为什么给父母打电话没什么说的？
为什么说拜金女的婚姻更稳定？
沃尔玛“天天平价”是在学雷锋么？
所有战争的共同点是什么？
为什么说沃尔玛供应链的成功有消息树
一半的功劳？
海湾战争中美军最大的悲剧是什么？
为什么中国足球的水平一直上不去？
为什么给父母打电话没什么说的？
知识点·交易成本和外包
企业提高管理水平是为了什么？还不是为了自己的产品或服务卖得更好。除了生产产品的成本或提供服务的成本，把产品卖出去也要有所花费，例如搜寻顾客、商议价格、信息验证和保存等，这就是交易成本，由诺贝尔经济学奖得主罗纳德·哈理·科斯（Ronald H.Coase）于1937年提出。
在过去的20年里交易成本经历了巨大的变化，并且对企业的管理和组成产生了根本的影响。
1995年我读MBA的时候，我们做案例分析，教授最后总是要让我们给案例中的企业提建议，建议质量的好坏很重要，质量好的教授就给A，质量不好的就给B。等我把MBA快读完的时候，我也总结出了一个拿A的秘籍：只要在案例分析的建议中提两个单词，必拿A。哪两个单词呢？Vertical Integration（垂直整合）。垂直整合指的是一个产品从原料到成品，最后到消费者手中要经过多处环节，如果一家公司能把这些环节都整合了，就是垂直整合。比如生产服装，从培植棉花、到棉花纺纱织成布、到服装的款式设计、到批量成衣、到柜台销售，就是一整套的过程，一般都是由不同的公司完成不同阶段的任务。如果有一家公司整合了部分或全部的环节，就是垂直整合。垂直整合的经济学理论基础是规模经济和范围经济。
十几年过去了，我教MBA也有十来年了，我发现，管理理念已经慢慢地变了，反映到MBA的课堂上就是拿A的关键字也变了。现在的学生如果在案例分析中仍旧建议垂直整合，就只能拿B了，要想拿A，就必须在案例分析的建议中提另外一个关键字：Outsourcing（外包）。外包恰恰是与垂直整合相对应的概念，一家公司什么都自己做不合算，把自己不擅长的非核心业务外包给更擅长的公司做更便宜、更合理。
这十几年中发生了什么，使管理理念经历了如此大的变迁？信息技术的迅猛发展和广泛应用在其中起了非常大的作用。信息技术的迅猛发展和广泛应用，使交易成本大幅下降，比如交易成本之一的通信成本。对于这种成本的大幅下降，我有切身体会。
十几年前我刚到美国的时候，从美国打电话到中国是1美元1分钟。那时候，我每个月都要给在中国的父母打电话，我们的对话是这样子的：
“我们很好，你呢？”
“我也很好。”
“那就好。”
然后父母就把电话挂了，很简短，为我省钱，这样我只花了1美元。
现在从美国打电话到中国是多少钱1分钟呢？1美分1分钟。我还是定期给父母打电话，我们的对话是这样子的：
“我们很好，你呢？”
“我也很好。”
“那就好。”
然后父母就又把电话挂了。有时候，我很纳闷，就问：“电话费这么便宜，为什么你们不想多说两句？”父母说：“你昨晚刚打过电话，我们就睡了一觉，没有新东西可说啊！”
我和父母对话的变迁（或者说没变迁）反映了信息技术，特别是互联网技术、海底光纤、网络语音技术等一系列信息技术的发展和应用使通信成本大幅降低。试想，如果还是1美元1分钟的越洋电话费，没有一家公司可以把电话客服中心外包到别的国家。而现在便宜到了1美分1分钟，所以很多美国大公司都把电话客服中心外包到印度了，正好印度人民从小就说英语，不用太多的培训。有一次我给戴尔电脑客服打电话，就被转到了印度，在等待的闲暇中，我还顺便问了一下接线服务生班加罗尔（Bangalore，是印度的“硅谷”）的天气，和天气预报说的一样。
不光是电话服务中心，外包的项目越来越多、越来越广泛，并且越来越有想象力。一个病人在美国的医院照了X光，有的医院也会把片子传到印度，由印度的X光医师读片子。这个过程也就多十几分钟，病人甚至无法觉察这其中的延滞，而传片子并在印度雇一个X光医师比在美国雇一个X光医师便宜多了。更有软件公司，组成了一个全球的编程团队，东半球下班了，西半球上班继续干，西半球下班了，东半球上班继续干。人休息，电脑不休息，真正做到了“日不落”式的编程。
交易成本的改变，使印度成为世界信息行业外包的桥头堡，也使中国成为世界制造业外包的大车间，不要说机器制造、零件加工等外包到中国，连我们平常嗑的瓜子都是。中国的洽洽香瓜子摆满了美国亚洲超市的货架，也撒遍了多少家庭餐桌上的果盘。有趣的是，这其中很多瓜子是美国北达科达州种的，然后运到中国安徽某地，炒一炒包一包，又运回美国各大超市去卖。交易成本低了，大洲间运来运去，跟玩儿似的，其实是更合理地配置了全球的资源。
对于中国而言，中国高速铁路系统的建设和完善已经并将继续大幅降低国内公司的交易成本，比如从上海去北京谈桩生意只要5个小时的路程，当日可回，可谓是“千里京沪一日还”，票价便宜，上车也方便。由于交易成本的大幅降低，可以预见的是，未来更多的制造业和服务业将从大城市如北京、上海和广州外包到二级甚至三级城市，实现合理配置全国的资源。这就是交易成本降低带来的效应。
