小心“伺候”那些管的着惹不起的员工
在任何企业中，依靠裙带关系而狐假虎威的员工可谓相当普遍，且也是极为无可奈何的事。因此，管理者有时得看开些才行。
此类员工由于家庭背景，通常人际关系较广，如果其本身具有才能，不妨加以充分利用；如他们相当无能，也必须交付一些较为简单的工作给他们，不可让他们无所事事。
在与他们来往时，不可过于密切，以免引起其他员工的不满，但应避免排斥或得罪他们。最好技巧性地保持双方不愠不火的关系。
那么，又该怎样应付攀上裙带关系的员工呢？
一般说来，攀上裙带关系的员工由于在先天上可能继承了最高阶层人物的能干素质，在后天上也往往受过高等教育，因此他们的能力通常不错；此外，由于他们备受家庭背景的庇护，在工作上极是得到人际关系上的配合，因此管理者大可充分利用他们的优点。
然而，这类员工的共同缺点便是依恃着裙带关系而狐假虎威，经常态度傲慢，不肯认真工作。由于他们的后台很可能即为管理者本身的上司，因此仍应避免得罪他们，但就公司的立场而言，切不可对其过于放纵。一旦他们的行为过分，或是犯了差错，不妨在私下纠正他们，以保全他们的面子。
即使这样员工的能力乏善可陈，仍应安排较简单的工作给他们。如此，一方面算是给予最高阶层者一个交待，另一方面则可避免对方无所事事而成为公司的累赘。
让你的狂傲下属不再狂傲
在一些公司里，有的下属仗着自己才高，就目空一切，谁都看不起，包括自己的上司，但他又有一手好技术或绝活，公司离不开他。因此，管理者掌握这种下属的个性并学会与之和谐相处，是非常有必要的。
一个人狂傲未尝不可，有时狂还是优点。如果狂妄就不太好了，狂中带有妄想，虽然这种人是个人才，但他却自命不凡，以为自己是旷世之才，前无古人后无来者。如果一个下属狂妄到了这种地步，那真是叫管理者头痛。在一般情况下，狂傲与狂妄是很难分辨的。
大凡恃才傲物的人都有如下的特性：
把自己看得很了不起，别人都不如己，有一种舍我其谁的感觉。说话也一点不谦逊，甚至常常硬中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾。自信心很强，甚至于可以说是自负。
恃才狂傲者大多自命不凡，好高骛远、眼高手低，即使自己做不来的事，也不愿交给别人去做。
恃才狂傲者往往性格怪怪的，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见，不太喜欢和别人交往，凡事都认为自己对，对别人持怀疑态度。
与这种下属相处，管理者在掌握了他们的心理后，就要有的放矢，采取有效的方法来和他们接触。
用其所长，切忌压制打击或排挤。恃才狂傲之人，大都有一技之长。因此，管理者在看到他不好的一面时，一定要有耐心地与他相处，要视其所长而给以任用，绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法，把他搁在一边不予重用。否则，只会让其产生一种越压越不服气的逆反心理，在需要用他的时候，他就可能故意拆你的台。因此，当管理者碰到这种人，就要想想刘备为求人才“三顾茅庐”的故事，毕竟你是在为整个企业的利益，而不是为你个人的利益在求他、和他接触。因此，在这种人面前即使屈尊一下也不算掉人格。
有意用短，善于挫其傲气妄念。狂傲之人虽然在某些方面某个领域内才能出众，但他仍有他的不足和缺陷。因此，管理者可利用这点来让他自己看到自己的不足，使其自我反省，减低自己的傲气。
譬如，上司安排一两件做起来比较吃力、估计完不成的工作让他做，并在事先故意鼓励他：好好做就行，失败也没关系的。如果他在限定的时间内做不出，上司仍然安慰他，那么他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此改正。
狂妄之人，一般对自己说过的话不负责，信口开河，说自己样样都能，其实他能干的也只一两个方面。上司不妨抓住他吹嘘的话，说这件事情全公司人都做不来，只有他行。而给他的正好是他陌生或不懂的事情。他遭到失败是在情理中的，失败之后，同事肯定会嘲讽他，令他难堪。这时上司要安慰他，不要让他察觉出上司是故意让他出丑。这样他就会服帖，虽然不可能彻底改掉狂傲的脾气，但上司以后用起这种人来就顺手得多。
敢承担责任，以大度容他。恃才狂傲的人由于总认为自己了不起，因此做什么事都显得漫不经心，以表现出自己是多么有水平，随便就可以把一件工作做好。所以，常常会因这种思想而把交给他的事情处理得不好。
这时候，作为上司切不可落井下石，一推了之，相反，要勇敢地站出来替他承担责任，帮他分析错误的原因。这样，他日后在上司面前就不会傲慢无礼了，他会用他的才能来帮助你工作。
争强好胜是一种“积极的缺点。”
争强好胜是一种积极的心态，但是如果把成败看得太重，甚至为了达到目的不择手段，或者忽略了合作的重要性，出现了自以为是、自作主张的情况，那就是一种不可原谅的缺点了。当你发觉员工中有这类型的人时，切勿劈头即警告对方不要自作主张，此举会使他们产生反叛性。对待这类型的员工，你也不要随便作出称赞。尽管他完成了任务，但该项任务并非你期望的，你无需表现得很高兴，也绝对不要称赞他。若无其事地应答一句，表示你已知道他完成任务就足够了。同样地，当他依照你的指令，完成你所期望的工作时，才予以称赞。这样做，可使他知道你不鼓励他过分自作主张的行为，因而渐渐地便会追随你的步伐而行。
