日本的丰田公司大量使用机器人和机械手臂，有人认为这是丰田裁汰多余员工的先兆，然而丰田给出的解释却截然相反：使用机器人并非为了节省人力，而是为了提升产品质量。换个角度看，丰田将解放出来的员工安排到更需要人类操作的岗位，这就是用规范流程的管理思维带动质量管理。
有人认为，科技是带领人类进入新时代的牵引绳，所以企业应当更重视技术，也有人认为，资本是打开人类前进道路的钥匙，于是盲目追求金钱。事实上，再尖端的技术和再雄厚的资本，无非是生长在地面上的树干，而科学化和人性化的管理才是决定树干屹立不倒的树根。华为的企业管理理念是管理第一，技术第二，而管理的一个重要组成部分就是流程化和规范化。
作为一个技术型企业，华为将管理放在第一位，可见对企业发展稳定性的重视。失败的管理会让企业的一切优势资源形同流沙，成功的管理能够让一切有利资源为己所用，二者最大的差别就是能否实施规范化的流程。在华为看来，管理是创造一切价值的关键，缺失了健全的流程机制就无法将技术和资本转化为利润。确立流程化的终极目的是维持企业的运行稳定，是为了将企业的全部资源和组成要素有机地统一起来，形成合力并在市场竞争中获胜。
现在国内不少企业也在谈管理，可是他们不愿意拿出更多的时间和精力做建设，只是制定出一套法规制度就敷衍了事，实际作用十分有限。更有甚者，一些企业还崇尚一言堂，从来不考虑如何优化管理机制，而是跟着领导者的感觉走，从“法治”走向了“人治”，一旦发生人员调整或者组织变化就会给企业带来严重的影响。相比之下，华为向来反对个人英雄主义，强调的是团队决策和集体献智。
任正非说：“重复运行的流程，一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。”从这段话中不难发现，华为规范工作流程的着眼点是企业的未来战略，正因为具备了这种长远的发展意识，才让华为的管理以流程化为核心，以高效率为目的。为此，华为引进了IBM的管理经验，这不是盲目地崇洋媚外，而是利用西方先进的管理思维提高华为产品和服务的标准化和规范化。
无论从事哪一类行业，成功的企业都有相似之处：第一能做好人力管理，将人的潜能发挥到极致；第二是做好流程管理，让企业在平稳有序的状态中运行；第三是做好信息技术管理，让企业时刻保持着和外界的交互性用以更新信息。从这三个管理层面来看，流程管理正是将人力管理和信息管理集成到一起的枢纽，起到了搭建平台、整合资源的作用。如果缺失了这个组成部分，优秀的人才和有价值的信息将会严重脱节，极大地弱化企业的整体管理效率。
华为从初创时期的“小农作坊”变成了大规模的“海外团队”，这并非简单的生命进化，而是得益于规范化的流程操作。如今华为的各项业务覆盖全球，产品线得到延伸，交付样式日益丰富，从管理的目标来看比以往更加复杂，不过华为仍然保持着精确的管理节奏，并没有被庞大的组织架构拖慢，这要归功于华为对流程管理的精要提炼：抓住核心——客户。
华为长期保持以客户为中心的服务理念，这绝非一句口号，而是对工作流程的重要概述。华为将生产程序分为三个步骤：第一步是将产品开发出来，或者从一个概念开始；第二步是将产品变现，必须要有客户买单；第三步是满足客户的需求，对产品进行优化和升级。这三个紧密结合的步骤对应了华为的三大业务流——运营商网络、企业解决方案和消费者终端。业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中而来，在华为的组织建设中，围绕流程的项目组织建设是关键步骤，只有建成了流程才能将客户价值发挥到最大，以生存为底线，以客户为中心。
华为的流程建设是将所有人都解放出来，而不是让人无事可做，更不是让员工失业，而是让不同的人才在不同的岗位体现出各自的价值。现代企业的管理理念是，残酷的竞争并无太大意义，要用流程系统去解决问题，流程管理的核心是完善系统。
1997年，任正非在访问美国休斯公司、IBM等四家跨国公司之后，意识到华为存在着严重的局限性，如果不能改革会阻碍国际化的进程，无法实现终极的战略目标。于是到了第二年，华为主动和IBM、盖洛普等知名企业合作，引进了一些西方先进的管理理念，其中最核心的就是“依靠客户拉动”的原则。就在同一年，华为向IBM引进了集成产品开发体系，简称“IPD”。