现实生活中，交易成本和外包也有着充分的应用，懂得如何管理和利用这两个概念对构建和谐家庭相当重要。比如，儿子成家娶媳妇了，刚开始和父母一起住，实现了资源互补、规模经济，这就是垂直整合。可是，往往整合效果不好，时间长了矛盾重重，于是要搬出去住，这时候新家和父母家的距离就是一个衡量交易成本的坐标：距离远则交易成本高，距离近则交易成本低。很快小两口有了孩子，距离远交易成本高，偶尔看孩子的活儿没法外包给父母；只有距离足够近使交易成本足够低的时候，就可以在需要的时候把孩子送到父母家，把看孩子的活儿外包给父母。父母乐得含饴弄孙，自己也可以腾出手做要做的事情，所谓一举两得。
为什么说拜金女的婚姻更稳定？
知识点·准入壁垒（Barriers to Entry）
江苏卫视的《非诚勿扰》节目近来很火，里面有一些女嘉宾可以说是所谓的“拜金女”，如果男嘉宾没有一定的财富、没有住房、没有名车，这些女嘉宾是不愿意跟他们走的。不用说，拜金女嘉宾的言论遭到了广大观众的不耻，她们的价值观和中国传统的价值观格格不入。但是，如果把拜金女的价值观用管理学的理论分析，拜金女其实追求的是一个稳定的婚姻。
迈克尔·波特（Michael Porter）是哈佛大学商学院的教授，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威之一。他最大的贡献是开创了企业竞争战略理论，并引发了美国乃至世界范围内的竞争力讨论。波特教授的“五力模型”是现在所有商学院的工商管理课堂上都要讲授的必修内容，其中的“五力”便是：同行业竞争者、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力和替代品威胁。
如果我们用波特教授的五力理论分析婚姻市场，把丈夫和妻子比做公司，把婚姻比做一个行业，夫妻两个人经营这个行业，那么如果这个行业准入壁垒很高，外人要介入丈夫和妻子的婚姻进行竞争就很难，这个行业就相对稳定，利润很高（很幸福）。相反，如果准入壁垒很低，就会老有外界潜在的竞争存在，对丈夫和妻子的婚姻形成威胁，竞争就很激烈，他们的婚姻就不稳定了。
那么，什么是婚姻的准入壁垒呢？拜金女追求的深厚的经济基础就是婚姻的准入壁垒，一般人看到这么高的壁垒早就望而却步了，更不要说参与竞争了。所以，在某种意义上，拜金女追求的是一种稳定的婚姻。
正如著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治·斯蒂格勒（George Stigler）所定义的：“进入壁垒是一种对未进入企业有而对进入的企业没有的成本。”对于一个市场，进入壁垒越高这个市场就越封闭，竞争就越小，已经进入的企业就可以享受更多的利润，如果进入壁垒很低，新企业就能很容易挤进来参与竞争。虽然新企业能给行业带来新生产能力和新资源，但是它们必须与现有企业瓜分市场，进而出现与现有企业在原材料、市场份额和客户关系等多方面的竞争，最终导致行业中现有企业赢利水平降低，严重的还有可能危及这些企业的生存。
通俗地讲，进入壁垒就好像是一堵墙，墙东边的吃香的喝辣的，墙西边的饿着肚皮，于是，墙西边的想跳到墙东边去，墙东边的还不待见墙西边的跳过来。对于管理者，要明白的最关键的问题是：是谁砌的这堵墙并决定了墙的高低的？这个关键问题的答案将决定墙东边的人和墙西边的人的商业策略。
一种可能是这堵墙是别人砌的，既不是墙东边的人也不是墙西边的人。一个典型的例子就是政府的行为和政策，比如中国的无线通信领域不对外开放也不允许自由竞争，于是中国移动和中国联通就可以安然地待在墙东边不用担心有人跳墙过来分一杯羹。再比如，美国对于药物的专利法保护药物的发明公司20年独享市场的权利，20年啊，这堵墙砌得不可谓不高。但是想一想，这也是很合理的，因为一旦一种药物被研制成功了，它很容易就被潜在的竞争者复制，一旦被复制就无法保证发明这种药物的公司的利益，最终打击所有公司创新发明的积极性。给予其20年的利润保障，就是对公司创新发明的回报，20年过了以后，把“墙”一扒，其他公司也可以翻过来自由竞争了。
另一种可能是这堵墙是墙东边的人砌的。能想到用自己的力量把墙砌得很高的公司，都是很有远见的。就像我们前面举的淘宝网的例子，淘宝网经过多年的累积形成“用户对其评分并逐渐建立起信誉保障”这么一堵墙，别的新进入的公司想要与其竞争就很难了。
一般来说，在墙西边的人是没有办法砌墙的，他们只能希望依靠增强体质，想办法跳得比墙更高，就可以跳到墙东边来吃香的喝辣的了。这就好像《三国演义》里面描写的，十八路诸侯汇集洛阳讨伐董卓，能参加讨伐联盟的都是有些实力的，好歹也得是个刺史拥有一方势力及几万的军队。这就是墙的高度。
有人砌，自然就有人推。信息技术可以用来砌墙（比如淘宝网的例子），也同样可以用来推墙。近10年来，网上购物越来越普遍，使得零售业竞争越来越激烈，其中一个重要的原因就是零售业的进入壁垒在互联网技术的带动下大幅降低了，或者说，这堵墙被推倒了。在互联网兴起之前，建一家全国连锁店的投入是相当巨大的，要先选址建店铺，还要招聘和培训销售人员，然后要投资信息系统、计划各地仓储管理等。而在互联网技术成熟之后，一切都简单了，把购物网站搭建好就算全国连锁了，需要的投资少很多，进入壁垒也相应低很多，更重要的是，随着人们的购物习惯逐渐地倾向于快捷方便的网络购物，使得这一行业的发展明显快于传统零售业，而这一切都得益于信息技术的迅猛发展带来全民的互联网普及。
