11.2.3 储藏控制
为了保证库存食品原料的质量，延长其有效使用期，减少和避免因原料腐败变质引起食品成本增高，杜绝被盗损失，原料储藏应着重以下三方面的控制。
1.人员控制
储藏工作应有专职人员负责，任何人未经许可不得进入库区，饭店高层管理人员当然有权巡视仓库，但也应尽量控制有权出入库区的人员数。库门钥匙须由专人保管，门锁应定期更换。
2.环境控制
不同的原料应有不同的储藏环境，如干藏仓库、冷库、冷藏室等，一般原料和贵重原料也应分别保管。库房设计建造必须符合安全卫生要求，以杜绝鼠害和虫害，并避免偷盗。有条件的企业应在库区安装闭路电视监察库区人员活动。
3.日常管理
原料储藏保管工作也应有严格的规程，其基本内容须包括以下几个方面：
①各类原料、各种原料都须有固定的储藏地方，原料经验收以后，应尽快地存放到位，以避免耽搁引起损失。
②各种原料入库时应注明进货日期，并按照先进先出的原则调整原料位置和发放原料，以保证食品原料质量，减少原料腐败、霉变损耗。
③定时检查记录干藏仓库、冷藏室、冷库、冷藏箱柜等设施设备的温度湿度，确保各类食品原料在合适的湿度温度环境中储藏。
④保持仓库区域清洁卫生，杜绝鼠害、虫害。
11.2.4 发料控制
原料发放控制是日常食品成本管理中的一个重要环节。由于发料数量直接影响每天的食品成本额，饭店必须建立合理的原料领发制度，既要满足厨房用料需要，又要有效地控制发料数量。从成本管理的角度出发，发料控制的基本原则是只准领用食品加工烹制所需实际数量的原料，而且未经批准，则不得领用。发料控制要抓好以下几个方面。
1.使用领料单
任何食品原料的发放，必须以已经审批的原料领用单为凭据，以保证正确计算各领料单为凭据，以保证正确计算各领料部门的食品成本。同时，饭店应有提前半日交送领料单的规定，使仓库保管员有充分时间正确无误的准备各种原料。
2.规定领料次数和时间
仓库全天开放，任何时间都可以领料的做法并不科学，因为这样会助长厨房用料无计划的不良作风。所以，饭店应根据具体情况，规定仓库每天发料的次数和时间，以使厨房做出周密的用料计划，避免随便用料，减少浪费。
3.正确计算成本
领用原料的成本是饭店每天食品成本的组成部分，因此，仓库管理员每天须及时、正确地计算领料单上各种原料的成本以及全天的领料成本总额。
11.2.5 加工烹调控制
食品原料的粗加工、切配以及烹调、装盘过程对企业食品成本的高低也有很大影响，这些环节如不加控制，往往会造成原料浪费，致使成本增加。因而，在食品原料的加工烹调阶段，企业必须注意以下几个方面。
1.切割烹烧测试
对于肉类、禽类、水产类及其他主要原料、饭店应经常进行切割和烹烧测试，掌握各类原料的出料率，制订各类型原料的切割、烹烧损耗许可范围，以检查加工、切配工作的效绩，防止和减少粗加工和切配过程中造成的原料浪费。
2.制订厨房生产计划
厨师长应根据业务量预测，制订每一天各餐的菜肴生产计划。确定各种菜肴的生产数量和供应份数，并据此决定需要领用的原料数量。生产计划提前数天制订，并根据情况变化进行调整，以求准确。
3.坚持标准投料量
坚持标准投料量是控制食品成本的关键之一，在菜肴原料切配过程中，必须使用称具、量具、按照有关标准菜谱中规定的配料量进行切配，饭店对各类菜肴的主料、配料投料量规定应制表张贴，以便职工遵照执行，特别是在相同菜肴采用不同投料量的情况下，更应如此，以免差错。
4.控制菜肴份量
饭店中有不少食品菜肴是成批烹制生产的，因而在成品装盘时必须按照规定的份量进行，也就是说，应按照标准菜谱所规定的烹制份数进行装盘，否则就会增加菜肴的成本，影响毛利。
11.3 饮料成本控制
饮料成本控制在许多方面与食品成本控制是相同的。管理人员同样应制订饮料采购、验收、仓储、领发料、生产和销售的控制标准和程序。由于食品原料较易变质，而大多数饮料可长期保存，因此，饮料成本控制与售食品成本控制也有些不同之处。
饮料可分为含酒精饮料（酒水）和无酒料饮料（软饮料）两大类。在饮料成本中，酒水成本通常占很大比率。
11.3.1 品种的确定
不同餐饮企业服务的客人不同，客人对饮料的需要也不同。餐饮经理一定要把品种确定环节作为首要工作。因为品种档次过高，难以及时销售，增加资金占用；品种档次过低，可能满足不了客人的需求，影响企业营业额，减少经营收入；品种过少，客人选择机会不多，也可能引起客人不满，减少增加利润的机会。
1.根据企业性质与顾客类型确定
①有些酒店是接待本地居民，主要供应国产啤酒，价格低廉或适中的果酒和烈酒。
②为中上经济收入的商人服务的鸡尾酒厅可能供应进口啤酒、品种众多的烈酒、几种高级的果酒。
③豪华的饭店则可能供应最高级的进口果酒。
2.根据价格与消费者偏好确定
要确定酒水的质量，管理人员需考虑价格、顾客的偏爱和年龄、酒水的销路等一系列因素。为了防止购入的饮料卖不出去，管理人员必须仔细地分析和了解顾客的爱好。分析顾客爱好的最好方法是市场调研。
11.3.2 采购控制
饮料采购控制的主要目的是：保持饮料产品生产所需的各种配料的适当存货，保证各种配料的质量符合使用要求，以及保证按合理的价格进货。
1.饮料采购数量的确定
一般说来，饮料采购控制比食品采购控制容易，因为大多数饮料只要在适当的温度中储存，既可保存相当长的一段时间。
①管理人员可根据饮料存货可占用资金的数额、进货难易程度、交货时间等因素确定采购数量和进货次数。
②管理人员还应根据经验确定订货日期之间各种饮料的使用量。
