古人云：居安思危，未雨绸缪。说的都是在安逸的时候，不要忽略了潜在的危机。个人的发展必须强调危机意识，而对企业来说，危机感更是不断进步的动力。纵观世界，大凡基业常青的企业都有危机经营的意识。企业危机时代已经来临，危机感是企业常青的基石，企业只有树立危机意识，做到平时如战时，战时如平时，才能够应对随时可能出现的危机，实现可持续发展，取得一个又一个胜利。
华为的冬天：失败不可怕，可怕的是不知道失败
每一个企业都时刻面临着生存和发展的危机，每一名员工都要时刻保持高度的警觉，对危机做到先知先觉，这样才能安然度过企业经营的拐点。
当华为在2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍以20%以上的时候，当华为在2000年年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其总裁任正非却大谈失败：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。”他在一次公司内部讲话中颇有感触地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感而只有危机感，也许是这样华为才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，深受推崇。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
“华为的冬天”带给我们这样一个重要的启示——失败不可怕，可怕的是不知道失败。在企业经营的过程中，危机总会不知不觉地到来，因此，企业就要预先做好准备。怎样做准备呢？那就是时刻树立危机观念，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快速地发展。如果一个企业丧失了危机观念，就好像一个人闭着眼睛开车一样，早晚会出事。
2008年奥运会中国男足以0：3输给巴西男足赛后，中国队队长李玮峰一句“中国足球的水平相当于巴西的乒乓球水平”被人抓住了话柄。巴西乒乓球队总教练韦建仁在接受新华社采访时说“巴西乒乓球水平虽然在世界范围内不算强国，但是在拉美地区占据领先地位。”两相比较，谁都敢输的中国男足在东亚都算不上领先，确实是没法跟人家巴西乒乓球队比。
现年56岁的韦建仁是地地道道的中国人，曾是广州军区乒乓球队球员，作为球员名不见经传的他1989年远赴巴西，一干就是20年。一直做到巴西乒乓球队总教练，连续四次带领巴西队出征奥运会。韦建仁说，他在巴西这些年觉得最有成就的事情是为巴西乒乓球运动建立起了比较完善的基础训练体系。在拉美取得的好成绩，没有依赖一位来自中国的退役运动员。不计较一时胜败，踏踏实实把一项体育运动在一个新的环境里扎下根，20年下来自然开花结果。
李玮峰的一句“中国足球的水平相当于巴西的乒乓球水平”倒是带出了一个更严峻的现实：失败了只会去比较自己的位置，却看不清自己的失败根源。这一次是拿巴西乒乓球队比，下一次也许就会拿一个内陆国家的游泳队来比。总之，比起变成一个强者来，找一个弱者为伍总是更容易些。
失败并不可怕，可怕的是不知道失败。失败了只有总结经验，然后努力改进才能有所进步。很多企业是不知道失败而坠落深渊。
20世纪50年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过类似的案例。当时，在底特律汽车制造商眼中，买外国车的只不过是一些爱表现的名校大学生而已，因此，美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质及其对消费者的吸引力。于是，他们的竞争对手，却通过自己的创新，不断壮大，渐渐开创了汽车行业的新格局，而底特律则丧失了汽车业的盟主宝座。
当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台“上菱”冰箱而高兴，所以，当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并没有把它放在眼里。但是，没过多久，上菱冰箱就被“海尔”彻底打败。这种情况也发生在上海空调市场上，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春兰空调夺走大片领地。
