇通过几个成功案例来唤醒人们的改革意识。
GE有太多没什么积极意义的会议，爱尔梵协会是典型例子。爱尔梵协会是GE公司的管理人员俱乐部，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。韦尔奇对爱尔梵协会的所作所为没什么好感，因为这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼。
1981年秋天，韦尔奇作为新任CEO被爱尔梵协会邀请发表演讲，人们纷纷到场。韦尔奇说：“我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。我看不出你们现在做的这些事情有什么价值，你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对GE才真正有意义，由你们自己决定。”韦尔奇结束演讲的时候，底下是一片目瞪口呆的沉默。爱尔梵协会后来转变成一个GE社区的志愿者服务团体。从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机，他们什么都做。
GE官僚主义的另一个表现是“脱离现实”。核电项目是GE公司在1960年代上马的三大风险项目之一。1979年，宾夕法尼亚州三里岛的核反应堆事故把公众中残存的一点点支持利用原子能的呼声也彻底打消了。1981年，韦尔奇参观了这个身家几十亿美元的业务部门。领导班子却向他展示了一个颇为乐观的计划，预计每年能得到三份核反应堆的新订单，他们根本没有把三里岛核事故的影响当回事。
他们对现实的反应令韦尔奇感到荒唐，他们在过去的两年里已经连一份新订单都接不到了，而且1980年还出现了1300万美元的亏损。韦尔奇说道，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了，你们应该考虑如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务，公司业务如何支持下去。
1981年的春天和夏天，韦尔奇和圣何塞的领导团队有很多次非常激烈的交锋，他们请求将反应堆的订单改为两份或者一份来取代原来的三份。韦尔奇毫不退让，坚决要求订单数是零，必须按照未来的业务发展全部依靠核燃料和技术服务的设想来制定新计划。后来他们的技术服务业务果然开展得非常成功，1983年整个核能部门的净收入增长到1.16亿美元。
只要有机会，韦尔奇就把核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述，他用这些故事向人们清楚地展示了他所希望的GE“感觉起来”究竟是个什么样子。针对核能业务部门的成功，他说：“不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并采取相应的行动。”渐渐地，人们听得进去了，理解了。正是有了这个观念创新的基础，韦尔奇才能推动他后来进行的一系列重大改革。
领导层积极推动企业的观念创新还不够，领导者自己首先要开放头脑，乐于接受新观念、新事物，很多人没有意识到这一点，这是观念创新的又一个障碍。
许多年来，韦尔奇的妻子一直通过网络和朋友们联系。晚上，在韦尔奇研究文件加班工作的时候，她总是坐在对面，打开电脑，不停地打字。每当她试图说服韦尔奇也用电脑时，他总是拒绝，因为他认为自己不会打字，用电脑不值得。“杰克，”妻子反对说，“连猴子都能学会打字。”
1999年4月，韦尔奇和妻子在墨西哥的一个度假胜地庆祝10周年结婚纪念日。她又全神贯注地摆弄她的膝上电脑。有一天下午，她告诉韦尔奇网上的人们在谈论GE一只股票分割的可能性，以及他的接班人计划。韦尔奇被人们对公司的一些说法迷住了。妻子哄韦尔奇写了几封电子邮件，又带他看了几个网站。韦尔奇一边继续度假，一边产生了上网查看新闻以及人们对GE的最新评论的急迫念头。韦尔奇终于意识到了这项新技术的伟大意义，电子商务后来成为GE的四大发展战略之一。幸亏热爱网络的妻子战胜了顽固的韦尔奇，否则今天的GE会是另一个样子。
观念的“观”字由“又”和“见”组成，“念”字由“今”和“心”字组成，合起来就是“又见今天的心”，即与时俱进，不断创新。观念创新是许多企业活动得到根本改善的源头，具备观念创新意识就成为不断提升企业战斗力的重要一环。
技术创新，中国制造升级之路
要时刻注意新技术的端倪，并且要在春风得意时甘冒风险向新技术投资。
——罗伯特·默多克
通过技术摸索、革新，可以更好地维持设备以及实现材料的高利用和低损耗，可以提升产品的品质，从而不断提升企业的生产效率，提高企业的战斗力。
在这方面，中国的制造业一直比较尴尬。目前中国制造业仍处于世界制造业产业链的中下游。美国加利福尼亚大学的研究人员对一款iPod产品的成本分析显示，其299美元的零售价当中，中国工人的贡献不到3美元，创造其真正价值的是概念和设计。因此，科技创新将是今后中国制造的发展方向，在这方面，中国企业应向本土企业格兰仕公司学习，它用了不到10年时间就成为世界第一大微波炉生产商，而且还向欧美输出了微波炉生产技术。