③要确定订货数量，最好使用永续盘存制度。永续盘存表或永续盘存薄经常注明各种饮料应保存的标准存货数量和最低存货量。标准存货量指企业最理想的储存数量，通常为企业在一定期间正常使用量的150%左右。最低存货量是指订货点储量。
2.制订严格的采购程序
管理人员应规定采购工作中心例行手续，避免采购程序出现漏洞，造成饮料成本损失。
11.3.3 饮料验收控制
酒吧的工作应有分工，订货人员不能再承担验收货物的工作。验收人员在验收货物时，要仔细核对订货单，装运单和发票，同时要检查货物的品种和实际数量是否与发货单一样。
要求供应单位在验收员能集中精力验收饮料的时候送货，是饮料验收控制的一项有效措施。如果验收员需在验收容易变质的食品原料的同时接收饮料，他就无法做好验收工作。偷盗是引起饮料成本过高的重要原因之一，如果验收员在到货时赶到现场，在验收台的饮料无人看管，就有发生偷盗的可能。因此，企业往往向供应单位提出交货的具体时间。
11.3.4 储存控制
一旦饮料已经验收，它应被仔细地送入储存室保管，同时应做好记录。这方面有两种记账方法可用，传统方法是以成本价记账，新的方法是以销售价记账。目前有许多存货清单形式，包括箱卡、每月盘存报告和存货清单等。有些只是记数，另一些除计数外，还要记录金额。
11.3.5 发料控制
饮料发放过程可由几种方法进行控制。
1.制订严格的提货申请程序
酒吧领取酒水必须填写提货申请单（与食品原料的领料单相似）。提货时，一定要坚持下列做法，才不会因工作疏忽而出现偷盗等现象。
①酒吧管理员填写提货申请单；
②酒库保管员接收提货申请单并准备发货；
③酒库保管员签字证明货已发出；
④货物交送酒吧；
⑤酒吧管理员签字证明货已收到；
⑥最后把提货申请交往提货部门。
2.制订饮料领取制度
（1）瓶换瓶申请提货制度。为了防止酒吧存酒太多，即存酒超过应有最低储酒量，应坚持要求在申请提货时用空瓶换取满酒瓶。
（2）酒瓶标记制度。许多餐饮业主通常用印鉴的方法在酒瓶上打上不易仿制的记号，这样外边来的瓶子可轻易识别出来。但如果用过的空瓶不打碎或商标不撕掉，这种做法毫无意义。
11.3.6 饮料的调制、出售控制
调制是指在客人提出某种饮料要求时，酒吧服务人员调配各种鸡尾酒或用鲜果压果汁的过程。这个过程要以标准配方为依据，同时，管理人员要进行严格监督，并要制订有效的措施。
出售是付给客人饮料的过程，这个过程必须注意随时做好销售记录，必要时应该让客人或服务人员签字。
11.3.7 饮料销售收入控制
饮料销售收入控制是增加企业利润、降低成本的最直接方法，饮料销售收入控制的方法有下列几种。
1.专人卖货
酒水柜按零售进销差价办法控制，酒水上台时由服务员用酒单领货，合并在结账单内收款。客人用现金买的则一手交钱一手交货。
2.数量、金额控制方法
领入、销售、结存均用数量、金额控制，由客人直接用现金买酒水（较小型餐饮企业采用这种办法），吧台付货员直接收取现金，并将每天销售量与实际收入的现金核对一致。如不一致，查找原因，直至达到一致的目标。由此实现销售收入的控制。
为了掌握销、存情况，由酒水柜每日登记销售情况。
售出总数量为A品50瓶、B品50听、C品40杯，金额为1640元。酒吧付货员应存货A品14瓶、B品12听，上缴金额1640元。
3.对不法行为的控制
尽管在上述的各个环节已经实施了各项管理措施，但仍不能说已经实现了完善的酒吧控制。有时酒吧出现的漏洞靠规章制度和表格管理是无法全部避免的，在国内外酒吧实际管理中常常会出现以下几种不法行为。
①酒吧或酒窖里会发生往酒里掺水现象，而且发生率比人们想象的要高。很明显，在酒吧里最容易往酒里掺水，所以在盘点时，应使用比重计随时抽查酒的浓度。对于酒窖的存货，最好实行定期流通，并同时检查有无拆封现象。
②有时候酒吧工作人员通过在付款的账上私自多记账的方法来贪污酒或现金。尤其在管理活动用酒水时，酒吧更易发生这种情况，所以在诸如经理办公室需要用酒之类情况下，应当在取酒时填清各种单据。
③酒吧常会出现偷拿现金现象。为了防止这种现象，现金收付应配备有严密的记账簿，对所收款都要记账，账上总数与所收现金总数对照。
④克扣每道酒的份量。比如说，每杯少八分之一的酒，隐匿不报，或换和一只比饭店规定的标准量器略小的私人量器。窃取现金，如有自动量酒计数器的设备，则其舞弊行为是先从设备中放出五杯，然后分装成六杯出售，将第六杯的销售款纳入腰包。
⑤一般酒水杯出售的价格比整瓶出售的价格略高，将分杯出售的数量累计成整瓶出售记账，现金差额中饱私囊。
⑥将营业出售的酒，谎报为“不小心”打翻报损或招待用，拿走现金。
⑦以次充好，拿走差额现金。
⑧如遇团体来宾饮酒，加码浮收现金。
⑨为了赢得客人的欢心，多得小账，设法克扣其他客人的酒添给该客人进行讨好。
上面所列举的仅是部分不法行为，经理的检查督促或警惕某种可疑的欺诈行为都能起到一定的防止作用。除了经理加强检查督促外，还应建立严格的财务管理制度，人员调配中加强互相督促和制约的作用。例如，将调酒员和营业收银员职能分开，由专人负责，避免出现舞弊行为。
11.4 餐饮用工成本控制
餐饮企业借助一定的环境和设施向客人出售饮食产品和服务，无论是食品的制作还是向客人提供餐饮的服务过程，都是通过人来完成的。可以说，餐饮企业是劳动密集型企业，用工成本占营业的20%左右，在国外有些餐饮企业还达到30%左右。目前，我国餐饮企业的组织管理还需要保留以往的简单的粗线条的管理模式，浪费了许多劳动力资源，也浪费了大量用工成本。因此说，我国餐饮企业降低劳动力成本的潜力是很大的。