从长远的发展来看，成功并不总是一件好事。过去的成功往往会成为今天的失败所在。微软公司的总裁比尔·盖茨说过一句很有名的话，“成功是一位糟糕的老师——它会诱使聪明的人误以为他们不会失败”。
事实上，任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司曾经共同对企业危机管理现状进行调查，结果显示：内地45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”之中。
企业就好像是一艘在风雨、礁石、海浪中穿行的船，只要不停止航行，危险就一直存在。
英国的人力培训专家B·吉尔伯特曾提出一个管理学上的著名法则，即“工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做”，人们将之称为吉尔伯特法则。这句话引申到企业经营上，就是最平静的时刻往往是最危险的时刻。市场环境瞬息万变，危机无处不在、无时不在，危机从不同侧面袭击企业的机体，每一个企业都时刻面临着生存和发展的危机。可能是市场环境的突然恶化，可能是领导者的一个错误决策，可能是部门之间的互相牵制，可能是企业内部的一次内讧，一个企业就面临着生死存亡的考验。作为企业的主人，每一名员工都要时刻保持高度的警觉，对危机做到先知先觉，这样公司这艘船才能穿过暗礁密布的大海，顺利驶向成功的彼岸。
鲨鱼理论：因为危机，所以强大
只有软骨的鲨鱼能够生存至今，靠的就是时刻保持高度危机感。经营企业如逆水行舟，不进则退，也应时刻具有强烈的危机意识。谨记危机，走向强大。
鲨鱼永远对周遭环境保持高度警觉，随时根据水温随时自我调适，因此，不论生存环境如何，鲨鱼总是能够很快适应下来。鲨鱼因为危机随时随地移动，永不停息。鲨鱼是世界上最灵活的动物，全身只有软骨，没有一块坚硬的骨头。尖锐的牙齿是它赖以生存的武器，它借由不断淘汰更换旧牙齿而让自己的武器更加锐利。鲨鱼在地球上已生存超过一万五千年。
鲨鱼的生存为我们带来一种全新的生存理念——因为危机，所以强大。
“生于忧患，死于安乐”。安逸的环境过惯了，“山外青山楼外楼”，公司的老板打小白球，高级员工天天应酬，基层员工则做一天和尚敲一天钟，时间长了，企业不仅会失掉竞争力，甚至连能否生存也会成为问题。
危机感是企业赢得竞争力，实现常青发展的重要保证。因此，一些有远见的企业家就十分重视员工危机意识的培养。当企业内部到处弥散着“无所谓”或者盲目乐观的论调时能够痛下猛药，唤起员工的危机意识，海尔集团的CEO张瑞敏先生就是这样一位有远见的企业家。
从20世纪80年代中期到90年代初，国内面临着短缺经济的考验，“卖方市场”左右供求矛盾，那时候电冰箱是凭票供应，次品都有人抢购。家电企业都认为赶上了赚钱的大好机会，拼命进口散件，组装起来上市变买现钱。在这种风气下，国内很多家电企业的员工都普遍缺乏一种危机感和质量意识，当时海尔也是这样，公司上下到处弥漫着“差不多”、“无所谓”的风气。当时中国已经从国外引进了全面质量管理，但并不成功。很多员工也没有“质量在自己手中，自己左右着企业的兴衰命脉”这样的观念，因此，时任海尔厂长的张瑞敏在苦苦寻觅一个契机，希望能够在员工中树立起危机意识。
1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。在研究处理办法时干部提出两种意见，一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，让他们能够与海尔心往一处使。可张瑞敏却做出了一个出人意料的决定：76台冰箱全部砸掉。
张瑞敏召开全厂各部门人员参加的现场会，确认了每台冰箱的生产人员后，提出一把重磅大锤，由事故责任人当着全厂职工的面，用大锤将76台冰箱全部砸毁。张瑞敏和总工程师杨绵绵承担责任，扣了自己的工资。全厂员工亲眼目睹那些人流着泪水砸冰箱的情景，开始明白厂长的意图——没有严格的立厂之道，哪有海尔的前途。
因此，张瑞敏忍痛下达了“砸”的命令。嘭嘭的锤声，砸跑了当时全厂员工三个月的工资，也砸碎了昔日靠二等品、三等品、等外品也能过日子的旧梦。
对于当初的情形，一位老工人如此回忆：“工厂还在负债，当时冰箱也很贵，并且这些冰箱也没有多少毛病，也许只是外观上的一道划痕，但张总说它们不能出厂。因为如果把它们卖出去，导致工厂资不抵债的错误就会继续下去。”