20世纪90年代，格兰仕利用地处广东珠三角的区位优势，充分利用廉价劳动力资源，通过引进生产线和技术，成功发展成全球最大的微波炉生产基地。进入21世纪，格兰仕遇到了新困难：原来成本领先的优势受到了挑战；消费者环保、节能意识大为提高；能源消费压力导致企业成本控制困难；全球家电行业集中度进一步提升，企业竞争更加激烈。格兰仕深刻地认识到企业全面转型的必要性。而其中，以技术创新培育自主品牌成为重中之重。
格兰仕通过3个途径实现自主创新：一是原始创新。二是集成创新。三是在消化吸收国外先进技术的基础上再创新。2001年，世界上第一台成功应用数码光波技术的光波微波炉格兰仕美国研究中心问世了。这个新产品的诞生，将整个微波炉产业带进了一个全新的时代。微波炉技术60年来首次有了重大突破。
与传统的微波炉相比，光波炉采用光波与微波双重杀菌的技术，能在段时间里彻底消灭各种病菌，杀菌能力大大提高。同时它在烹饪中不破坏食物的分子结构，使食物保持原滋原味，更加营养与健康。这些独特优势迅速获得了市场的青睐。在批量上市之前，格兰仕光波炉就已赢得了欧洲采购商的200万美元大单。2002年，格兰仕光波炉的国内销量达120万台。
在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能导致企业的灭亡。目前中国企业缺乏强烈的技术创新意识，这方面应向微软学习。
作为世界500强企业的总裁，比尔？盖茨最常想的是：“每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们也是烟消云散了。一旦被收购，你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训，我们就常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的Windows或Office。”
科技竞争，不进则退，比尔？盖茨从没有躺在已有的Windows或Office系统上吃舒心饭的想法。微软为手表开发软件，为电话开发软件，电视机、汽车上也有它的产品。这些东西有的需要很长时间才能被大众接受，例如微软为有线电视网络开发的软件直到最近几年开始才赢得了大量的客户，而相应的开发工作历时已超过了十年。在盖茨的眼中，每一项新技术的发展对于微软来说都是福音。因为利用这些新技术、新产品，微软可以通过研发新软件的方式快速进入这些新的领域。
有的企业说科技创新是很重要，但我们资金不足，不能也不敢像微软和格兰仕那些大企业一样进行科技研发，因此放弃了技术创新。这是不对的，中小企业的研发大可采取“拿来主义”政策。
英特尔公司董事会主席克雷格？贝瑞特博士给中国制造业开出了他的药方，那就是推动大学等研究机构加入到产业研发当中，实现跨越式发展。贝瑞特说：“很重要的一点是大学并不只做基本的科学研究，它们经常和产业共同研究，做一些工程，有识之士和他们的创新想法得到了风险投资的资金之后，他们将会在中国建设出下一个惠普，下一个英特尔，下一个谷歌，也许会产生于清华大学，北京大学。”中国现在有太多的科技发明成果没被利用，这是很多中小企业开展合作，提升科技水平的大好机会。
最后，科技创新要牢记不能不能脱离市场需求，企业单纯为创新而创新是没有意义的。山东有一家生产饲料的企业，2000年利润才100万，浙江大学的鲁柏祥教授建议他们（包括董事长在内）月必须保证10天在外接触终端客户。鲁教授告诉他们，你们的终端客户不是经销商，不是农户，是猪。那家饲料企业在终端客户那里找到市场后，再进行产品研发，结果一年后他们的利润突破了1000万元。正如索尼公司创始人盛田昭夫所说：“技术上的独创性，无疑是企业生存的关键。但是，技术创新必须与市场相结合，两者融为一体，才会产生真正的效益。”
组织创新，形式也是生产力
要让公司变得更加灵活，更加易于管理，只有这样才能进一步为公司的成长提供空间。
——松下幸之助
企业常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、虚拟组织（利用网络信息及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。这种形式能快速获取处于全球各处的资源，为我所用）每一种类型的组织结构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。因此当环境发生变化、企业经营战略进行调整之后，企业的组织形式要迅速进行调整，这样企业时刻保持高昂的战斗力，才能在激烈的竞争中得以生存。
