18世纪，英国处理部分罪犯的方式是将他们发配到大洋洲，借此达到移民的目的。有不少私人船主承包了从英国到大洋洲运送犯人的工作，由于英国政府以上船的犯人人数作为支付费用的凭证，于是船主们为了牟取暴利，将每一条船都挤满了人——有多少人活着到达与他们无关。几年之后，英国政府发现船主为了节约费用故意断水断粮，导致犯人的死亡率高达12%。英国政府想出对策，在每一艘船上都派一名政府官员和一名医生，还对运输船做了硬性的要求，然而死亡率非但没有下降，反而派去监督的官员和医生也不明不白地死去，原来是船主杀掉了那些不愿和他们妥协的人。后来，英国政府又教育船主爱惜犯人的生命，也毫无收效，最后一位议员想到了解决办法：政府应当以到大洋洲上岸的人数为计算报酬的标准，这样一来问题迎刃而解。很多船主主动邀请医生跟船还准备了大量药品，因为多活着一个人就意味着多一份收入，至此，犯人的死亡率下降到了1%以下。
这个真实的故事说明了绩效管理的重要性。
企业为何要做绩效管理，是为了拥有一支素质高、能力强的战斗团队，这个团队还要具备自我约束和自我激励的能力，单纯为了指标的管理不是绩效管理，因为它无法发挥员工的主动性和潜能，只有让员工在参与项目的过程中提升能力、提高对企业的忠诚度才是有意义的绩效管理。从这个角度看，绩效管理要建立在对人力资源的分析和整合之上。
华为将人才分为三种：第一种是普通的劳动者，他们按照相关法律条款获得报酬，公司如果经营顺利会给他们额外的奖励；第二种是普通的奋斗者，他们在华为工作了多年，但是需要照顾家人，希望按时上下班，对于他们不能委派繁重的工作，要找到合适的岗位安排给他们，他们的待遇会比社会平均水平稍高一点；第三种是有工作业绩的奋斗者，他们为公司付出了一切，所以有资格分享剩余价值，也是华为最需要的人，他们能够得到奖金和股票作为丰厚的回报。
如今市场竞争激烈，在没有特殊资源和权力的保护下，华为只能依靠奋斗者精神作为绩效管理的原动力，这是一种宏观的方法，它能够驱使员工通过不懈的努力换取优厚的待遇。有些工作岗位没有特殊贡献，员工的报酬就只能根据工龄而增长，必须按照贡献获得回报。
站在奋斗者对立面的是懒惰者，他们不仅不能为企业作出应有的贡献，反而会起到尸位素餐的负面作用，那么华为是如何甄别这一类人呢？单纯依靠制度是不行的，需要管理层对执行层进行合理的评判，确定他们是否留在当前的位置上，一旦发现某人缺乏奋斗者精神，无论资历如何，都必须将位置让给更合适的人。对于甄别懒惰者的工作，华为反对拿着僵硬的文件资料去挑选的办法，因为有的人资历尚浅却充满斗志，有的人技术一流却毫无进取心……只有保持灵活性和原则性的统一，才能让奋斗者保障自身的权益。
激励政策是绩效管理的重要组成部分，在华为的激励机制中饱和配股权是重要的组成部分，它能够增强员工的凝聚力和战斗力。华为的内部股权是从员工每年的劳动绩效评估中得出来的，会根据岗位贡献给予一定的饱和配股的额度，员工一旦获得股权之后，未来的收益和每个人长期的贡献将不再产生强关联，也就是说员工以后缺乏进取心，也会躺在功劳簿上吃老底，这种激励机制难免催生一些懒惰的思想，因此华为必须通过制度考核来完善绩效管理。
在《华为基本法》中渗透了一种观念：华为在意的是企业的价值链条的存续，人力资源管理、项目管理、市场管理等都要依附在这根链条上。华为必须弄清是华为人创造了价值，每个团队、每个人的工作业绩让华为不断完成目标，如何对这些价值进行评价就是绩效管理的具体表现。
华为的绩效管理包罗万象，每一个细节和环节都有明确的执行标准，具体分为以下四个方面。
第一，以工资多少确定任务大小。