冰箱公司的老职工胡秀风说，忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的成品冰箱顷刻毁于一旦。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质。有了质量，我们才有了现在的一切。
从此，在家电行业，张瑞敏以“挥大锤的企业家”著称。至于那把著名的锤子，海尔现在把它摆在展览厅里，让每一个新员工参观时都记住它。1999年9月28日，张瑞敏在《财富》论坛上说：“这把大铁锤为海尔今天走向世界是立了大功的。”
中国有一句成语叫做“矫枉过正”，指的是更正过去的错误不要过度了，以免制造出更多的错误。不过有人认为：过去如果是错的，现在矫正它，用的方法必须激烈些，否则不会引起大家的注意，特别是在矫正观念的错误上。
如果整个企业缺乏危机意识，到处弥漫着一种“无所谓的文化”，这时就需要领导者就要像张瑞敏先生那样举起“大锤”，痛下猛药。
员工是决定企业竞争力最关键的因素。危机感可以激发一个人的责任心和敬业精神。一个具有忧患意识的员工能够时刻将公司的兴亡发展同自己联系起来，在企业一片“歌舞升平”，其他员工都安于现状的时候，他们能够保持清醒的头脑，能够在工作中做到“先他人之忧而忧”。
在诺基亚公司手机研发部工作的詹森这几天一直闷闷不乐，同事见他一副眉头紧锁的样子就开玩笑道：“詹森先生哪儿都好，就是太不知足了。你也不想想，咱们研发部，只要完成了公司下达的研发任务，薪水就能比生产和销售部拿得还多，该高兴才是啊！”
另一个同事也嘻嘻哈哈的接口道：“这次的任务只是改进一下机型，这么简单的任务哪能难住我们的天才詹森先生啊！”
詹森说：“我不是为了薪水想不开，也不是为了公司派给的任务，我是在想，我们整天坐在研究室里，除了完成上面派给的任务，改进一下机型，就什么事也不做了。现在手机市场竞争这么激烈，我们能不能主动做一些工作，给公司拿出些新颖的创意？”
同事无奈地说；“嗨，詹森，别痴人说梦了！现在诺基亚手机已经是世界著名品牌了，不管是技术性能，还是外现形象，都早已深入人心了，还上哪里去找创意？”
尽管同事们说的有些道理，但詹森还是暗下决心：我一定要在完成公司任务的基础上，主动而努力地工作，让诺基亚在自己的辛勤工作中有一个质的飞跃！
有了这个非同一般的目标和想法以后，詹森每日里除了完成公司下达的任务，满脑子就都是考虑如何让诺基亚更符合消费者的需求。
一天，在地铁里他获得了一个惊人的发现：所有的时尚男女，都配带着手机、一次性相机和袖珍耳机。这给了他很大的灵感：能不能把这三种最时髦的东西组合在一起呢？果真要如此的话，不是变得既轻便又快捷吗？
第二天，詹森马上找到主管，对他说：“如果我们在手机上装一个摄像头，让人们在接听音乐的同时，把能见到的所有美好事物都拍摄下来，再发送给亲友，该是多么激动人心的事啊！”
主管被他的创意惊喜得高声叫道：“詹森，我们马上就按你的想法着手研制！”
这种具有拍摄和接听音乐功能的手机在詹森的带领下，很快研制成功，它刚一推向市场，就大受青睐。
詹森不但实现了自身的价值，而且还得到了应有的奖赏。他只是诺基亚数万名优秀员工中普通的一员，正是因为他们的忧患意识和责任感，才有今天诺基亚全球行动通讯产业第一品牌的辉煌。
企业兴亡，员工有责。很多员工缺乏责任感和敬业精神，就是因为缺乏危机意识，没有意识到自己在企业发展中的使命。而企业的领导者要做的就是要唤起员工的危机意识，进而激发他们内心的责任心和使命感，这些都是决定企业竞争力和发展的关键因素。
不确定原理：不确定亦是常态
世上唯一不变的就是变化。在企业经营中，只有先于竞争对手洞察市场动向，适时采取变通行动，方能永远立于不败之地。
海尔集团董事长张瑞敏曾说：“如果你想把这个经验再去复制一次的话，那肯定一点用处都没有，就连我们自己，都会把成功的经验抛弃，然后寻找更好的办法。我认为，如果说海尔有什么经验的话，那就是随着外部市场的变化不断地变，孙子说‘兵无常势，水无常形’，外面天天在变，你必须跟得上这些变化，甚至走到变化前面去，做到以变制变，这样才行。其实，有些东西用几页纸就说完了，做完全是一回事。”