11.4.1 用工成本控制方法
用工成本一般要占餐饮成本费用总额的1/4左右。与食品和酒水成本控制不同，用工成本不仅包括固定成本和可变成本，而且其控制方法与前者有很大差异，不能用简单的用工成本率来衡量员工工作表现。有效地控制用工成本不单是节省人工开支，重点应放在如何提高员工劳动生产率上。
1.用工成本构成
用工成本基本上由两大部分组成，即人工成本和管理费用，人工成本包括固定工资和福利待遇。福利待遇一般包括带薪假期、劳动保护金、社会保障金、待业救济、医疗保险、膳食以及病休等。在许多情形下，福利待遇占用工成本的比例很高。由于福利待遇各企业之间不尽相同，因此，即使两个相近的企业也很难进行用工成本总额的比较。在财务表方面，固定工资和福利待遇往往被列为两种不同的费用栏目，尽管如此，企业在制订用工成本目标时，用工成本核算应该包括员工福利总额，管理费用包括人事部门的管理费、材料费、招聘费、培训费以及解聘费等，这些费用在我国部分餐饮企业还需要没有引起足够的重视。其实，这些费用正在不断上升，应该引起餐饮管理人员的高度重视。
2.用工成本影响因素
用工成本受到许多因素的制约。有些因素是企业内部可以控制的，有些因素是企业没有能力控制的。
（1）劳动法律规定。员工与企业签订的劳动合同，属不可控因素。
（2）设施布局。饭店设施布局影响雇用员工的数量。设计完美的布局会有效地降低员工人数，节省用工成本。
（3）地点。占有地理上优势的餐饮企业或设施，其业务量一般都很大，能相对降低人工成本率。
（4）营业时间。管理人员可能希望改变顾客的消费方式，但是客人就餐的时间和购买其他产品的时间是无法改变的。管理人员需要在营业时间内安排员工。
（5）设备。设备的使用可以减少员工人数，从而降低用工成本。
（6）菜单。菜单对于用工成本有直接的影响。菜单类型的选择，菜肴品种的确定，厨房所需的生产时间，相应的服务方式和内容，方便食品的使用，都会对用工成本产生影响。
（7）员工流动。员工流动率越大，用工成本增加应越快。新招聘员工需要增加招聘、广告、培训、督导等费用。
（8）人员工作安排。生意火暴或经营清淡的不同时间里，人员工作安排也不尽相同。业务量的波动不仅影响人员的工作安排，也对用工成本造成一定的影响。
3.用工成本分析
由于用工成本没有库存的问题，因此与食品和酒水成本分析相比，分析用工成本方法相对简单些。
（1）制订岗位职责，完善操作步骤。在建立和实施用工成本标准之前，需要做好工作分析，制订岗位职责和操作步骤等准备工作。
所谓工作分析，就是分析员工工作岗位的各个方面，提出问题，进行分析。内容包括工作目的、地点、时间、人员等方面。通过对这些问题的提出和分析，管理人员可以找出出现低效率的区域，并加以改进。工作分析的主要目的是评估每个工作岗位，确定该岗位对整个经营的利润贡献情况。同时，工作分析也为制订岗位职责提供了便利条件。
由于饭店产品的特殊性，工作分析结果是确定员工工作效率高低的重要标准。部门、经理在实施人员成本控制方面起着重要作用。
工作分析结束之后，接下来的工作就是制订各类员工的岗位职责。岗位职责内容一般包括工作性质、工作内容，以及具体实施时间。岗位职责不应该过于具体，但内容要充实，便于员工做好工作，以便于管理人员管理。
在饭店经营过程中，许多岗位要求员工做许多工作。每一项工作都要求员工遵循一定的步骤，提高效率。在一些情形下，这些步骤可以演示并传授给员工。为了便于员工掌握，最好是将这些步骤以文字的形式固定下来，确保员工读懂、理解并遵照执行。
（2）建立员工劳动生产率标准。在饭店经营过程中，只依靠用工成本率的数据来评估经营结果是有一定困难的。原因在于成本率低，其毛利可能低；成本率高，其毛利由可能相应地增加。因此，用工成本占销售额的比例应该仅作为计划和经营过程中的指南，而不应该视为衡量用工成本的标准。
提高员工劳动生产率是控制用工成本的关键。只有在单位时间里提高劳动产值和效益，用工成本才能得到有效管理。
在制订员工生产率标准时，首先需要明确部门的质量标准。根据质量标准，确定员工生产率标准，不同档次的饭店产品，质量标准是不同的；员工生产率标准的建立必须与之相吻合。
（3）评估劳动生产率的方法。控制、评估用工成本的方法很多。这里仅介绍用每人工小时生产率来评估劳动生产率的方法。
这种方法主要是用来分析每人工小时完成的工作量。在众多情况下，这种分析是在经营以后进行的。
每小时人工生产率受许多因素的影响，或高或低，管理人员应了解和依据这些因素，提高每小时人工生产率。例如，采购策略的不同会极大地影响厨房生产区域的每人工小时接待的人数；洗碗设备的不同会影响管事部门每人工小时的生产率。
每人工小时接待人数不会受到工资和价格变化的影响。所以，这个指标往往被看做是衡量生产率最好的办法，这个指标也说明销售额的增加造成的，而不是减少员工人数或降低工资带来的。因此，如果在工作时间一定和工资标准一定的情形下，接待顾客越多，就意味着生产率越高。
当然，这种分析方法也不适合于所有部门。比如，宴会部门每人工每小时接待人数不如顾客花费标准重要，如果宴会标准是每人100元，而非90元，远远比提高接待人数生产率重要得多。
4.用工成本控制方法
由于用工成本的增减直接受员工人数多少的影响，因此，用工成本的控制应以最大限度地减少员工数量，保持员工稳定，提高员工劳动生产率为主要目标。用工成本控制可以采取如下方法来进行。