IPD是基于全球产品研发管理最优实践总结的一套管理体系，它以客户需求为开发产品的起点，能够实现多部门、多组织之间的密切合作，凭借市场调研、市场规范等手段满足客户需求。在这套流程管理体系中，跨职能团队起到了核心纽带的作用，包含着集成组合管理团队和产品开发团队两级管理体系，还有投资评审委员会和战略规划委员会作为辅助。流程管理的纲要是在产品开发的每一个阶段都进行决策检查，也就是抓住关键要素并从技术和商业两个角度对产品进行评估，预测产品能够得到的回报。
在IPD体系中，产品设计的过程中要考虑到产品质量、成本以及可服务性等多方面的因素，要让每个要素都转为华为自身的竞争优势，而落脚点无一例外都要指向客户需求。
众所周知，华为是研发驱动型企业，主要产品的升级换代依靠技术的更新来推进，不过华为并没有忽视营销手段的实际运用。在规范流程之前，华为采用的是统一销售部门的方式进行运作，这种模式虽然简单易用却存在诸多弊端，比如不够灵活，不能及时调整市场政策等。随着华为业务板块的扩大和市场份额的增加，华为迫切需要进行流程管理改革，首要的切入点就是让更多的部门参与产品的设计、生产和销售等环节中，充分发挥它们各自的职能作用。
华为的销售流程简称为“MM”（英文名为“Marketing Management”），其主要作用是挖掘客户的需求并输出产品需求，以这一流程为主体框架，华为成立了各级研发队伍，让一线的营销团队变得更加灵活自如，能够与后方的研发和生产融为一体，满足客户需求。
外界一直误认为华为采用了高度集权的管理模式，然而并非如此，华为早就意识到集权只能造成组织的僵化，不利于团队灵活性的发挥，更会压抑优秀人才的个体作用，在市场环境风云变幻的今天并不适用。华为摒弃了高度集权，选择了规范流程，用流程的权威性取代了决策层和管理层的“人治”，不过这也经历了一个内部斗争的曲折过程。
在华为刚开始学习IBM的管理体系时，有人觉得这种方法论不符合中国国情，显得过于数字化和指标化，然而任正非却认为IPD将决定华为未来的生死存亡，任何一个组织和部门都不能忽视它的重要性。为了避免照搬主义给华为带来负面影响，任正非充分吸纳了IPD中的思想精华并适度进行了改造，后来IBM公司派人到华为考察，发现华为的流程管理效果已经超过了IBM。华为始终认准一条：对每一个细微流程的把控都要准确到位，这样才能避免出现严重问题。
了解电子市场的人都知道，日系的很多产品几乎全线覆没，比如随身听、MP3和游戏机等，这是因为它们都属于烟囱式产品——自行发展，互不接触，结果被苹果智能手机一一取代，因为一部手机集成了照相、听歌、娱乐等多项功能。流程管理也是如此，只有打通部门和组织之间的界限，才能让业务板块有机地整合在一起，形成几何式的市场引爆能力。
华为的流程化管理不仅促进了业务的开展，也给华为带来了高度的组织性和纪律性，让经营和管理更加可控，让每一个环节的负责人明确职责。华为以流程为管理核心进行了无缝操作，消除了不同部门、不同组织之间的隔阂，能够根据实际情况进行跨部门合作，保证最优管理和最高利益，最大限度地满足客户对产品和服务的需求。
IPD不是一个指导概念，它是一个重要的过程管理，也是企业进行商业运作的导引关键。基于这种认识，华为力求让每一个员工都充满动力地工作，在项目管理、人力资源管理以及绩效管理等方面都完善流程化体系的形成，让员工实现自我激励，让团队自主遵守规矩，让企业从整体布局上按照计划推进。
流程管理要做到极致，最重要的一点是做好顶层设计，不能让管理机制中存在着致命的缺陷，否则会比无序管理产生更坏的结果。为了避免这类问题，华为认真考察了IBM这样的国际化企业，对每一个案例进行分解式的研究，找出可操作的要点，同时不断升级管理版本，做到设计和维护两不误，将日常管理积累的经验汇总，合理添加控制点，提高风险管控的能力，确保流程功利兼顾到日常运行、成本控制、质量控制。
单细胞生物往往拥有更顽强的生命力，这是因为它结构简单，同理，企业的流程管理也不需要复杂的结构，只要能够满足企业发展的需求即可，因为过于复杂的体系反而会拖累运行速度。总而言之，流程能否形成规范决定着企业管理的系统化和简约化。无论是人力资源的合理运用，还是组织建设的巧妙搭建，都需要稳定、科学、固化的流程维系其运转。华为正是参透了流程管理的终极奥义，才将不同的业务板块、组织结构和运行法则都巧妙地整合在一处，让组织效能最大化，让产品价值最高化，形成了压倒性的品牌竞争力。