常见的环境变化除了一些社会和经济背景的变化外，还有企业内部环境的变化，比如伴随着企业的活动内容日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大。这时企业的组织结构必须随之调整，以适应变化了的情况。海尔集团的组织结构调整就相当具有代表性。
20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。成立集团后，1996年海尔开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
事业部制是由集权向分权制转化的一种改革，它是职能式管理的一种表现，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。
海尔在发展初期时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业成长，产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍。为加快产品开发和生产速度，海尔经常临时组成临时项目小组，完成任务就解散，这是一种矩阵式组织结构。
矩阵式管理模式分成横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应和计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目和空调项目等。其特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使同时展开很多项目，也不会产生混乱的现象。调整后的管理模式支持了多元化战略的发展。
但矩阵式组织结构也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是主管该项目的人却由其所属的职能部门进行考核，有时候会发生冲突。所以海尔集团就过渡到市场链管理模式。
市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。采用市场链管理模式后，海尔集团不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。整个企业的核心业务流程围绕订单来展开。
由于中国的市场环境变迁迅速，海尔的组织结构调整大大小小有40多次。很多外企也进行了多次的组织结构改革。而中国有很多企业还是停留在金字塔形的直线职能式结构，总体而言，这种组织形式已经很难适应外部环境的变化。因此组织创新是很多企业重塑战斗力必须面对的课题。张瑞敏说，组织结构调整是一场自身的革命，其实是非常痛苦的。但即使革命非常艰难，企业还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死要好得多。中国企业家必须要有张瑞敏那样的决心来推动组织形式创新。
模式创新，新帝国崛起之路
第一个吃螃蟹的人永远吃的最香。
——李嘉诚
全国人大前副委员长成思危曾用下面这个案例来阐释什么是商业模式：
有个美国人处理了一位亲属的后事，他发现殡仪公司利润高得惊人。于是他构思了一个商业网站，销售殡葬用品，既可赚钱，又可以让消费者减少支出。他找到风险投资商，风险投资商说这个商业模式不成立，因为人们是不会上网买棺木的。于是他再次进行构思，想到设立一个哀思网站。故人的亲友都可以上这个网站免费发贴子寄托哀思，这也方便了远途的亲友，不必再千里昭昭赶去吊唁。网站收入的解决方法为：由于网站的点率高，所以网站可以让生产销售殡葬用品的公司发布广告，收取广告费作为利润来源。他再找到风险投资商，这个商业模式被风险投资商认可，于是新的企业创办成功。
简单地说，商业模式就是一套赢利的体系。商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。时代华纳公司前CEO迈克尔？恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式可能是技术上的一种突破，也可能是对研发、制造、营销某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、综合，甚至是对整个行业游戏规则的颠覆，这种创新的商业模式将为企业带来极大的机遇与活力。如戴尔电脑和当当网就是靠商业模式的重大创新而迅速崛起的。
消费者可以根据自己的需要向戴尔电脑公司订货。比如可以订购17英寸的显示器、高速的CPU而不需要操作系统。再如，负责台式PC开发的技术人员总认为顾客需要的是性能最高、速度最快的电脑，但是航空业的客户告诉戴尔：在航空业中，电脑速度快几秒钟其实并没有太大的意义，关键是要性能稳定，不必经常更新。于是戴尔专门为他们设计了可以跨越时代的经久耐用型PC，从而牢牢地吸引住了像波音公司这样的“巨无霸”客户。而这些选择在IBM是不可想象的，你不能告诉IBM你需要什么，不需要什么。你只能从IBM的众多机型中挑选一款，即使它不适合你。