沃尔玛“天天平价”是在学雷锋么？
知识点·牛鞭效应（Bullwhip Effect）
啤酒竞赛有两种：一种是在酒吧里，一人一扎啤酒，看谁一口气能喝下去；另一种是在MBA的课堂上，做游戏，学知识。课堂上的啤酒竞赛游戏已经存在了近40年，是麻省理工学院斯隆管理学院的教授发明的，不是真喝啤酒，而是模仿一条啤酒生产和分销的供应链。学生们被分为几组，有啤酒零售商，有啤酒批发商，有啤酒分销商，有啤酒生产商，教授呢，则是终端消费者。啤酒生产商把啤酒卖给分销商，分销商卖给批发商，批发商卖给零售商，零售商卖给终端消费者，而教授决定终端消费者的需求。作为零售商、批发商、分销商或生产商，学生根据自己的库存和客户需求决定每星期买入多少啤酒。每一组学生的表现由他们最后的总成本来衡量，库存有成本，脱销更要扣钱，谁的总成本低谁就赢得这个竞赛。每一组学生只能和自己的客户和供货商打交道，但是他们不允许共享信息，也就是说，终端消费者的需求只有零售商知道，其他商家都不知道。一旦游戏开始，只见课堂上学生们很快就进入紧张状态，经常是有的学生轻松自在，有的学生忙得不亦乐乎。轻松自在的通常是零售商和批发商，而忙得不亦乐乎的通常是啤酒分销商和啤酒生产商，一会儿客户不买啤酒，一会儿客户送来大批的订单，弄得他们焦头烂额。等这个课堂游戏玩完了，学生也和喝了一扎啤酒一样，晕头转向，半天缓不过劲来。
这个课堂游戏深受学生喜爱，它的目的就是要通过学生亲自动手切身体会到“牛鞭效应”对一条供应链的负面影响，屡试不爽。简单地讲，“牛鞭效应”就是越往供应链的上游走（远离大众消费者），需求和库存的波动范围就越大。就好像一个放牛的人手里的鞭子，只要他轻轻地一甩，鞭子就会大幅波动，鞭梢甩得尤其大，“啪”的一声，一个响鞭。对于公司来说，如果需求波动范围越大，为了保持同样的客户服务水平，公司就要保持更多的库存，造成大量额外成本。所以，牛鞭效应是供应链管理效率低的一个重要原因之一。
在工业界，宝洁公司是最早发现牛鞭效应的企业之一。宝洁公司有一个产品“尿不湿”，按理说，“尿不湿”是没有季节性的，因为小孩儿的出生基本上是没有季节性的。所以，从理论上讲，“尿不湿”的需求应该是很平稳，不应该今天高、明天低、后天又高，呈波浪状。然而，宝洁公司收集了大量数据进行研究，发现根本不是这么回事儿，虽然消费者在沃尔玛超市购买的数量是基本不波动的，但是从沃尔玛或者分销中心到生产商宝洁的订单有显著的波动。通过进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及当前销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，零售商通常会将预测订货量一定程度放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上放大一定程度后向生产商订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
牛鞭效应产生的原因有很多，主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。要想减少牛鞭效应，只要针对这些原因一一想办法解决就行了。比如，需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，零售商会在月最高销量基础上再追加10%，于是零售商向其上级批发商下订单1100件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为1.2万件，他为了保证零售商的需要又追加10%，于是他向生产商下订单1.32万件。生产商为了保证批发商的订单需求，虽然它明知其中有夸大成分，但并不知道具体情况，于是它不得不至少按1.32万件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、次品等情况后，它又加量生产。这样一层一层地增加预订量，导致了“牛鞭效应”。要想解决由这些订货策略带来的“牛鞭效应”其实很简单，只要供货商和订货商通力合作，信息共享，供货商保证供应，那么订货商就不会追加订货了。
另外一个原因是公司的订货批量策略造成的。一般情况下，任何公司都不会来一个订单就向上级供应商订货一次，因为每一个订单都有一定的成本，包括订单处理、运输费用等。所以，公司都会等一定的时间（比如每个月）订单汇总到一定数量后再向供应商订货，这样就可以减少订货频率，从而降低订单成本。正是由于这样的策略，本来很平稳的需求曲线却被人为地变成了一条跳跃的曲线——3个星期没订单，第4个星期突然来了一堆——于是就产生了“牛鞭效应”。解决这个问题也很简单，只要提高订货频率，这样就能把需求曲线舒缓下来。事实上，由于电子商务的广泛使用，现在的订单已经是电子订单了，处理成本已经比以前的纸质订单要低很多，所以更频繁地订货应该不会产生过高的额外订单成本。