你可能会有许多不愿屈居女性之下工作的男性员工。他们的自尊心极强，尤其是涉及一些处事作风，更加不肯让步。如果直接指出他们的错处，他们会坚持到底，以保自尊。应付这类型的员工，无论是男主管抑或女主管，均以保留对方自尊心为出发点。只要他有下台的机会，就不会过分坚持己见。如果你希望他采用你的方法，可以在他未想到解决方法时，假意作出建议：“也许这样做更有效些！”
年轻而富冲劲与理想的员工，做事过分崇拜效率，缺乏对事情的缜密处理，以致工作虽然如期或提早完成，却出现许多问题。面对这类型的员工，首先对他们的工作效率表示称赞，然后引导他们审查自己的工作细节。你要让他们明白处理因疏忽而导致的问题，比处理一项新问题要来得困难。
知识型下属需要的是“自由。”
管理者要想使组织成为知识型组织，必须拥有知识型下属。而正确管理好知识型下属又是知识型组织发展的关键。管理学大师彼得·杜拉克曾说：“知识不能被有效地管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”管好知识型下属可使用下述四个方法：
1.提供自主的工作环境
美国3M公司平均每天要诞生1.4个新产品。如此创造活力来自于这家企业宽松、自由的气氛，尊重员工的哪怕是极小的创意，千方百计地使其成为新产品的激励机制。一个上级要否决下属员工的某个创意，须有足够证明其必定失败的证据。3M公司的产品研制开发有两条不成文的规矩，一个是推广员工暗自进行研究的所谓“私酿美酒”；另一个是允许员工利用15%的工作时间进行自己喜好的研究。3M公司推出的热门产品几乎都出自下属员工的业余创造发明。
2.工作方式灵活多样
组织中的工作设计应表现知识型下属的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规划。现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住处交流提供了便利条件。人们足不出户，就可尽知天下大事。通过网络，下属可以在家中随时与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此向下属进行指导与调控。在这种情况下，不仅可以免去下属上下班塞车与坐车拥挤的痛苦和时间上的浪费，也为下属提供了一种随意、轻松的工作环境。灵活的工作方式使下属能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的更合理配置，这显然切合知识型下属的实际需要。
3.实行分布式管理
对知识型下属应实行特殊的宽松管理，尽量顺应并尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使之处于规章制度束缚之下被动地工作，导致其知识创新热情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织形式，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，使下属能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。
在知识经济时代，分散化管理已经成为一种必要。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有最多的信息，网络的存在让我们进入了一个平行的世界，知识型下属也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。不仅谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型下属对决策的理解，定期与下属进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“爱心管理”应是知识经济时代管理的一种趋势。
4.重视个体成长和职业发展
首先应该注重对下属的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型下属提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力。下属对知识、个体和事业的成长不懈地追求，超过了他对目标实现的追求。当下属认为他仅仅是组织的一个“高级劳工”时，就很难形成对组织的绝对忠诚。因此，组织不仅仅要为下属提供一份与其贡献相称的报酬，使其真正得到自己所创造的财富，而且要充分了解下属的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当下属能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为组织尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
上司也要学会拍下属的“马屁。”
工作中要讲求方法，没有人喜欢被训斥，迎合员工的心理便显得非常重要。很多时候，对待员工要“顺着毛摸”。