大多数企业做预算时会先给员工安排任务，然后以他们的完成量和完成效果来作为绩效考核的依据，然而华为恰恰相反，先给员工一个工资包，得到多少就按照比例划分他的任务，自然工资越高任务就越大越难，越需要员工挖掘自身的潜能。华为和很多企业不同，它会强制给核心员工涨工资，从而倒推他们需要完成多少收入，迫使他们不断为华为创造效益，避免他们丢失奋斗者精神。换句话说，华为不会因为某个部门绩效差而给员工降工资，反而会增加工资，将优秀的人才留住，通过维系核心员工的力量保住团队实力的稳定性。
第二，合理分解绩效目标。
通信行业存在一个有趣的现象，当某个企业想要进入一个新区域时，竞争对手很难再打进来，因为他必须将之前的网络换掉，而拥有这个网络的设备制造商就占据了一定的优势，对手要想挤掉他们必须重新建造一个网络，而这个投入是巨大的，周期也是漫长的，因此最明智的做法是“扩容”——不消灭对方而是扩大地盘给予自己生存空间。这种竞争态势会造成产品线和区域之间产生矛盾，导致双方互相争夺资源。为了解决这个问题，华为在对区域和产品线进行考核时，将目标作为统一要求分解到每一条产品线和每一个区域上，比如当年的目标是100亿元，如果未能达到100亿元，所有人的收益都会下降，这能够促进每个个体努力完成任务。另外，为了消除吃大锅饭、破罐子破摔的负面事件，华为还会在区域内设立奖金包，提高他们的积极性和主动性，让他们与产品线保持密切的联系和互动。
第三，分层级进行考核。
华为的绩效体系包含着目标的设定和绩效的辅导，这是实现目标的过程，最后才是绩效的评价，它涉及了对员工的考核，也构成了绩效结果。华为将绩效考核视为战略的实现手段，也是企业文化的传播途径，为此采用了独具特色的分类管理：最低一层是新员工和计量制的员工，他们会进行月度考核；中基层采则用IPBC考核，每季度一次，IPBC来源于IBM公司，简单解释就是个人业务承诺，比如部门经理预估本月内将签下多少订单等；最上面一层是中高层，考核的方式是述职外加KPI（关键绩效指标），每个季度打一次分，每一年度进行一次述职。
华为对高管的绩效考核相对复杂，他们要接受平衡记分卡的考核，这张卡片分为四个部分：学习成长、内部流程、财务、客户。只有完善这四个方面，才能建立起系统的内部工作流程，平衡记分卡的设定具有科学性和人文性，比如在财务这个维度上包含了销售额、利润等KPI情况，客户维度上则包含客户满意度，学习成长维度上包含能力提升、思想认识和企业相契合等，内部流程这个维度则包含着每一个流程步骤的实施情况。
华为的KPI考核和其他企业不同，包含了技术创新、人与文化、制造优秀、利润与增长、顾客服务以及市场领先六个板块，具有很强的针对性，能够避免遗漏掉关键绩效内容，对考核目标作出最客观和准确的评判。为了避免产生解读上的歧义，华为对每个名词都做了解释，内部称为“KPI字典”，方便自查和他查。总的来说，华为设定的每一个KPI都经过了实践的检验，它们以计算公式的形式出现，方便人们观察和理解，也为了增强数据的准确性。
华为的中高层进行述职时不能随意创新，要根据一个既定的述职模板，比如不足和成绩、环境与竞争对手分析等内容，便于进行横向对比，尽快识别出能力差异。通过这种高标准和严要求，华为不断纯净管理层和决策层的人才梯队，确保企业始终维持在高效的运行状态中。
第四，合理分配收益。
华为员工的实际工资要根据职位责任、实际贡献等因素来敲定，以岗位、级别、匹配程度等因素为参照标准。对待不同的级别和岗位，既要考虑到对外的竞争因素，又要考虑内部的支付能力。另外，华为的薪酬体系存在细分原则：每个级别都有最高和最低的上下限，每个部门的管理者都要在这个范围对员工进行工资调整。如果员工未能实现晋升，但只要作出了贡献同样可以涨工资，甚至可能超过级别更高的员工，这种绩效管理思维有利于保持人员的稳定性。当然，如果员工没有完成绩效也会被降级，工资随之进行调整。
华为的绩效管理展示了西方量化管理思维的精髓，也保留了中国人情管理的部分基因，让员工既能依靠考核获得职位和薪资的晋级，也能通过管理者的评价获得相应的回报，让他们始终保持着旺盛的斗志，以奋斗者精神要求自我，推动华为从平凡走向卓越。