海尔集团总裁张瑞敏的得力助手杨绵绵，在接受中央电视台采访时说，张瑞敏的最大特点是“变”。特别是在创业之初，张瑞敏总是在变。杨说，当时她曾问过张瑞敏：“你为什么总是想建新房子？”张瑞敏说：“那说明我们有实力，而且可以不断设计出新东西。GE的韦尔奇，在管理中也很好地应用了‘变’的方法，即让企业不断地处在变动之中，有创新、有危机感。现在许多企业，特别是一些大中型企业，忽略了这一点。从根本上说，‘变’有这样几点好处：（1）员工创造压力，迫使其在‘变’中求生存，在‘变’中求发展。（2）员工有危机感，人人随时可能被调整出局。（3）变中发现问题。很多企业的经营思路、岗位、部门，长时间不变，一旦出问题就是大问题，而在变动中往往会提前发现问题。（4）是规律。世界万物都是运动的，静止只是相对的。”
“兵无常势，水无常形”，运用在企业经营之中，指的就是企业要先于竞争对手洞察市场未来的动向，并因之采取不同的灵活行动，这样才会永远立于不败之地。
因为世界上唯一不变的法则就是变化：不确定亦是常态。
韩国三星集团的前身是三星商会，成立于1938年由韩国企业家李秉哲所创。后改为三星集团，1987年，由李秉哲的儿子李健熙继任会长。三星集团在李健熙的领导下，取得了举世瞩目的成就：1993年，三星集团销售额513亿美元，在世界大型工业公司中排名第14位，利润高达5亿美元，而且韩国所有银行的一半股权都在三星集团手里。
这一切的成就，都来自于三星集团的改革。
李健熙在1987年的就职宣言中提出“一定要让三星集团成为世界超一流的企业”的目标。在平稳地渡过了5年，完成了新老交替后。他开始兑现他的诺言。对三星集团来说，1993年是改革之年。在这一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被称之为“三星新经营”。
1993年2月18日，李健熙把电子部门的副经理以上干部全部召集起来开会。会上，李健熙激动地说：“诸位，你们知道我们的商品是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在哪里？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！”
这种危机感，使公司其他管理者惭愧不已。可以说，这个整整开了8个小时的会议，就是三星集团的转折点。
1993年6月7日，李健熙发表了一个独特的主张：“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”
从此，揭开了三星集团变革的序曲。
首先，李健熙大举改革用人机制，提倡任人唯贤。在三星，每年都有近百名怀揣MBA文凭的年轻人被提拔为高级主管。不仅如此，三星还尊重员工个性，鼓励员工不断创新，使有才能的员工感受到工作的快乐。最值得一提的是，三星集团还一改封闭式管理的老传统，实施开放型管理，让决策和实施过程公开、透明，各种信息通过网络由下而上广泛传递，各个阶层积极参与，所有的普通员工都可以通过电子邮件直接向总裁提建议。
三星集团在经历了这种翻天覆地的管理革命后，被业界称为“最不像韩国企业的企业”。而当1997年的东南亚金融危机袭来之时，人们终于知道三星集团的这种改革是多么明智。正是由于李健熙头脑中的危机观念发挥作用，主动适应变化，才避免了经济危机的巨大冲击。
1997年7月，当金融危机来临时，三星集团由于有效改革，早巳具备了应对危机的能力。在裁员问题上，三星集团的很多员工都平静地接受了被裁减的事实。从1997年到1999年这两年间，三星集团对旗下200多家企业进行了人员调整，共裁员5.4万人。
三星集团在裁员上的妥当处理，让三星在面对巨大变化时更加游刃有余。李健熙对三星集团的产业结构进行大刀阔斧的调整，将原来的65个公司减少到40个，着重发展电子、金融和贸易。随后，李健熙大量出售存货，积极回收账款，果断地变卖了19亿美元的资产，集中资源，舍弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。这一系列的措施盘活了公司的资金，而且结构也明晰化了，这对企业的抗危机能力是有很大帮助的。在东南亚金融危机前，韩国大集团的排名顺序，第一是现代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但经历过这次大变动后，三星集团扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范。