沃尔玛是一家我们都很熟悉的、超大的零售商，它的成功其实要归功于它世界级的供应链管理。就在今天，很多公司还不甚了解“牛鞭效应”及其危害的时候，沃尔玛早已把控制“牛鞭效应”作为公司的一项主要任务来抓了。自从沃尔玛1962年创始以来，它的营销口号就是“天天平价”，乍看起来，这是一个用低廉的价格抓住消费者的心的营销策略，也是一个薄利多销的营销策略。这样理解“天天平价”的话，就只看到了表面而没有看到实质，所谓的“知其然，而不知其所以然”。市场营销最基本的概念告诉我们，零售商的商业模式中一个常用且有效的策略就是促销，也就是根据需求和供应变化，在某一个时间段里，对某一件商品进行优惠打折，实行临时低价。这是经济学中的价格歧视理论的应用，为的是使利润最大化。换句话说，“天天平价”不是促销，而是天天低价，相当于天天都促销，其结果是顾客需求天天平稳。试想，如果经常搞促销，产品的需求就会随之波动，促销的时候需求就高，不促销的时候需求就低，这样人为地增加了波动，等被“牛鞭效应”传到上游供货商的时候，就不知道要波动多大了，肯定有供货商要头疼的。所以，“天天平价”可以有效减小上游供货商所面对的“牛鞭效应”，使它们能够更好地管理库存，从而提高供应链管理的效益。
看到这里，读者可能会问，那么，沃尔玛岂不是在学雷锋？你看它“天天平价”，不搞以价格歧视为目的的促销活动，这样一来，沃尔玛显然是没有把自己的利润最大化，而是由于价格过低而损失了一部分利润。把损失留给自己，把减少的库存成本留给供应商，把低价的商品留给顾客，真是想他人所想，急他人所急。这不是雷锋精神这是什么？我可以明确地告诉你，沃尔玛绝对不是在学雷锋，没有一个商家不是追求自己利益最大化的，沃尔玛也不例外。但是，沃尔玛的聪明之处就是，它帮助供应商把“牛鞭效应”减了下来，省了不少钱，同时它也对供应商实施高压，不但要求供应商要给自己最低的价格，而且要求每年都要有所降低，一点儿都没吃亏。
所有战争的共同点是什么？
知识点·后勤管理（Logistics Management）
我们前面说过，世界历史就是一部战争史，从猴子到类人猿到今天的人，从欧洲到美洲，从非洲到亚洲，跨越时间和空间，人类进行了数不尽的战争。打仗拼的是实力，冷兵器时代的实力就是要有勇猛的武士如吕布、张飞，热兵器时代的实力就是要有先进的科技如战斧式巡航导弹。从吕布的方天画戟和张飞的丈八蛇矛到美国的战斧式巡航导弹，这些直接交兵的武器的变化可不是一星半点儿的，吕布、张飞得站到离敌人几米远的地方才能伤敌，而美国的战斧式巡航导弹在百公里外发射还能说打男厕所绝不误闯女厕所。不管交兵的武器是如何变化的，但有一样东西几千年来都没有变过，这就是军需的后勤保障，吕布、张飞打仗需要，美国打仗也需要。
战争可不是一件小事，举国之兵，劳民伤财，正如我国古代著名军事家孙子所说：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”孙子的意思是说，要出动一支十万大军，不仅仅是十万大军和他们千辆战车的事儿，他们的吃喝拉撒也都要考虑到，这就要有上千辆的运输车辆；随行的参谋以及军需设备如无线电步话机也得考虑到，这就要把宾客使节的招待费、胶漆器材的补充以及车辆盔甲的供给等预算好。这些东西都考虑到了，十万大军才能出发，要不然走一天发现粮草没跟上，大军吃不上饭喝不上水，那还打什么仗啊，肯定不战自乱了。
解放战争时期著名的淮海战役，人民解放军60万人以少胜多，打败了国民党的80万精锐部队，其中一个原因就是军需后勤得到保障。据统计数字显示，在战役期间，江苏、山东、安徽、河南等地的人民出动民工543万人，其中随军常备民工22万人，二线民工130万人，后方临时民工391万人；担架20.6万副，大小车辆88万辆，挑子30.5万副，牲畜76.7万头，船只8539艘；筹集粮食9.6亿斤，运送到前线的粮食4.34亿斤。到了战役的第三阶段，参战兵力与支前民工的比例更高达1∶9。正是这些有力的后勤保障才使得三军战士在战场上没有后顾之忧，最终彻底完成了淮海战役的作战任务。后来在回忆淮海战役的时候，当时的前敌总指挥之一陈毅元帅说：“淮海战役的胜利是人民群众用小车推出来的。”这句话不无道理。
虽然淮海战役咱们后勤搞得好，赢得了战役，可是到了抗美援朝时期，因为异国作战不能就地筹粮，从国内运粮食运输线很长，又没有制空权，即使缴获的物资也别想都拿走，因为敌军的飞机很快就飞来把丢下的物资炸毁。结果后勤一直是个大问题，部队只能凭借自身携带的粮草弹药完成作战任务，而这些物资最多维持不过一周，所以战斗基本以一周为限，不具备持续作战能力。一开始美国军队被咱们打得晕头转向，可是美国人也不傻，慢慢地琢磨过味来，总结出来一个规律：中国军队每次战斗只带一个星期的粮食和弹药，再多后勤就补给不上了。美军在朝鲜的司令官李奇微（Matthew Ridgway）称中国军队的战斗方式是“礼拜攻势”，这一致命要害后来被李奇微利用，美国军队采用了避其锋芒攻其不备的战术，战斗开始前大步后退消耗中国军队，一周后待中国军队耗尽能量再大举反攻，致使四五次战役中我军相当被动。