如何“顺着毛摸”呢？以下几个方法可以让你无往不利。
倾听——俗话说“会说的不如会听的。”大部分员工都希望领导注意自己、肯定自己，特别是一些有成就的员工，更有不可抑制的发表欲。当他滔滔不绝的时候，你就做一个倾听者：一则你的倾听可让对方满足虚荣心，二则你可在倾听中了解他的个性和观念。
不争——当然，谁都不可能一贯正确，如果员工说的话你不能同意，你也不要进行争辩。记住你和对方交谈的目的是为了沟通感情，不是想弄明白什么事。而且，有些事情并不能辩得明白，而且很可能越说越气，最后不欢而散。总之，辩论不是你的目的。
引导——这是最重要的事情，如果你一番“顺着毛摸”的功夫另有目的，尤其需要“引导”这最后的步骤。也就是说，你要在对方已经“满足”时，才把你的意思表露出来。但表露的方式还是要“顺着毛摸”，不要让对方感到不快，例如你应该这么说：“我很同意你的观点，不过……”或“你的立场我能了解，可是……”。先站在对方的立场，再提出自己的观点，就可以把对方的意志引到你希望的地方去。
“顺着毛摸”可以用在平时与员工相处，可以用在说服员工，也可用在带领员工上，都能事半功倍。
巧用“鲶鱼效应”的刺激效果
什么叫“鲶鱼效应”？鲶鱼和沙丁鱼是一对冤家。捕捉到的沙丁鱼不易存活，如果在鱼槽里放进一条鲶鱼，就能使沙丁鱼活得更长久些。这是什么道理呢？原来，把鲶鱼放进鱼槽之后，沙丁鱼便会变得神经紧张，加速游动，与鲶鱼展开角逐，这就叫鲶鱼效应。它揭示了这样一个真理：制造紧张气氛可以达到某种目的。聪明的日本企业三泽之家公司便是利用鲶鱼效应来进行企业人事管理工作的。
三泽之家公司原先的人事管理方法不管用，导致了生产下滑，前景黯淡。经过公司的长期观察分析，他们发现企业的人员构成基本情况如下：第一种人员，是不可缺少的主要成员，约占企业员工的20%；第二种人员，是以公司为家的辛勤工作的员工，约占60%；第三种人员，是终日游手好闲，无所事事的，扯企业后腿的懒人，约占20%。
作为企业的领导者，应当设法将第三种人员减少，而使第一种、第二种人员增加。怎么办才可以做到这一点呢？
三泽之家公司老板三泽千代治考察了企业的实际情形之后，从鲶鱼效应那里得到启发，找到了人事管理的新招式：根据鲶鱼效应原理，重点从外部“中途聘用”一些精明强干、思维敏捷的年龄在25岁到35岁之间的主力军，让全公司上下所有的“沙丁鱼”都有一种触电的紧张气氛。自从引入了这种人事管理方法之后，公司变得生机勃发，业务迅速上升，他们的这种人事管理方法也被越来越多的同行效法了。
以柔克刚打败攻击型的下属
管理者有时会碰到这样一种员工，他们总是喜欢攻击指责别人，或散布流言蜚语，或造谣中伤，或出言不逊地辱骂，等等。在这种情况下，要不要针锋相对地予以回击呢？
对此，在考虑和选择自己的行为方式时，应该注意以下几个问题。
1.应弄明白你所遇到的是不是真正的攻击。下面几种情况很容易被误认为是攻击。
由于对某种事物持不同的看法，对方提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果你能够给予必要的解释和说明，矛盾很可能会很好的解决。
由于自己对某事处理不当，对方在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是自己处理不当，或虽非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理。那么，尽管对方在态度和方式上有出格的地方，也不能看成是攻击。
由于某种误解，致使他人发脾气，或出言不逊。在这种情况下，只要耐心地、心平气和地把问题澄清，事情自然也会过去。如果上司忽视了判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。
2.即便你完全能够确定他人在对你进行恶意攻击，也不必统统地给予回击。在与下属的来往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬它。
如果你不理睬它，它仍不放松，那也不必正面起冲突。因为这样正好是“正中下怀”。不难发现那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。你与他正面冲突，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。在这种时候，你应果断地甩袖而去。
中国古代哲学名著《老子》中，有这样一句话：“天下莫柔弱于水，而坚强者莫之能先。”攻击者并不属于真正的强者。对那些冒牌的强者进行对攻，是很不值得的。
管理者与富于攻击性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意以下要点：
给对方一点时间，让对方把火发出来；
对方说到一定程度时，打断对方的话，随便用哪种方式都行，不必客气；
如果可能，设法让其坐下来，使他不那么好斗；
以明确的语言阐述自己的看法；
避免与对方叫骂或贬低对方；
如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题；
在强硬后作一点友好的表示。