变革让三星集团安全地渡过了东南亚金融危机的冲击，同时，也为我们带来了一个重要的启示：不确定是社会的常态，要想生存，首先就要学会“变”，主动去适应外界环境的变化。随着经济全球化与信息技术的发展，用户需求日益多样化和个性化，产品技术含量和研究费用增加而产品寿命周期缩短，市场竞争全球化不断加剧，经济环境日益复杂，企业经营环境动荡且不确定性加大。越来越多的企业注重增强企业柔性、敏捷性以应对日益动荡的、不确定的环境。这已经成为企业在不确定环境中求得生存与发展的关键。
“道沟”理论：给员工设置悬崖
“道沟”理论即是末位淘汰机制，将道沟理论运用在企业经营中，可以克服员工的疲劳和惰性，使他们永葆活力和战斗力。员工永葆战斗力，企业也就长盛不衰。
为了使企业始终充满朝气与活力，深航公司采用“道沟”理论，即“为每个员工前面铺一条路，后面挖一条沟”，或者说“前面放一块金锭，后面放一只老虎”，只能前进，不能后退，唯一选择是义无反顾地往前冲。
竞争上岗制度和末位淘汰制度是全体员工身后的一条“沟”。每年一次考评，管理层员工如果不称职或连续两年基本称职则会被淘汰，对素质跟不上但暂不淘汰的员工实行下岗，待岗轮训制度每年强制淘汰率为5%，真正实现了“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降，机构能设能撤”的动态模式。
正因为如此，一家看似不大的国内航空公司，却拥有全国民航1/50的飞机，取得了民航市场1/5的利润，让同行和专家羡慕不已。
这就是作为一种企业文化在主动地培养员工的危机意识所取得的丰硕成果，它让员工明白昨天的辉煌不是今天的辉煌，更不是明天的辉煌。
提到深航公司的“道沟”理论，不能不提一个通用电气的活力曲线，通用公司员工的活力曲线很好地破解了提升员工工作绩效的奥秘，即员工只有在不断学习成长和挑战自我的过程中才能够保持长时间的活力。最初，通用电气只是简单地用许多图表，根据人们的潜能和业绩，将公司员工划分成高、中、低三个等级，但是因为划分时的主观性以及对员工个人因素的忽略，没有推广开来。后来GE又纳入了“365度评估”，也就是把上级、同级和下级的意见都考虑进来。但是，同任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就纯粹是走过场了，大家乐得相安无事。GE最后终于找到了一套更有效地评价组织的方法，即“活力曲线”。
通用电气每个分公司的领导必须对他所领导的团队进行区分，找出哪些人是最好的20%，哪些人是属于中间的大头70%，哪些人是属于最差的10%。最好的20%，可以享受高于B类人员2～3倍的奖励，大量的股票期权和现金会装入他们的口袋，同时也为他们的晋级开了绿灯。对于B类员工，每年也会有工资的提高和部分期权。而对于C类员工，等待他们的就是离开公司的时间了。
将员工按着20-70-10的比例区分出来，逼迫着管理者不得不做出严厉的决定。否则，他们自己就会被划入C类人员之中。划分A类与B类不会有太多的困难，偶尔划错会有团队绩效的客观压力使评判符合实际。而每年把自己团队的人硬性要划出10%作为解聘的人来，这对管理层来说，却是残酷的事。
道沟——末位淘汰机制，这样才能克制员工的疲劳和隋性，使他们永葆活力，员工保持活力了，部门自然就有活力了，企业自然也有活力了。
鲶鱼效应：激发企业活力
将鲶鱼效应运用于企业的组织人力资源管理上，可以有效根治组织活力缺失的弊病，提升团队的危机意识，从而激发企业的竞争活力。
挪威人喜欢吃味美的沙丁鱼，因此鱼的死活便是影响价格的重要因素。每逢挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回渔港时，发现大多数的沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，只能低价处理，于是，渔民们便纷纷哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”
但是，其中有一位名字叫汉斯的精明的挪威船长，每次上岸时他捕来的沙丁鱼仍然是活蹦乱跳的，于是，商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”“卖给我吧！”