（1）明确工作内容。已往的餐饮组织设计，只是确定若干岗位，如经理、领班等，而没有确定全部工作内容。任何企业组织设计若想成功，都必须首先明确企业的工作内容，然后根据内容确定岗位，如一个中型餐饮企业，虽然都有营销工作和对内管理工作，但是如果客源以公司内部客人和关系户为主，就不需要进行太多的公关销售活动，因而没有必要设计一个专职公关部，只需将这项工作划到办公室或前厅经理的工作范围就可以了，这样就可以节约用工成本。
（2）合理确定组织机构和人员编制。根据工作内容确定组织机构，并将工作内容落实到各个岗位上。明确上下级之间的关系和横向部门之间的联系渠道和程序，这样，可以避免因关系不清而导致工作遗漏或相互推诿，影响工作效率，造成不必要的损失。组织机构以简单为宜，能由两个岗位完成的工作任务，就不能设三个岗位。当然，将三个岗位合并成两个岗位，就必然提高员工素质，确保员工能够胜任工作，圆满完成工作任务，既满足客人的需要，又提高企业效益。
（3）确定用工条件。确定用工条件不是根据各岗位职责确定上岗人员的必备条件，这些条件不仅应包括基本的业务素质条件，而且要包括文化、思想修养等素质，一般来说，都要求员工必须具有能够胜任两种以上任务的工作能力，以便员工的岗位调换和临时用急，根据这些用工条件进行员工招聘，确保员工的较高素质。
（4）确定合理的工资标准。餐饮企业员工工资标准的确定，必须遵循按劳分配的原则，要根据各岗位的工作职责和任务及能够给企业创造的效益来进行，并根据企业经营绩效进行必要的调整。对工作能力强，一身数职，而且完成出色的员工，一定要给予相应的高工资，以合理补偿员工的付出，调动员工的工作积极性和主动性，为企业创造更大的效益。
（5）合理排班。饭店经营不同于其他企业，员工工作量的大小主要取决于就餐客人的数量。为了节约用工成本，餐饮企业必须加强销售预测，根据预测结果安排员工班次，避免客人少时员工无所事事而造成用工成本损失；客人多时，因员工不够而降低服务质量，影响饭店形象而造成饭店长远利益的损失。当然，合理排班还要有利于员工充分休息，以保证员工有充沛的精力投入工作，提高工作效率，保证产品和服务质量。
（6）安全生产。餐饮企业的生产经营需要使用一定的机械设备，员工进行生产和服务时，由于设备使用不当或操作失误，都将造成员工的身心伤害，轻者员工受伤不能正常上班，影响企业正常经营，不仅浪费人工成本，而且会因营业收入的下降影响企业利润，重者员工重伤残废或死亡，不但会浪费大量的人工成本，而且增加企业的医疗和社会保险费用，增加企业的负担。
11.4.2 餐饮企业用工管理
餐饮企业所出售的有形产品和使用的设备设施以及各种原料、物品都要经过饭店员工之手，如果管理不善，这些物品就会变为一些员工的奢侈品，形成饭店的高成本。因此，餐饮企业必须建立完善的控制制度来防止各种有形物品的流失。饭店员工不仅与有形产品有关，对无形产品的成本升降更有很大影响，饭店培训费用占整个饭店投资额的2%-3%。另外，饭店员工工作热情高，工作效率大大提高，也会给饭店降低劳务成本，增加服务量和营业额，从而产生更高的利润。因此，应将饭店全体员工视为成本控制源泉，即应把员工看做是成本控制的主人，而不是成本控制的对象。只有每个员工把成本控制当做是与完成服务工作同样重要的内容，饭店餐饮成本才真正得到控制。
1.人事管理
人事管理是指餐饮企业为经营管理需要而对员工的招聘、培训、录用及解聘等管理活动。这一系列的活动会支出一系列的费用。首先是人事部的员工工资、办公费、广告费、培训费、录用后成为熟练员工而支出的各种费用、解聘过程的费用。据美国统计资料，仅仅是一个厨房勤杂工从录用成为熟练工就会给企业支出50美元的培训费，而一个中级管理者则需要2 000美元的培训费。所以说，流失一个中级管理人才相当于至少损失2 000美元。如果我们把人事费用分解并逐项采取控制措施，一定会给企业降低成本。
2.工作效率
餐饮企业的员工的工作效率是影响企业成本不可忽视的因素。工作效率是指在一定时间内完成工作量的大小。有的厨师一个可以同时使用6个炉灶，有的只能使用2个，前者工作效率是后者的3倍。这里有分工的因素，也有个人能力因素，更重要的是动机因素。
（1）工作动机与工作效率。工作动机是员工工作的目的和动力源泉。有的员工把工作视为乐趣；有的员工把工作视为成长发展的必然过程；有的是为挣钱。
①乐趣与发展过程的动机。这种动机支配下的员工会积极主动完成本职工作，并能用创造性的方法大大加快工作效率。这种工作动机并非与生俱来，多是受生活经历影响。因此，酒店管理者在培训和日常管理中应结合这种动机，从根本上解决工作效率的问题。
②经济收入时机。这种动机支配下的员工把经济收入看作是工作的主要目的。为了多挣钱，积极提高工作效率。因此，酒店就把工人效率与个人收益挂钩，这样才能刺激员工主动提高工作效率。
③个人享受的工作动机。这种动机支配下的员工会利用一切机会获得自己想获得的一切。心里一方面想着如何能干得更好，更一方面想着如何能少干活，因此工作效率低下。但这类人员多是油嘴滑舌、往往博得上司的喜欢。所以，饭店管理要客观地评价每个员工的工作效率，对这种动机的员工应加强教育和管理，促使其认识这种动机的不利后果，从而改进工作效率。
当然，这三种动机不是截然独立的，而是有时多种动机兼而有之。酒店管理者应引导好的动机，扼制不良动机。从动机上解决效率问题，最终实现成本控制的目的。