有人的地方就有战争，有战争就需要后勤保障，所以说，后勤保障是战争中军队管理的一个重要组成部分。随着管理理念的不断更新，以及全球化的逐渐普及，公司之间的竞争也越来越激烈，已经不再是公司与公司之间的竞争，而是一个后勤保障体系（供应链）与另一个后勤保障体系之间的竞争，所谓的商场如战场。在现代管理理念中，后勤保障的概念就是要把“正确”的物品，以“正确”的数量，在“正确”的时间，送到“正确”的地点。正确的物品就是，人家要什么就送什么，别送错了，别要西瓜却送成苹果；正确的数量就是人家要多少就送多少，别多也别少；正确的时间就是要什么时候送到就什么时候送到，别早也别晚；正确的地点就是人家让送到哪里就送到哪里，别送错了地方。
后勤管理包括很多管理领域，有信息系统集成、运输管理、库存管理、仓储管理以及原材料管理等。这么多年来在后勤管理上最大的跳跃就是在信息系统集成方面的长足发展。以前，公司和公司之间、公司内部不同的部门之间都使用不同的信息系统，导致准确信息不能分享，后勤管理效率低下，美国一家叫“号角男孩”的服装公司在20世纪90年代后期的运营就能很好地说明这个问题。该公司经常召开财务、进出口、生产计划和仓储部门的跨部门协调会，主要是研究某一款服装存货有多少、还要订购多少等。那时候，每一个部门都有自己的信息系统，所以每次开会前大家都要先对一对数字，例如，某个型号的牛仔裤，根据计划部门的数字库房应该还有1000条，财务根据会计部门对付款收款的统计应该还有800条，仓储部门昨天刚去仓库查了一遍其实只有500条。大家众说纷纭，怎么办吧，大家总不能马上到仓库里挨个再查一查。信息的不准确，造成了公司后勤管理的低效率，不知道到底有多少库存，计划部门只能估摸着下生产单子，其结果就是要么生产多了没人买，要么生产少了脱销，无法做到后勤管理中要求的“正确”数量。
近年来，大部分公司花大力气改造自己的信息系统，不但使公司内部各个部门之间都使用同一个信息系统，使交流无障碍，更重要的是把自己的信息系统、供应商和客户的信息系统整合起来，这样就可以更好地和供应商以及客户进行信息交换，达到更高效率的后勤管理。沃尔玛应该说在这个领域是先驱，也是做得最好的公司之一。沃尔玛很早就开始把自己的信息系统和供货商的整合起来，把自己的库存数量和销售数据实时传给供货商。比如说，你去沃尔玛买了一包洗衣粉，你刚在收银台扫码交了钱，数据就被传给宝洁公司了。宝洁公司一直监控这款洗衣粉在沃尔玛的数量，昨天货架上还剩11袋，今天你买走了1袋剩10袋了，这个“10袋”正好是宝洁预先设定的补货点。所以，还没等沃尔玛告诉宝洁洗衣粉存货不多了要脱销了，宝洁就已经把补充的洗衣粉装上车，向沃尔玛驶去；等到了沃尔玛，货架上只剩1袋了，宝洁刚好把运来的50袋洗衣粉摆放到沃尔玛的货架上去。这就是把“正确”的物品，以“正确”的数量，在“正确”的时间，送到了“正确”的地点，极高超的后勤管理得以实践。
如果抗美援朝时期，我军的后勤能像沃尔玛一样，把军需的补充物资在战士们吃完最后一勺炒面、打完最后一颗子弹的时候送到他们的阵地上，恐怕朝鲜半岛的“三八线”可能就是“三七线”，会南移很多。
为什么说沃尔玛供应链的成功有消息树一半的功劳？
知识点·供应链信息共享（Information Sharing in Supply Chains）
中国人民不但勤劳勇敢，而且充满智慧。长城是中国古代劳动人民为了防御匈奴等少数游牧民族的侵犯修建的，东起山海关，西至嘉峪关，延绵万里，被称为世界七大奇迹之一。如果前方的部队在长城上看到敌人来犯怎么办？古代的人没有手机，不能发短信也不能打电话，于是，他们就在那蜿蜒曲折的长城上每隔几百米修一座烽火台，前边一看到敌人，除了马上做好战斗准备以外，还要点燃烟火给后方示警，寻求支援。下一个烽火台看到后，也点燃烟火，一个烽火台又一个烽火台地传下去，直到传到后方指挥官那里。等到了抗日战争时期，烽火台早就不用了，不过那时候人们仍旧没有手机，那么，如何才能知道鬼子进村了，好让村里的老百姓和抗日部队及早撤退呢？人们为此发明了消息树。在村外视野广阔的高山上人们立一棵假树，然后派一个侦察兵在那里观察进村马路上的情况，一旦发现鬼子来了，就立马把消息树放倒。山下村里也有一个人专门盯着消息树，一旦看到消息树倒了，就知道鬼子要进村了，马上组织大伙撤离，让鬼子扑一个空。
烽火台也好，消息树也好，它们的作用都是一样的，就是传递信息，或者说把敌人来犯这个信息和后方的自己人共享。信息共享不但在战争年代极其重要，在现代管理中也是非常重要。在一家企业内部，如果各个部门都有自己的信息系统，没有实现对信息的实时共享，那么一定会影响到公司的管理效率，因为每个部门所拥有的信息可能不吻合，从而造成决策的偏差。其实，在一家公司内部进行信息共享很容易，只要构建一个企业资源计划系统就可以了，难就难在供应链上两家公司的信息共享。