其他渔民都觉得非常奇怪，就跑去问汉斯：“路程那么远，你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。鲶鱼放进鱼槽后，鲶鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼，沙丁鱼呢，则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。
鲶鱼如一方投水之石，击破了平静而死寂的水面，激起了圈圈扩展的涟漪，为疲倦的沙丁鱼群注入了蓬勃向上的动力；鲶鱼就如同一针兴奋剂，神奇般地显示了强大的外驱力，调动了沙丁鱼群蛰伏的潜能，获得了既在情理之外又在意料之中的奇效，可以说是一剂整饬懒散，激励后进的灵丹妙方。
捕鱼如此，管理亦是如此。在企业界和社会组织中，“鲶鱼效应”是应用极为普遍的一条管理原理。“鲶鱼效应”常常被引用到企业管理中去，并逐步演变为一种组织内的竞争机制，在根治组织活力缺失方面有着很好的效果。
“你看新来的员工工作速度多快啊！”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这样，通过提升鲶鱼的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，克服组织惰性，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围，整个公司的工作效率不断提高，企业的竞争力就形成了。
史代纳是美国一家企业的主管，他发现公司的采购程序有问题，造成无谓的浪费，他认为只要做适当的变革，未来五年就可以大幅下降采购成本。只是组织内大部分人都安于现状没有危机意识，缺乏改革的意愿。
史代纳为了能凸显采购浪费的问题，特别请了一位大学生，针对各个工厂所使用的手套的采购程序及内容做调查。很快，大学生就统计在各厂区总共购买了424种不同的手套！而且每个工厂都有自己的供货商及采购价格。资料显示同样的手套在不同的厂区其采购价格明显不同，有的采购价格是5美元，有的却是高达17美元，加上使用量庞大，其所造成的浪费就很可观了。
为将此信息传达给相关的主管，史代纳请大学生收集这424种手套，并且标示采购的工厂及单价，再将这些手套集中放置在董事会的桌子上。接着他邀请各事业部的主管前来开会研讨，当主管们进入会议室面对这些手套时，起初并没有特别的感受，但仔细看了上面的标价后，很惊讶地问道：“这些都是我们所买的手套吗？”“这些价格是正确的吗”接下来的动作，当然就是寻找自己所辖的工厂采购的手套及其采买的价格，整个会议室一直充满着惊讶声。很快，史代纳发现，员工自满的情绪消失了，故步自封的组织风气也不见了，企业的成本也降下来了，整个企业都洋溢着一种积极向上的活力。
无独有偶，国内某医院各病区护理组专业水平发展和服务水平差别较大，为提高全院护理水平，该医院把“鲶鱼效应”试用于护理人员管理中，获得了很好的效果。
该院所采用的方法是：护理部拟定可行性规划方案和实施方法；护理部根据全院护士以往工作能力、学习热情、上进心在全员中排查“鲶鱼”，并进行排队；以工作需要为由，调整部分能力强的“鲶鱼”取代不称职或工作热情低的护士长，其他的“鲶鱼”根据各个专业工作性质、工作量、现有的护理人员情况等，分别调配到各病区，使每个病区除护士长外，至少有一条“鲶鱼”。经过一年时间的实践，也出现了可喜的效果。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，一个作用表现为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们，不管他们手中有没有权力，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群，使周围的人群不知不觉中能够仿效并追随。
“鲶鱼效应”的另一个作用表现为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡，他们的积极向上、领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化，会给周围的人群带来压力，会刺激周围人群的自尊心，在“你能我也能”的强烈意识支配下，引导得当，则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。