（2）个人能力与工作效率。不能否认，在良好的动机支配下的工作效率也存在很大差异，这主要是因为个人能力的差异。有的人生来就是行动迟缓，有的则雷厉风行。这并不等于说饭店需要的人员都应是雷厉风行的人物。有的岗位需要严谨的工作方法，往往适合那些办事周到行动稳健的人。有的岗位工作量大、动作变换多的则适合雷厉风行者。饭店应准确把握员工个性，恰当安排合适的岗位，让他们发挥各自优势，从总体上提高工作效率。
（3）分工粗细与工作效率。分工粗细直接影响工作效率。一方面，一个人总是重复几个简单工作，效率必然提高。如果工作内容程序多、环节复杂，工作效率必然下降。因为一个人由一种动作向另一个动作转变需要十秒钟的考虑时间。因此，饭店应将工作细分化，让每个岗位的员工完成一个工作周期而尽可能做少量的动作，以使增加工作周期来提高效率。当然酒店规模小的，难以将工作细分化，但应有细分化意识来提高工作效率，如值台员的工作就是在客人周围提供餐桌服务，她们的工作就不应有跑动取物的内容，那些送单子、取饮品和食品的工作应由传菜员和服务员协助完成。
另一方面，饭店分工过细，还会增加劳动成本。如果饭店客人不多时，每个人只干本岗工作，就必须让全体员工上岗。因此，饭店分工的细分化还要考虑员工能力的多样化，以便在早、晚值班时间内客人不多的情况下，一个人能完成多个人多个岗位的工作。因此，酒店分工不应单一化，应多元化，既有岗位分工，又有工作时间差异的分工。这样才能真正做到分工粗中有细、细中有粗，实现辩证分工法，达到降低工资成本的目的。
3.工作积极性
员工工作积极性高，才能最大限度发挥能力，提高工作效率、避免浪费。从人的个性来说，总是有惰性的，一般情况下，有一些员工总是设法少出力，多贪多占饭店利益，因此饭店如果不采取有针对性，切实可行的，强有力的措施调动员工工作积极性，就会使酒店各项管理费用大幅度增加，甚至入不敷出。
据调查，有些饭店管理者私心重，不善管理，员工吃拿和浪费十分严重。有的员工不仅吃拿而且进行破坏性浪费，他们竟然拿未经发制的海参做菜，结果是不能吃而扔掉；用蛋黄则扔蛋清，浪费惊人。虽然，这是一些极个别的例子，但不可否认，目前确实存在一些酒店因不能调动员工的工作积极性而造成成本加大，只是程度不同而已。
有的酒店管理者积极关心员工，主动帮助员工解决实际生产困难，为员工创造学习条件，员工不忍心不节约成本，而且还创造性地节约成本。2006年，某地饭店曾有两个菜比较流行，一个是杏仁豆腐，一个是果羹，这两个菜都很一般，某酒店员工将这两个菜合二为一，并且将果羹量减少四分之一。结果，这道菜的成本降了四分之三，价格却提高到原来的四分之五，还非常畅销。因此，饭店应该积极激励员工工作热情，让他们发挥聪明才智，为饭店尽可能降低原有成本和增加利润。
11.4.3 实行弹性工作制
1.实行弹性工作制的必要性
大多数饭店都面临着这样的问题：人员流动频繁、员工工作年龄短，心理压力大等问题。任何饭店都被这些问题不同程度地困扰着。解决这些问题的最佳方法就是推行弹性工作制度。
（1）人员频繁流动。人员频繁流动将加大成本是无可非议的。频繁流动的原因有多种。有行业原因，也有酒店自身管理原因。如何解决这个带有普遍性质的根本问题呢？只能是因势利导，对症下药。酒店人员的年轻化、服务人员素质的复杂化决定了酒店员工难以是终身制。所以酒店职业很可能会发展成人们生存发展的过渡职业和兼职职业。这就不可能像其他行业那样要求员工按每日8小时工作。弹性工作制可以是每日工作10小时以上，也可以是3小时。这要因员工条件和酒店需求确定。
（2）员工年龄限制。我国酒店业前厅服务主要是由18～25岁的年轻人完成的。18岁的低龄服务员，往往素质达不到要求；超过这人年龄的或者提升或者改行，其余的一般酒店不再留用。如果因超龄而解聘确实让人不舒服，所以最好是实行弹性工作制，只录用18～25岁之间的员工，不做长期录用计划，放宽年龄限制和专职的限制，酒店可以有充分的回旋余地。
（3）客源不稳定问题。酒店每年有旺季和淡季，每月有高营业额时期也有最低营业额时期，每周有“星期一卖稀”之说。每日还有营业高峰。此外还可能发生难以预料的突然高峰和低谷。不同的营业状况需要员工的数量是不同的。客源少时，使用正常数的员工就会加大工资成本。客人非常多时，正常的员工数量又保证不了服务质量。如果再增加员工，势必又加大成本。只有实行弹性工作制，才能尽可能节约可以节约的劳动力成本。
（4）员工工作时间。酒店员工工作时间较长，影响工作热情，降低工作效率。如何缩短工作时间，也是实行弹性工作制的客观要求。可以考虑让员工每天只作一餐时间，集中精力最大限度地发挥潜能作好一餐服务工作，余下时间满足他们继续学习深造的愿望。
（5）迟到与心理压力。酒店在迟到问题上都采取了各种严厉措施，员工很怕迟到而产生的心理压力大大影响了工作效率。由于员工每天按时上班，家远的会把大量时间浪费在路上。这样的员工就希望集中上班时间，余下的时间进行彻底休息。她们往往愿意住在宿舍集中上两天的班，然后回家休息两三天，这样一张一弛的弹性工作制既减少员工的后顾之忧，也方便了酒店管理工作。
2.推行弹性工作制的原则
餐饮企业推行弹性工作制，目的是为了更好地节约劳动力成本，增加企业利润，因此，在弹性工作制的设计与执行过程中，必须遵循一定的原则，否则就可能达不到理想效果。
（1）保证最佳经营效果。实行弹性工作制，是为了合理利用员工的时间，降低劳动力成本。无论怎样推行弹性工作制，都必须以保证酒店的经营效果为前提。
小型酒店厨师长兼大厨，每餐菜肴制作都离不开他。这种情况下，厨师长不可能有长时间的休息，而只能利用各餐之间的时间进行休息，实行小周期频繁弹性工作制。而小酒店的财务管理不必每天管账，只需定期自理即可，所以就可以推行大周期的大弹性工作制。无论怎样推行弹性工作制，都要以保证酒店产品质量和业务需要为原则。