供应链上两家公司之间的信息共享不是什么新理念，当今天供应链管理在企业管理中越来越流行起来的时候，出现了很多眼花缭乱的供应链管理模式，比如供应商库存管理（VMI），合作计划、预测和供货（CPFR），快速反应（QR）等。但是，不管这些概念有多么眼花缭乱，其核心内容无非是信息共享，只不过共享的信息不太一样罢了。在供应链中，共享的信息可以大致分为三种：过去的、现在的和将来的。不同的信息有不同的作用，或者说不同的信息对公司来说有着不同的战略意义，过去的信息其战略意义低于现在的信息，现在的信息又低于将来的信息。
过去的信息可以用来预测未来的发展，比如一家公司可以利用近几年的销售数据估算来年的销售情况；或者可以分析过去的需求数据，用来计算应贮备的库存量；再或者过去的数据可以用来分析需求是否存在季节性，以便更好地安排生产。许多非常细致的预测算法（利用过去的信息）已经被广泛利用，但是，即便是再细致的算法也无法准确预测未来。特别是当一家公司处于供应链上游，这个未来的不确定性便会被逐级扩大，这就是“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”可以说是供应链管理的一个“死敌”。一个能够减少部分这种效应的办法就是在供应链上尽可能地分享现在的真实终端信息，而不是把终端信息处理后再传给上游的供货商。
大部分供应链合作的概念是互享现在的信息，而要想实现对现在信息的共享就要有一定的现代信息技术支持，从信息的采集到储存，再到传输。信息的采集技术包括条形码扫描技术以及更先进的无线电频率识别，储存则包括各种类型的数据库，传输可以是互联网或者电子数据互传。更先进的供应链概念不满足于共享现在的信息，而且要共享双方对未来的计划信息，比如合作计划、预测和供货。也就是说，零售商下半年每月计划进多少货都和批发商分享，以便共同做好更长期的准确计划库存和进货。在这种情况下，“牛鞭效应”就可以进一步减少，供应链也就更高效。
在这些信息共享的供应链概念中，有两个共同的问题。一个是商业机密的泄漏，库存、需求、计划等信息涉及一家公司的核心机密，与别的公司分享能否保证不被泄漏，进而被对手利用？这个问题在一定程度上也就限制了很多供应链概念的施行。解决办法就是要和商业伙伴建立长久的、互惠互利的、相互信任的关系（或者说战略伙伴关系），也就是说，这些概念往往不能和所有的伙伴施行，只能和几个信得过的商业伙伴施行。另一个问题是信息共享的利益往往不是均匀分配于互享双方，上游公司（比如上例中的批发商）可能获得更多的利益，甚至有的时候下游的零售商一点利益都没有。在这样的情况下，零售商没有动力去实现信息互享。通常的解决办法是上游的批发商给零售商更多的价格优惠，或者简单地用定期付款的形式把利益分享一部分给零售商，实现双赢。
沃尔玛公司是把供应链信息分享做得相当成功的一个管理案例。沃尔玛和供货商建立长期的伙伴关系，然后通过网络和数据交换系统，与供应商共享实时销售信息。传统的过程是沃尔玛自己根据销售和库存数据向供货商下单子，然后供货商按单送货，沃尔玛再自己把货摆到货架上。而现在，沃尔玛还允许部分供货商根据销售和库存数据，直接把货摆到货架上。可以想象，供货商每天一上班就打开数据交换系统，每当商品在沃尔玛的收银台被扫描卖出，他们就可以实时监测到该数据，库存又少了。等到库存少到一定的数量，不用等沃尔玛下单子或通知，供货商直接就开上卡车把货给送去了。通过这样的信息共享，沃尔玛库存大幅下降，脱销也少了很多。沃尔玛用信息共享打造了一条成功的供应链，这个信息共享系统，就是沃尔玛的烽火台、消息树。
海湾战争中美军最大的悲剧是什么？
知识点·射频识别系统标签（Radio Frequency Identification）
前面讲到人类有史以来的几千年，不管交战用的武器是如何变化的，有一样东西一直都没有变过，那就是军需后勤保障。而且，随着科技的不断进步，用在军需后勤保障上的科技也越来越发达。三国时期蜀汉丞相诸葛亮发明的运输工具木牛流马，帮助他六出祁山、七擒孟获，差一点成就了统一霸业。这种运输工具现在已经失传了，传说中的木牛流马，可以在崎岖的栈道上运送军粮，且“人不大劳，牛不饮食”，其载重量为“一岁粮”，大约400斤以上，每日行程为“特行者数十里，群行二十里”，可以为蜀国十万大军提供粮食。