除此之外，鲶鱼效应对保持组织体制活力也很有借鉴之处。人们常说：“流水不腐，户枢不蠹。”如果一个公司的管理体制不及时引入新的刺激，也会产生疲劳现象，就拿公司职位设计来说，如果一个公司的组织机构是一个长期处于静态的人才结构，一名员工甚至可能一辈子都固定在一个岗位上，那么，这很容易使员工产生惰性，使人才的潜能被封闭，创造性被禁锢，因而影响组织活力。企业可以“鲶鱼效应”来引入一种“动态管理”机制。例如，企业中的员工如果能横向流动、纵向流动；能左能右、能上能下；岗位异动、择优上岗，即不同人员，不同专业，不同年龄，不同岗位和不同职业之间的相互流动，就可以产生显而易见的优势。
一个发达国家的政党人才流动率应保持在15%左右，过高过低都不利于社会经济的发展。同样，如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么企业就会进入死亡状态，即成为一潭死水。
V型思维：把工作危机变成成长机遇
V型思维是指在遭遇工作危机时，不一味的抱怨、发牢骚，而是迎难而上，把危机转化为机遇。在企业经营中，多运用V型思维，则可以化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，顺利闯过冬天。
著名的人力资源培训师吴甘霖先生讲课时曾提到一种“V”型思维，对于我们的工作以及个人发展有很好的启发。“V型思维”，是一种建立在特殊思维变换——“拐弯”基础上的创造。其特征可以用一个英文字母“V”来表示。
“V”这一字母，非常传神地表达了思维“拐弯”的积极含义：左边一半，代表向下；右边一半，代表向上。从左边的趋势来说，本应向下，但是在底部却终止了，改为向上——这是一种从消极状态向积极状态的转折。
这里有三个箭头：从左到右的第一个箭头，代表的是问题；从左上方到右下角的箭头，代表问题的延伸以及它在当事人身上的消极影响——牢骚、抱怨，假如受这些情绪支配，必然只有对事情放弃。“V”的底端，代表的是你终止了牢骚、抱怨。右边的箭头，则代表了这一问题所带来的机会，只有终止牢骚、抱怨，才能看到机会、把握机会。
俗话说，“乱世出英雄”。危难时刻方显英雄本色。落实在企业中，一名优秀的员工在企业遭遇危机，军心浮动，所有人都在谋算自己的利益或者另谋出路的时候能够挺身而出，挽狂澜于既倒。
小李和小王是大学同学，毕业后一起到南方，通过招聘会到了一家计算机软件公司，负责某种办公软件的设计开发。这个公司规模很小，是国家允许注册的同类公司中最小的，执照上写得清清楚楚：注册资金10万元，连老板在内是“七八个人来五六条枪（电脑）。他们之所以愿意去，一是背井离乡急于安身，二是因为老板给股份的承诺。老板比他们大不了几岁，看上去一副书生模样，态度很诚恳。可是进去才知道，连这10万元都可能有水分，仅从他们的办公条件就可以判断：一间废弃的地下室，阴暗、霉臭、潮湿。天一下雨，天花板上凝聚而成的水滴便源源不断地往下流，电脑上都要罩着厚厚的报纸。办公区连个卫生间也没有，而且出门就是大排档，油烟灌进来，熏得人直流眼泪。他们的产品市场前景看起来很好，但资金的瓶颈随时有可能将美好的梦想扼杀于萌芽状态。最要命的是，产品没有品牌，只好赊销，迟迟收不回欠款，资金储备少，连员工的工资都无法按时发放。由此可见，这样的公司与那些实力雄厚的公司很难竞争。
三个月后，小王动摇了，劝小李也不要干了。有的是好公司，干吗要在一棵树上吊死？股份？老板连他自己都无法自保，哪里还有股份给你？
不久，公司资金链条断裂，濒临绝境，留下的几个人也走了，只剩下小李和老板两个人。看着老板年轻而憔悴的眼神和孤独而坚定的背影，小李反而坚定了自己的信念，他原本也是个不愿服输的人，这时，他对公司的使命感和老板已经没有区别，他想他能够做的就是和老板风雨同舟，充分发挥自己的才智，精益求精，将产品做好。
半年后，老板筹措到了资金，公司重新运转。产品由于质量好，买家愿意先付款了，公司局面开始峰回路转。他们还成功地说服一家实力雄厚的投资公司出钱，推出一种早就被他们认定具有广阔市场前景的新型办公软件。他们全身心地投入新软件的研制中去，常常吃住都在地下室，半年后终于推出了完美的产品。产品上市后供不应求，他们终于掘到了自己的第一桶金。接下来，公司开始招兵买马，发展壮大，短短几年的工夫，就成为行业内大名鼎鼎的软件公司。小李也被提拔为公司的副总兼技术总监，月薪可以拿到2万元。