（2）充分挖掘人力资源，降低劳动力成本。目前，许多酒店采用延长工作时间的方法来使用人力资源，其实，这种破坏性掠夺式的人力资源利用方法，最终结果是人才严重流失，酒店总是陷入缺人的困境。因此，为合理挖掘人力资源，酒店推行弹性工作制时，应有效利用员工的工作时间利用起来，然后让这些员工在下一个周期充分休息。也就是说，酒店不应以员工工作时间为管理目的，而应让员工的有限时间发挥无限作用，再给员工一段时间让其得到充分休息。
（3）让员工得到充分休息。酒店员工在班上时间长，但不是所有班上时间都在工作，有些酒店能做到员工工作时间工作量饱满，有些酒店两餐之间也让员工在岗，主要是闲聊。而有些酒店是由于客源少，经营不景气造成员工无所事事。这不等于说，员工在班上无所事事，就等到休息。虽然他们在身体上和精神上处于半放松状态，但并未得到充分休息。员工在岗时经常处于无所事事状态，就会养成一种工作的随性，久而久之，工作效率降低，工作热情消失。
所以，让员工回家充分休息，工作时间紧张投入，做到一张一弛，才是弹性工作制的本质所在。
（4）为员工创造学习条件。酒店对员工的素质要求很高，他们不仅要拥有熟练的技术，还应不断扩大知识面，提高文化素养。这些素质的形成和提高绝不是靠一日复一日的酒店工作能够实现的。它需要员工走出酒店进入学校，走出城市去旅行去见识才能形成。酒店应为员工创造这样式的条件。也就是说，酒店应为每个员工提供几天乃至一个月的弹性休息时间，让他们出去学习。当然，酒店也可以在每天为那些正在学习的员工创造条件，让全体员工明白：只要想学习，酒店可以在工作时间上作调整，给员工以方便但工作量必须完成。
（5）严格把握岗位人员素质。弹性工作制的推行必须是对那些符合岗位要求的人员。为了保证各个岗位人员素质，可以扩大招聘范围，为那些不能常年全天候为酒店工作的，但又非常符合酒店某些岗位要求的人打开方便之门。如在校大学生，可以提高酒店形象，提供高质量服务的，就可以用弹性工作制来利用。大学教师不需当班，又有科研任务，酒店可能给他们提供科研机会，他们可以为酒店搞策划培训。这种情况，就不能对其规定工作时间，而运用自由弹性工作制，酒店需要的是这些人员的素质和给酒店带来的有形和无形效益。
11.5 餐饮成本核算及成本分析
11.5.1 餐饮成本核算
餐饮成本核算是餐饮成本控制的必要手段。通过每日、每月统计、盘点、调整、编制出食品、饮料的月、日报表，可以为成本分析提供准确数据。小型饭店一般只是每月进行一次食品饮料成本核算，大型饭店除了成本月报外，还要进行日成本核算和成本日报，以便于及时检查经营情况。
1.月食品成本核算与月报表
有些饭店成本控制不善，原因就在于缺乏每月的成本核算，也就更谈不上食品成本月报表。管理者无法对成本进行量化控制，只是现场监控有无浪费和保安检查有无偷盗，这样不能从根本上杜绝成本漏失。餐饮经理一般都明确成本目标，可究意是否实现目标，首先必须进行成本核算，才能知道是否达到目标。如果没有达到目标，就应查找原因，采取相应措施堵住漏洞。
（1）月食品成本核算。月食品成本核算实际上就是计算一个月内食品销售成本。这就需要餐饮企业设一个专职核算员，每天营业结束后或第二天早晨对营业收入和各种原料进货、发料备有原始记录，按时进行仓库原料盘存清点，做到日清月结，就可计算出月食品成本。
①计算领用食品成本公式
月初库存额（本月第一天食品存货）+本月进货额（月内入库、直接进料）-
月末账面库存额（本月最后一天账面存货）=领用食品成本
②账物差额调整。根据库存（如仓库、冷库）盘点结果，若本月食品实际库存额小于账面库存额，应加入食品成本；若实际库存额大于账面库存额，应从食品成本中减出。账物差额的计算公式为
账面库存额（本月最后一天账面库存额）±月末盘点存货额（实际清点存货额）=账物差额
月终调整后的实际领用食品成本公式即为
未调整前领用食品成本±账物差额=实际食品领用成本
③专项调整。前二项计算结果之和所得的食品成本，其中可能包括已转出给非食品部门的原料成本，也可能未包括从非食品部门转入的食品成本，为了能如实反映月食品成本，还应对上述食品成本进行专项调整。调整内容包括：
*减去酒吧从食品库房领取的物料成本。
*减去下脚料销售收入。
*减去招待用餐费用。饭店因业务需要，经常招待客人，招待费用增加了食品成本，但不增加营业收入，必须把这笔费用减去。
*减去员工用餐成本。饭店原材料总耗中包括了员工用餐涉及的原材料，这笔费用计入各部门的营业费用或企业管理费用中去。
*减去员工购买原料销售收入。
经过专项调整后所得的食品成本为当月的月终食品成本，计算公式为
领用食品成本+转入烹调各种食品用酒-转出酒吧用食品-下脚料销售收入-
招待用餐食品成本-员工购买食品收入-员工用餐成本=月终食品成本
（2）食品成本月报表。为了能够清楚地反映月食品成本支出情况，通常的做法是编制食品成本月报表。在食品成本月报上，不但列出本月成本数据，同时列出上期或标准成本率，以便比较、分析。
从上表可以看出，该饭店的标准成本率为45%，实际成本率46.9%，比标准成本率大1.9%，说明餐饮成本控制还存在一定的问题，有待进一步解决。
2.日食品成本核算与日报表
通过分析月食品成本报告，固然可以发现成本控制中存在的问题，然而采取纠正措施后，却需要等待一个月的时间才能确定纠正措施的效果如何。由于月食品成本报告间隔时间过长，对饭店的日常业务指导意义不大，因而饭店除了进行月食品成本核算，还须进行日食品成本核算。