自行设定电脑配置迎合了时代的潮流。在工业化大生产时代，标准化生产对于生产力的提高起了很大促进作用，但由此带来的是统一规格、统一样式，没有个性的产品。随着经济的发展，人们的生活水平日益提高，消费更加人性化，希望能够根据需要自行订制产品的规格与外观设计，从而拥有个性产品。
自由配置模式满足了顾客的个性需求，而直销模式则降低了顾客的购买成本。戴尔在其著作《戴尔直销》一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”。戴尔电脑的销售流程如下：戴尔开了一家“信息销售商店”，里面的商品是一大堆电脑软硬零组件的产品信息。每一位进入戴尔商店的客户掏钱买走他们认为合适的产品信息，并被告知在不久之后的某一天，他将收到由其买走的产品信息对应组装而成的电脑。然后戴尔将客户买走的那些产品信息进行整理，用统一订单的方式告知上游零组件供应商（如某某规格显示器30台，某某品牌键盘50个）让其用最快时间交付对应的零组件给戴尔。戴尔将这些零组件组装成电脑整机，再装进大箱子，再贴上Dell的品牌标识，然后让邮局等物流合作伙伴按地址给客户搬过去。在这个商业模式中，戴尔担当的是一个出色的总协调人的角色。
戴尔的自由配置与直销模式打败了IBM和HP，当当网则靠网上销售模式打败了久负盛名的贝塔斯曼书友会。首先，网上书店有低成本优势。网上书店的书打7-8折可以轻松做到，有时候甚至低至5折，例如中国友谊出版公司的《明朝那些事儿（朱元璋卷），书店价24.8元，网上价12.4元；贝塔斯曼书店的书最多只能打九折。一本畅销书《杜拉拉升职记》，在深圳书城售价为定价26元；在深圳贝塔斯曼书店，会员打到8折后仍需20.8元；而在当当网，售价仅为15元！这甚至低于许多实体书店的进货价。
低价与高价的背后是成本的比拼。在房租成本、人力成本、广告成本、进货成本等方面，贝塔斯曼全都处于劣势。
高书价、低房租是贝塔斯曼欧洲连锁门店蓬勃发展的沃土。而中国的书价一般是国外书价的1/4，门店租金却和欧洲的大中城市差不多甚至更高，在北京的零售铺面，每天每平米的租金是15-20块钱，经营成本相当大。贝塔斯曼还以几十万甚至上百万的年薪聘用了很多外国高管，而且每年还在杂志和免费邮寄的书目上投入四、五千万元广告费用。而当当网无需付店面租金（北京的图书仓库在西南五环之外每天每平方米只有三毛钱成本）也不用那么高昂的人力与广告开支。网上书店的位置资源无限，所有书都能展示，成本也很低。而依靠目录卖书有成本限制，目录不能无限地增加厚度以容纳众多书籍，能上目录的书数量有限，这就限制了整体销量。
其次，网上购书方便。在欧洲，去书店看书、买书早已成为人们的生活习惯，他们将书友会当作一种半休闲式的场所，因此乐于将时间花费在书店中。在中国，大多数人的生活、工作节奏比欧洲快，人们在书店从容选择的雅兴要少很多。而通过网上书店的搜索引擎，可以轻松查询到想买书籍的任何信息，一旦订购，等着送货上门即可。而且网上书店还可以24小时下单，是永不关门的书店，采购时间的自由也深受人们的欢迎。
节省读者金钱与时间的网上书店凭这两条优势就足以横行天下，2007年，当当网重庆地区用户数同比增长500%，2008年第一季度同比又增长160%。2007年至2008年一季度，当当网的图书营业额一直保持100%以上的增速。而节节败退的贝塔斯曼中国书友会则在2008年7月宣布停止运营。
时代不断进步，创新型的商业模式也有风光不再的时候。经过一段时间，它能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。因此企业创造一个商业模式之后，还必须在科研、采购、生产、储运、营销等方面寻找自己的弱点并加以改进，这同样是维持自己商业模式战斗力的重要工作。
市场创新，开拓永无止境
市场是创造出来的，而不是调查出来的。
——盛田昭夫
我不相信饱和，我们谈的是全球市场。
——雷蒙·克罗克
市场创新大致可以分为两类。一是空间意义上的新市场，局限在本地，市场容量会很有限，放眼全国甚至全球，才有广阔的发展空间。二是对消费者的需求进行研究，发现新市场，如索尼公司发明随身听，满足人们走路听音乐的需求；或是像娃哈哈那样，市场上已经有老少皆宜的营养液，它开发了儿童营养液，洗发水的市场细分更专业，飘柔是顺滑，海飞丝是去屑，潘婷是营养，沙宣是专业美发。这两类市场创新都可大大提升企业战斗力。
蒙牛公司的两种市场创新都做得很好。牛根生曾经做过这样一个对比：
东京的企业是在3000多万人口的背景下做起来的，北京上海各拥有1000多万人口，而********总人口才100多万。东京的企业只要占领了东京，就可以是日本老大；北京的企业只要占领了北京，就可以是中国老大；而********的企业，只有占领了全国市场，才可能排得上号。所以蒙牛只有像鄂尔多斯广告语所说的那样——“温暖全世界”，才能成为国家品牌、世界品牌。如果鄂尔多斯的羊绒衫只是“温暖”********，只是“温暖”内蒙古，能够成为国际品牌吗？不可能。所以，蒙牛只有具备全国视野乃至全球视野，只有把产品销到全国、全世界，才能做出国家级或世界级品牌。