年终，老板和小李同游澳大利亚，他们在阳光明媚的海滩上晒着日光浴，回首往事，感慨万千。老板禁不住热泪盈眶，他问小李：“老弟，你知道我为什么能支撑下来吗？”小李说：“因为你是打不垮的，否则我也不会留下来。”老板却说：“不，其实当人们纷纷离我而去的时候，我就想关门了。我从不怀疑自己的能力，但我当时已经相信‘谋事在人，成事在天’的说法了。可是你让我找回了信心，我想只要有一个人留下，就证明我还有希望。感谢你！在我想躺下的时候，总有你这双手在拽着我走。我知道，当时如果你走了，我肯定崩溃了！”为了感激小李，老板给了他公司40%的股份。
危机是个人成长的良机。一名员工加入一家公司，就是要为公司解决问题，化解危机。每个公司在运营过程中都会出现层出不穷的问题，如果你能够用自身的智慧和能力帮助公司及时化解危机，那么你就是公司的“关键员工”，而铺在你面前的也必将是一条通往成功的坦途。
工作危机中包含着个人成长的机遇。日本著名的作家谷口雅春先生，在他的著作《你是无限能力者》一书中，曾说过：“坠落才是机遇。”其意义也是相同的。这些话，都是我们应该好好仔细体会的。的确，如果一粒麦子不落地死亡，怎能再结出许多麦子呢？经历越激烈的痛苦，在精神、人格上也会越成熟、越进步的。
因此，当我们在工作中面临困境时，我们应该庆幸，逆境来时，就是我们考验自己的最佳良机。
那么，把问题变成机遇，或者是变成恐慌，这种差别到底是从哪里出来的呢？这是由个人的态度和决心决定的。还有一句话是这么说的。“跌下来时，也不要空手爬起来。”面对危机和困难，这种态度和决心是很重要的。事实上，走出逆境，把危机变成转机，才是人生辉煌的最高境界，也是感悟机遇最高境界的美好体验。否则，就极易成为胆小怕事的懦夫，从而忽视一个个有价值的机遇，而使自己碌碌无为，一事无成。
战斗力简报：危机处理能力测试
危机具有威胁性、不确定性、时间的有限性以及效果的双面性，处理不好就会产生恶劣的后果，因此企业必须拥有较高的应变能力。作为领导者，你不妨通过下面的测试来看看自己是否善于危机管理吧！
请回答下列问题：
1.以往的成功经验让你陶醉，认为危机离你还远，等危机到了再说？
（1）是
（2）否，你保持着一定的清醒
（3）你十分注意居安思危，危机意识很强
2.危机出现，你是否会迅速组织企业成员为解决危机献计献策？
（1）这是公关部门的事
（2）偶尔过问、组织一下
（3）是，一个人的力量有限，你会组织相关人员作为智囊
3.当智囊团意见不一致时，你会如何处置？
（1）不知所从，左右摇摆
（2）听从主流意见
（3）在危机压力的影响下，团体思维会有一定局限，你会找出大家想法中的遗漏，在全面审核基础上作出决策
4.你是否会很快查明并面对危机事实？
（1）问题棘手，选择逃避
（2）偶尔过问、催促一下
（3）你会直面事实，尽快澄清事实
5.你是否会尽快成立危机新闻中心？
（1）没有注意到这方面
（2）发布部分消息
（3）你会尽快公开、坦诚、准确地告诉媒体实情，以免媒体从其他渠道探听不确实的消息
6.你是否会动员民间力量协助处理危机？
（1）没有注意到这方面
（2）偶尔会借助他们的力量
（3）民间力量是一种潜在资源，对舆论有很大的说服力，你会运用这方面的资源
7.你是否会与政府官员、消费者、利益关系人直接沟通？
（1）否
（2）偶尔如此
（3）你会及时告诉他们危机处理中的进展
8.你是否会通过内部渠道与员工沟通，尽量做到与发言人口径一致？
（1）否
（2）偶尔如此
（3）你会组织员工一起共度危机，让每个人的发言都能代表公司立场
9.你是否会采取相应的补救措施？
（1）否
（2）偶尔为之
（3）你会付诸补救行动，挽回声誉
10.你是否会注意事后沟通与改造？
（1）否
（2）有这意识，但很少付诸行动
（3）是的，你从危机中吸取经验教训，从而推出更完善的产品和服务
测试说明：
1.每个问题选择（1）得1分；选择（2）得2分；选择（3）得3分。然后将各题所得的分数相加。
2.总得分为24～30分。你的危机管理能力较强。但你应该清楚居安思危、防范危机更加重要。
总得分为17～23分。你的危机管理能力一般。但必须记住：必须全力以赴处理危机，这关系到你和公司的未来。
总得分为10～16分。你的危机管理能力较差。因此，你需要提升危机管理意识和敏感性，建立预防机制，责成自己在危机发生时敢于站出来积极应对。