（1）日食品成本核算。饭店每日食品成本由直接发料和库房发料成本两部分组成。直接发料成本应记入发料当天的食品成本，其数据可从饭店每天的进料日报表上得到。库房发料的成本应记入发料日的食品成本，其数据可从领料单上得到。除了这两种成本以外，还应同时考虑各项专项调整。计算公式为
直接进料成本（进货日报表直接进料总额）+库存发料成本（领料单成本总额）+转入
食品的饮料成本额-转出由酒吧消耗的食品成本-为酒吧准备食物的成本-员工购买食品
收入-余料出售收入-招待用餐成本=当日食品成本
计算出食品成本后，再从会计记录中取得日销售额数据，可计算出日食品成本率。
日食品成本核算能使管理者了解当天的成本状况。但若孤立地看待每日食品成本率，意义不大。因为饭店的直接进料很可能是隔一天一次，或隔二天一次，当日从库房里发出的原料也不会每日都正好用完，有些原料在使用以前就领了来，也许一周领一次。
上述情况都会使计算的日成本偏离真实的消耗情况。
为了克服日食品成本率时高时低的现象，有必要统计成本的累积值数据，这样数日后的累积值就比较精确了。因为，某日多领料或多购了食品，当日积存较多，次日就不必要多领或多购，累积时间越长，数据的精确度就越高。
（2）食品成本日报表。根据上述食品成本核算，就可以填制食品成本日报表，以此反映饭店某一天及近期的经营状况，下表为最简单的成本日报表。
该表列出了饭店当日的食品成本率，并将此项与本周累计及上周同期的成本率进行比较，从该表中可以看出当日成本率高于本周累计平均成本率；本周累计成本率比上周同期降低2.4%，说明成本控制见了成效。由于近期比较，管理者便容易发现问题所在及其原因，从而起到指导管理者对日常工作进行调整、协调、控制的作用。
3.月饮料成本核算与月报表
对月饮料成本的核算，需要进行库存盘点。一般说来，需要对库房的饮料及餐厅、酒吧结存的饮料都进行盘点，在库房盘点时，要清点各种酒水和饮料的瓶及罐的数量，再乘以各种饮料的单价，就能汇总得出库房的饮料库存额。在餐厅和酒吧清点时，除了清点整瓶数，还要对各类酒水不是整瓶的量作估计，或称重计量，再核算出金额。月成本额是通过对期初库存额、本月采购额和期末库存额的汇总，计算出本月的消耗金额，再进行专项调整得出饮料净成本额。
11.5.2 餐饮成本分析
餐饮成本分析是由餐饮管理者或财务部门管理人员或专职成本分析人员对餐饮企业的成本控制状况进行全面、系统地分析，找出成本漏洞，提出改进成本控制措施的一系列活动。
餐饮成本分析通常对餐饮经营活动过程中发生的成本及其控制结果的分析，并与同行业成本以及标准成本进行对比分析，从而发现餐饮成本控制的问题和主要的成本漏洞，采取有针对性的控制措施，加大成本控制力度。
1.目标成本的确定
制订目标成本是进行成本分析的前提和基础，有了目标成本，才能将实际成本与目标成本进行比较，找到差距，从而进一步分析成本差异的原因，制订改正成本控制的措施。
目标成本一般有三种，即企业历史最好水平、同行业企业先进水平和企业预期的水平。这三种目标成本的确定，前两种比较容易，只要进行简单的收集整理就能制订，而企业预期的目标成本的确定却比较复杂。常用的方法是根据饮食目标销售额来计算
原材料目标成本额=计划期内目标销售额×（1-毛利率）
2.餐饮成本分析方法
在成本分析中所用的基本方法是比较法，用于比较的是标准食品饮料成本率与实际食品饮料成本率，具体操作方法主要有二种。
（1）定期比较法。定期比较法是指定期对实际的和计算期内确定的标准食品饮料成本率进行比较分析。实际的食品饮料成本率可以从成本的月、日报表中得知。
标准食品饮料成本率的确定，首先明确标准菜谱、每份菜肴标准分量及每份菜肴标准成本。其次，选定的时间要足够长，时间越长，比较就越有意义。由于各种菜肴的食品成本率不同，标准食品成本率实际上是所有菜肴食品成本率的加权平均值。
表中的销售量数据可从客人账单、收银机记录纸带、销售记录本等资料中等到。
标准成本率计算依据和过程如下：
*售价指各种菜肴的实际售价。
*销售额是各种菜肴的售价和销售的乘积。
【例】每份C菜肴的售价为25元，售出10份，因此，C菜肴销售额为250元。
*每份成本指单独销售的菜肴的每份标准成本，或包括几道菜肴的一份客饭的标准成本；
*成本总额指根据售出份数计算的各种菜肴的食品成本总数。
【例】每份C菜肴的标准成本为12元，售出10份，因此，C菜肴的成本总额为120元。
*食品成本率是每份成本除以售价计算的，A、B、C三种菜然后的标准食品成本率分别为65%、65.5%、48%。
*计算加权平均标准食品成本率，以便与实际食品成本率进行比较。本例中，标准食品成本率为64.9%。
用上述方法制订的标准食品成本率是企业应努力实现的目标。如果实际食品成本率接近标准食品成本率，说明企业的成本控制工作很有成效。一般说来，管理人员可允许实际食品成本率与标准食品成本率之间有1%的差异。
（2）逐日比较法。采用这种方法的企业，需每天计算标准食品成本率和实际食品成本率，比定期比较法花费较多时间和精力，但它能为管理人员工迅速提供有关信息。
采用逐日比较法的企业，需使用那样的菜单预测和实际成本计算表，菜单预测和实际食品成本计算过程如下。
①确定标准食品成本率。
第一步，预测销售量，在确定每份标准分量菜肴的标准成本和售价之后，进行销售预测。销售量的预测准确与否直接影响标准成本率的高低，因而，它必须是在综合考虑各种因素条件下才会很精确。