一个有志于成为中国一流乃至世界一流的企业，必须放眼全中国乃至全世界的市场资源，但全中国与全世界的市场如此辽阔，该从何做起呢？牛根生制定的市场推进战略是：“一线插旗，二线飘红”，即先占领一线市场北京、深圳、上海、香港，在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。开会有“意见领袖”，消费也有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的，蒙牛充分利用了高端市场的影响力资源。另一方面蒙牛的资源也是有限的，集中在少数几个城市使用效果会更好，“一把斧头在一个地方连砸30下，再硬的钢材，也能砸个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹”。
1999年5月，牛根生派王建邦考察北京市场，为蒙牛冰淇淋寻找一个切入点。10月1日，北京王府井步行街举行开街仪式，王建邦惊讶地发现，这一天大冰砖在这里出尽风头，一天销出3000多箱！他找出了大冰砖的两大卖点：10月的北京依然炎热，大冰砖给人清凉的感觉；冰砖给人的感觉很大、很实惠。
徘徊5个月之久的王建邦终于找到了“感觉”，他赶紧向牛根生禀报。牛根生20年前就做过冰砖，马上拍板开工生产。1999年底，蒙牛冰淇淋“大冰砖”进攻北京市场。蒙牛生产的大冰砖大大改善了包装，还配上吃勺，予人方便。促销方式在当时独具匠心：花了3800元钱，订了5000张POP（卖场招贴）上面的信息简单而集中——跳跃而出的冰砖盒，旁注硕大的一句导购语：“蒙牛大冰砖，买二赠一！”短短一个月的时间，大冰砖的日销量从一千箱上升到一万多箱，增加了10倍。令营销人员津津乐道的是，大冰砖当年就走进了中南海。活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者，一举完成了北京地区的销售网络建设。
蒙牛攻占上海市场时，则在产品宣传推广上一掷千金。蒙牛倚仗自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里，但用的是上海最值钱的销售网（易购365）消费者打个电话，牛奶就送到家里。
借助易购365，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……
牛根生还通过对消费者需求进行细分开拓新的市场。从2003年，蒙牛液体奶业务的净利润率是9.3%，2004年下降为6.8%。经过几年的高速发展期，中国液态奶的增长势头开始减缓。蒙牛相继推出了“晚上好奶”，向消费者者传递，牛奶的营养与安睡作用，以及蒙牛“早餐奶”、“未来星成长奶”等系列功能奶。开拓新的细分市场成为近几年蒙牛液态奶业务增长的法宝。
乳饮料是蒙牛细分消费者需求的经典案例。这是液态奶与饮料交叉后形成的细分市场。蒙牛借助“超级女声”之势，把原来埋没于众多奶品中的优酸乳重新定位，以酸酸乳的概念大肆推出。酸酸乳的销售收入从04年的8亿元飙升至05年的30亿元，成为成长最快，最成功的产品。2007年蒙牛又推出了“真果粒”乳饮料，水果与牛奶的组合又是一个新市场。
中国企业要发展壮大，两种市场创新都必不可少。随着中国中西部地区的发展和新农村的建设，以及俄罗斯、印度、巴西等新兴市场的崛起，中国企业在国内和世界各地都有很多市场创新的机会。而通过市场细分，企业可对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比，探索出有利于本企业的市场机会，这是市场创新的又一重要途径。
战斗力简报：头脑风暴
在提高创新力方面，头脑风暴法能激发并借助团体的智慧进行创新，从而创造性地完成任务，因此是一种很好的增强企业战斗力的方法。下面就是一些头脑风暴的练习方法。
一、个人头脑风暴法训练：
1.找回赤子之心，说些童言童语。
2.看看卡通影片。
3.脑筋急转弯的训练。
4.看科幻片，看笑话，看漫画。
5.看广告，尤其是国外广告。
6.跨越代沟，了解不同人的想法。
7.打开电视或收音机找灵感。
二、团队头脑风暴法训练：
1.引发联想力，联想力可以刺激想像空间。
2.借题发挥。
3.扩大幻想空间。作些不寻常的变化，例如组织重组，常常变化办公室设备的位置或重新布置，在穿着上作个变化……
4.相互牵引式地讨论。即使胡言乱语，略微脱离主题也没关系。
5.涂鸦思考。发给大家一张纸，让大家一边讨论，一边在纸上涂鸦，有时无意识的行为可以激发潜在的创意。
6.将讨论结果列举出来，然后再来归类。
7.找出问题的关键点。由这个关键点运用联想力向外衍生扩展。
8.尝试重组的变化。将不相同的事物经过重组之后，由新组合开始，再产生不同的思考方向与角度。