美国军队自从第二次世界大战以后称霸世界几十年了，除了在武器上使用高科技外，它的后勤保障也使用了高科技，例如射频识别系统。射频识别系统是一种非接触式自动识别系统，利用无线电波来传送识别资料。1990年海湾战争爆发，美国发动了“沙漠风暴”计划，对入侵科威特的伊拉克开战。那一战看点很多，特别是因为美军自从1973年从越南黯然撤军以后，十几年都没有再打过什么大仗，海湾战争一开打，美军就让人们开了眼，人们那时候才见识了什么叫现代战争，什么叫巡航导弹。虽然，战争以美军大获全胜结束，然而它的后勤供应做得并不是很好，战后在军界内部颇有议论。哪里做得不好呢？美军的运输能力实在是太强大了，但是后勤管理没跟上。结果在几个后勤口岸，美军后勤部队运来海量的军用物资，生怕前线缺东少西，但是如何调拨这些军用物资的计划和指示没有跟上，造成这些军用物资在港口堆积如山，光作战飞机就450多架，风吹日晒，不知道要往哪里送。最后更着急，那么多集装箱压在一起，根本搞不清楚到底集装箱里头装的是什么，直到仗打完，军队都撤了，成山的物资还堆积在那里。等打完仗，痛定思痛，美军开始着手解决后勤管理低效的问题，解决办法之一就是引进射频识别系统，有了射频识别系统，不需要打开集装箱，站老远就可以知道集装箱里装的是坦克还是大炮。
射频识别系统由标签与读取机组成，分为主动和被动两种系统，主动射频识别系统的标签里装有电池，可以不停地发射信号由读取机读取，而被动的射频识别系统标签里面没有电池，依靠读取机发射信号产生能量，标签上的电路便可通电，与读取机交换信息。射频识别系统标签是在一块矽晶片上加装简单的天线，然后以玻璃或塑胶组件封装而成。射频识别系统其实不能算是特别新的技术，最早是第二次世界大战时期，英国皇家空军装到飞机上面用来识别敌机和友机用的，但是广泛应用在军需后勤保障，美军还是头一个。
在军队广泛使用了几年后，射频识别系统近几年突然在商业市场火了起来，特别是在以沃尔玛为首的零售商的极力推动下。2005年1月，沃尔玛要求它前100名的供货商必须在指定时间内把所有发给沃尔玛的货物都装上射频识别系统的标签，自此拉开了射频识别系统在商业领域广泛应用的序幕。射频识别系统能够广泛应用，其主要原因就是随着科技的不断进步，射频识别系统的价格降了下来。射频识别系统标签的价格在2005年沃尔玛刚开始启动这个项目的时候大概是0.25美元一个，试想，一盒麦片不过1美元左右，要贴一个0.25美元的射频识别系统标签简直是无法想象的。到2011年，射频识别系统标签已经降至0.05美元一个，我相信还会继续降下去，直到有一天射频识别系统标签可以像条形码那样打印在包装上，成本不到1美分。自2005年开始使用射频识别系统以后，阿肯色大学对此进行跟踪研究，发现和没有射频识别系统相比，使用射频识别系统可以把脱销比率降低21%。
其实射频识别系统并没有理论的突破，它只不过是传统条形码的一个替代品而已。但是，它有比条形码多很多的优越性。传统的条形码是利用光电效应，用条形码辨识器将光信号转换成电信号，进而读出条形码所储存的信息。传统的条形码读取器可以说是个“近视眼”，因为只有看得见条形码的时候，信号才能被读出来。而射频识别系统则不同，射频识别系统标签可以不断主动或者被动地发射无线电波，只要处于射频识别系统读取器的接收范围之内，就能被感应并且辨识出来。另外，射频识别系统的扫描速度之快也是传统条形码所不能与之相提并论的，射频识别系统的读卡器每250毫秒便可从射频标签中读出商品的相关数据，还可以同时处理200个以上的标签，而条形码标签则需一个一个识别。
还有一个更重要的优点，就是射频识别系统的标签里存储的内容比一般的一维条形码存储的多很多。一维的条形码一般是13位数字，只能分辨到这是什么物品，而射频识别系统标签里可以存24位字母或数字，能分辨到这个物品是什么东西，在哪里生产的，是哪个批次生产的。第一组前两位数字代表射频识别系统标签的电子码版本，第二组7位数字代表是哪个公司甚至哪个工厂生产的，第三组6位数字代表这是什么东西，照相机还是矿泉水，最后一组9位数字是序列号，可以对应什么时候生产的，是哪个批次生产的。那么，这一组24个数字可以告诉我们，这是一个什么东西，在哪个工厂里生产的，是什么时候生产的。信息可谓是相当详尽。有了射频识别系统，有了标签上如此详尽的信息，打击假冒伪劣产品就十分容易了。
除了在零售业的广泛应用，射频识别系统还广泛地用在别的领域，比如高速公路收费系统的车辆身份识别，给食用牛或羊植入标签以便跟踪，给汽车轮胎加装射频识别系统标签以感测胎压，给护照加装射频识别系统标签以便信息读入，还可以把射频识别系统标签植入车票以取代传统纸票或刷卡式卡票。很多城市比如北京、上海的公共交通一卡通就是射频识别系统的一个典型应用。
虽然射频识别系统比条形码系统先进许多，但是现阶段在零售业的应用发现该系统还是存在一些技术难题。最主要的是信号采集受限制，特别是在液体和金属障碍物周围的时候，射频识别系统读取器就经常无法准确读到射频识别系统标签。还有一个问题是使用射频识别系统增加了无数次的数据采集，对于数据存储、处理、分析都提出了相应的挑战。但是，作为一个高新技术，相信这些技术困难一定都是暂时的，条形码发明的头几年也是困难重重。再过几年，等射频识别系统的技术成熟了，一定会彻底取代条形码的。
为什么中国足球的水平一直上不去？
知识点·比较优势（Comparative Advantage）