第二步，计算各菜肴标准食品成本率。每价菜肴的标准成本和可以根据菜谱细目和成本卡记录的资料进行计算，标准食品成本率则是每份菜肴的标准成本与售价之比。
第三步，计算标准成本总额及营业收入总额。各种菜肴的标准成本为每份菜肴成本与预计销售量的乘积，各种菜肴的标准生产总成本之和是所有菜肴的标准成本总额。
第四步，确定标准食品成本率。用标准成本总额除以预计的营业收入总额，可求出标准食品成本率。本例中，标准食品成本8 250÷16 750=49.2%。
②确定实际食品成本率。实际食品成本部分在销售之后编制。根据销售记录，在表中填入各种菜肴的实际售出份数，然后，根据每份成本和售价与售出份数的乘积，分别求出各种菜肴的实际成本和总销售。各种菜肴的实际总成本、总销售额之和分别为实际成本总额和实际营业收入总额，由此可计算出实际食品成本率。
③对预测的标准食品成本率与实际的食品成本率进行比较。两者比较必然存在一些差异。产生差异的原因有：预测的总销售量通常不可能与实际总销售量完全相同，某些菜肴的销售量低于预测数量等。如果某些菜肴的实际销售量高于预测数，管理人员也应分析厨房员工是否严格地执行生产计划。虽然销售量增加可给企业增加销售额，但是，如果厨房员工未按规定的生产目标进行生产，则表明某一控制程序没有起到应有的作用。如果总份数是正确的，每一份的份量却不足，也可能增加实际售出的份数，这会引起顾客的不满，甚至会失去部分顾客。因此，管理人员应对差异进行分析，尽量使预测接近实际，充分发挥销售预测在制订经营目标，指导生产计划工作方面的作用。
案例
成本控制艺术
餐饮管理是一门艺术，而餐饮成本的控制作为这门艺术的源头，是搞好酒店餐饮管理的重要内容，对驾驭这门艺术显得更为重要。金三杯酒家总经理杨寿云女士在工作中把成本控制与服务质量并列放在首位。她说“既然我们要把顾客当成自己的亲人一样对待，那么如果不去控制成本，又怎样去体现高质量的服务和高质量的菜品，以及合理的消费价格呢？”所以，她始终认为：“要想顾客光临，必须抓好餐饮成本的控制”。
那么如何做好餐饮成本的控制才能进行有效的餐饮管理呢？金三杯酒家在实践中采取的做法是：
首先，建立餐饮成本的标准规程。制订成本控制规程时，首先是确定成本的环节程序，再确定每个环节统一的动作、时间、用具、包括意外事件，临时要求的化解方式、方法等。金三杯酒家在环节程序上，各部门的具体做法有：
采供部——要求四方验货，这个部门必须每周去三次市场进行调研。
餐饮部——对餐具每月进行盘点，损耗率必须在0.3%以内。
管理部——对低值易耗品有对比值，比如，选用餐巾纸而弃用小毛巾，既降低了成本，又让客人放心。
以上的例子说明，管理人员的任务是执行和控制规程，特别要抓好各套规程之间的薄弱环节，用标准规程来统一各项成本工作，从而使之达到成本标准化、岗位规范化和工作程序化、系列化。
其次，制订具体的餐饮成本控制手段。在餐饮成本控制手段上，金三杯酒家总经理杨寿云女士的做法是：预先控制、现场控制和反馈控制。通过三种控制，达到管理上的最高境界，即心中时刻想到的就是顾客，真正实践以顾客为中心的服务理念。
第三，确定饭店成本费用的目标。确定饭店成本费用的目标是金三杯进行饭店目标管理，提高经济效益的根本途径。
饭店成本费用的作用主要表现为：它是经营耗费补偿的尺度；是检验饭店工作质量的重要指标；是确定收费标准的依据。
饭店成本费用的管理原则表现为：严格遵守成本开节范围，不乱挤成本；正确处理降低成本与保持服务水平的关系；实行目标成本管理。
金三杯酒家对饭店成本费用控制形成了自己的一套完整的控制程序：一是制订饭店成本费用控制的标准，含目标成本（即计划成本），各种消耗定额和费用开支定额。二是衡量成效。以实际执行结果和原定标准进行比较，根据发生的偏差判断成本控制的成效。三是纠正偏差。针对产生偏差的原因，采取措施，使实际消耗达到标准的要求。
杨寿云总经理认为，按照成本管理的有关规定和成本预算要求，金三杯酒家对形成整个过程的每项具体活动都进行了监督，使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。具体说就是酒家在成本控制上突破了一般的控制，实行了预算控制法，主要消耗指标控制法；制度控制法，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效措施及时纠正偏离标准的偏差，使经营的耗费和支出限额在规定的标准范围内，确保了酒家实现降低成本的目标。
http：//www.canyin168.com/glyy/cbkz/200703/5405.html
专题小结
加强餐饮企业成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能为顾客提供超值服务，是餐饮企业经营管理的核心目标和任务。本专题在分析餐饮成本构成及特点的基础上，着重介绍了食品原材料成本控制的主要环节，酒水成本控制的主要环节，餐饮用工成本控制，餐饮成本核算的方法及成本分析的主要方法。
思考与练习
1.餐饮成本构成要素有哪些？
2.简述餐饮成本的类型。
3.餐饮成本的特点有哪些？
4.试述餐饮成本控制体系的内容结构。
5.试述食品原材料成本控制的主要环节。
6.酒吧中的不法行为有哪些？
7.简述餐饮企业用工成本构成及影响因素。
8.每日食品成本有哪些内容构成？
9.餐饮成本分析的方法有哪些？如何分析？