春秋战国时期，齐国的大将田忌和齐威王赛马，他们把各自的马分成上、中和下三等，一等对一等地比。不用说，齐威王的马无论在哪一个档次上都比田忌的好，于是比了几次，田忌都输了。田忌的朋友孙膑看到了，孙膑发现齐威王的马比田忌的马跑得快，但是也快不了多少，就告诉田忌：“你和齐威王再约一场，只管下大赌注，我一定能让你赢。”田忌相信并答应了他，与齐威王约了一场以千金为赌注的比赛。比赛即将开始，孙膑告诉田忌：“现在用你的下等马对付齐威王的上等马，用你的上等马对付齐威王的中等马，用你的中等马对付齐威王的下等马。”三场比赛结束后，田忌赢两场输一场，赢了齐威王的千金赌注。
孙膑的计策很简单，其实就是比较优势理论的应用。虽然田忌的马与齐威王对等比较都不如齐威王的马，但是如果错开比较，田忌的马就有可能比齐威王的马好，也就说明田忌的马对齐威王的马在某一个方面是有比较优势的。这个理论很容易理解，每一个国家、每一个地区、每一家公司或者每一个人，都不可能百分之百全方面地好过对方，即存在比较优势。比如拿数学家和文学家进行比较，数学家写文章不如文学家但算术比文学家好，而文学家算术不如数学家但写文章比数学家好。孔子说的“三人行，必有我师”正是指比较优势。
比较优势理论最早是罗伯特·托伦斯（Robert Torrens）在1815年写的关于玉米法案的一篇文章里提出的，他认为英国用玉米换取葡萄牙的谷物是有利的交易，可以充分利用双方的比较优势。两年以后，李嘉图（David Ricardo）在《政治经济学及赋税原理》中系统阐述了比较优势原理，他拿英国和葡萄牙举例子：因为英国当时的生产力比葡萄牙发达，所以生产衣服和红酒都比葡萄牙成本高。在衣服和红酒两者之间相比，英国生产红酒更困难，成本更高；而对于葡萄牙，生产两样东西都很容易、很便宜。这时候，英国的最佳策略是什么呢？因为英国在衣服生产方面所占的优势比在红酒生产方面的优势大，所以英国应该发挥这一项比较优势，大力开展衣服的生产，以期出口给葡萄牙换取红酒，取得比较利益。
有一个“孤岛生存”的例子很能说明比较优势的重要性。有两个人住在一个孤岛上，为了生存，他们每天必须做三样事：挑水、做饭和盖房。第一个人年轻，身体强壮，而且受过教育；另一个人呢，年老体弱，而且没受过教育。所以，第一个人在挑水、做饭、盖房这三件事上都比第二个人干得快、干得好，但是差别不是都一样。年轻人在挑水和盖房上比年老的人好很多，但是在做饭上，只好一丁点儿。那么，如果这些活一个人干不过来的话，为了生存，如何分工才能做到两个人都活下来的可能性最大呢？那就是年轻人挑水、盖房，老年人做饭，这样就符合两个人的共同利益。
中国足球多年以来一直是广大球迷心中的痛，这么多年来水平上不去，除了体制和领导不力的因素外，不知道如何使用比较优势也是一个重要原因。自从20世纪90年代初中国足球进行职业化改革以来，应该说在体制上我们已经和国际知名俱乐部的运作接轨了。著名洋教练走马灯似的来了走、走了来，各级职业联赛红红火火，个别优秀运动员也在世界顶级联赛露过脸，可是我们的足球队反而已经不争地、彻底地变成了一支亚洲的二流球队。
中国的运动员是否缺乏体育运动天分？不是。中国的游泳、乒乓球、排球甚至篮球都是在世界或者至少是在亚洲领先的。为什么足球就是不行呢？我们先来看看这些体育运动有什么不同。游泳是1个人的体育运动，乒乓球是1～2个人的体育运动，即便是排球、篮球也不过是5～6个人的体育运动，而足球却是11个人。不要小瞧了这种区别，这是一个从简单系统到复杂系统的过程，更是一个从量变到质变的过程。一个系统的最优控制方案的寻找和它自身的复杂性是正相关的，也就是说，越复杂的系统越难找到最优控制方案。人数少的体育运动，对于运动员的寻优能力要求低；反之亦然，人数多的体育运动，对于运动员的寻优能力要求就高。
我们常说我们的球员踢球不动脑子，也就是说在复杂多变的球场上他们不能在最短的时间内找出对于系统（自己球队）的最优行动方案，往往惊慌失措地选择了非常差的方案，几次“黑色三分钟”就是最好的例证。是他们不动脑子吗？有没有可能因为他们的“球商”有限呢？很有可能。球商高低的一个衡量标准就是受教育程度，从我们现在的运动员培养机制看来，一个运动员很小就进体校，甚至送到国外专门进行体育训练，他们从小就把文化教育落下了，而着重于身体和足球技术的训练，这其实是本末倒置的。文化教育的匮乏导致足球运动员的球商有限，在球场上的团体协调能力有限，更导致在领会教练意图上的迟缓，甚至也会间接影响他们的敬业精神。
有人也许会说马拉多纳、罗纳尔多等球星难道也上过大学不成？马拉多纳、罗纳尔多也许没上过高中，甚至没上过小学，但是和马拉多纳、罗纳尔多等球星相比，我们的球员有他们的身体素质吗？有他们那样的足球天分吗？如果没有，我们是不是应该在某些地方比他们强才有踢得好的可能呢？换句话说，如果咱们的球员天分不如人家、身体素质不如人家、球商不如人家，这球怎么玩？天分、身体素质和球商，咱们必须有一样比他们强，我们才有可能玩过他们，才可能有比较优势。
就好比田忌赛马，我们最有天分的球员不如人家最有天分的，我们最有身体素质的球员不如人家最有身体素质的，我们最有头脑的球员不如人家最有头脑的，但是，我们不这样比。我们把我们最有头脑的球员和他们最有天分、身体素质最好的比，只有这样，我们才有胜的可能，这就是比较优势理论的应用。
