为了企业的发展，为了克服一个又一个的困难，他们被环境所逼不得不刻苦学习；为了越过一道又一道的障碍，他们不得不学会做人，不得不改掉这样那样的毛病。企业的成长过程，也是这个人以及他身后那一批人能力不断成长和人格不断完善的过程。由这样的人来把持上市公司，当上市公司的董事长或总经理，对于广大中小股民来说，将会比那些国有企业厂长、经理、政府官员或者某些单纯的职业经理人把持上市公司要放心得???。
用友政务的总经理王先臣曾经跟王文京一起出差。那是在2004年，用友并购北京安易软件公司之后的第二年，安易在被用友并购后，改名为“用友政务”，致力电子政务软件发展。在其后的两年中，用友政务的业绩不理想，出现亏损。于是，2003年年底，王文京带领用友政务的主要管理干部，到全国各地去调研。在一周多的时间里，跑了长春、南京、江西、广西等8个地方，与客户沟通，与经销商座谈，与分公司、子公司总经理、销售人员交流。
那个时候，王文京和王先臣他们整天都在忙碌地工作，没有哪天是在晚上12点之前上床休息的。随后，王先臣补充说，确实有那么一天是在晚上11点睡觉的，那是因为当时王文京在11点约了一个人。王文京晚上11点赴约去了，于是王先臣他们终于能在12点之前上床睡觉了。
每到下面的一个分、子公司，王文京无论多忙，都要与分、子公司总经理单独见面。如果已经很晚，他就请分、子公司总经理去喝茶。如果在当天确实没有时间，他就会在上飞机之前与分、子公司总经理一起吃早饭。这已经成为王文京多年养成的一个习惯。
2006年，用友政务原总经理严绍业因身体原因辞去总经理职务，由王先臣来接任。接任当天，王文京请王先臣吃饭，在饭桌上给王先臣上了两个多小时“课”。那次饭王文京没怎么吃，大多数时间是在给王先臣讲任用友政务总经理后，应该主要抓哪几个关键要点，有哪几个方面需要注意，自己管人管物有怎样的经验等等。
这个“一股独大”的大股东也是一个事无巨细的大管家。在这一点上，王文京像美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿：老沃尔顿一生都在勤勉地工作，在他60多岁的时候，每天仍然从早上4:30就开始工作，直到深夜，偶尔还会在某个凌晨4:00访问一处配送中心，与员工一起吃早点喝咖啡。他常开着其他人都不敢坐的破飞机，从一家分店飞到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上，有时甚至6天。在周末上午的经理会前，他通常早上3:00就到办公室准备有关文件和材料。20世纪70年代时，山姆保持一年至少对每家分店访问两次的习惯，他熟悉这些分店的经理和员工。后来，公司太大了，不可能遍访每家分店了，但他仍尽可能地跑。
说老沃尔顿是沃尔玛的灵魂，实在毫不为过。沃尔顿不但亲手创造了沃尔玛，而且在将近30年的岁月里，一直亲自领导它的日常业务，决定着它的发展方向，并以自己的风格、个性、理念深刻地影响着它。在这一点上，王文京和老沃尔顿有类似之处，只是老沃尔顿更抠门一些。1985年10月，老沃尔顿第一次被《福布斯》杂志列为全美富豪排行榜的首位，他和沃尔玛商店一夜之间成为全美公众关注的焦点，大批记者拥向老沃尔顿的住地。他们看到老沃尔顿穿着一套自己商店出售的廉价服装，戴着一顶打折的棒球帽，开着一辆破旧不堪的小货运卡车上下班，车后还安装着关猎犬的狗笼子，记者们大开眼界，真正领略了什么是美国精神。
在股权问题上，王文京态度明确：第一，坚持公司产权一定要明晰，产权不明晰大家就会打架；第二，坚持一定要有大股东这个结构，这是保持公司稳定和永续发展的一个很重要的结构。没有大股东结构，没有人对公司承担最后的责任，当企业发展出现不同意见的时候，就没有大股东凭股权来统一大家的意见，就会影响到公司的持续发展。如果盖茨不是微软的大股东，它的几次大的战略转折，就可能会是另外一种情况，就可能影响到微软的发展。
在这种公司治理结构中，王文京既是董事长也是总裁，这样就把资本方和经营方结合起来；另一方面，作为大股东，他是董事会决策的最后拍板人，同时他也作为总裁来执行董事会的决策，实际上就是自己做出的决策由自己来推行。
这种结构的最大风险，就在于像改革开放前的中国政治决策机制一样，缺乏有效的制衡手段，组织会出现急功冒进的可能性；最终决策人也有可能像明朝万历皇帝一样，掌握着所有一切的决策权，但却倦怠了朝政，20年躲在紫禁城内拒绝上朝。
王文京是掌握着用友最终决定权的人，但是他相信中国的“民主集中制”有自己的道理，也有自己的智慧。
王文京有自己独特的方式。大会小会，面对着王文京，任何人都可以发表自己的观点，激进也好，保守也罢，都可以畅所欲言，王文京轻易不批评发言者。王文京作为最后决策人在会中一般不吭声，他只是在那里听每个人的发言，拿着本子或笔记本电脑认真地记，在会议的最后，他再讲话，一般问题现场决定，重大或重要的问题，不能马上决定的，经常会要求再专题调研。每个人有自由发言的民主权利，但是重要的决策权还是集中在他一个人手里。
广泛听取各方意见，不轻易下结论，这是王文京的特点，具有相当浓厚的中国式决策风格。不仅是对内，对客户、对媒体，可能在吃饭的时候，王文京也征询他们对用友的各种意见，赞扬也好，批评也罢，他都认真地记下来。
听取不同意见，然后统一思想，统一认识，之后在此基础上再进行决策。这一切都是中国人典型的决策方式。而王文京的决策，特别是针对控股公司的战略决策上，更多在用一种“拐大弯”的方式。
现任用友政务总经理的王先臣，到后来终于明白为什么王文京花了10多天的时间带领他们经营班子在全国各地跑。安易被用友控股后，在业务上除了原有的财务软件、财政软件之外，又开辟了OA、网上审批、审计等产品线。这样加起来共有5条产品线同时运营。然而，运营一年多，用友政务却出现了500多万元的亏损。于是，王文京带领他们跑了半个月，用调查研究的实际结果告诉他们，亏损的原因在于产品线太多，战线太长，用友政务的资源无法支持这么多产品线的扩张。因此，用友政务应该收缩产品线，聚焦于真正有核心竞争力的产品线上--这就是财政软件和行政事业单位财务软件。事实证明，收缩战线的决策是正确的，2005年用友政务开始出现盈利，2006年用友政务完成业务收入6 000多万元，利润550万元；2007年，完成收入8 200万元，利润800多万。
这种“拐大弯”的方式看起来太慢，但从结果上来看，王文京的这种决策方式让用友从2002年开始就一直保持中国管理软件市场第一的位置，到2007年用友的市场份额比市场第二名和第三名的总和还多。
在王文京看来，产权明晰，并要有大股东的股权结构，非但不会不顾及小股东利益，而且还是保障小股东利益的基础。他领导的用友董事会在公司上市前就有明确的股东理念，就是要以公司业绩和长期价值回报股东。公司要平衡当期业绩和长期发展，既要有优良的当期业绩，同时也必须确保可持续发展，使公司具有长期投资价值。公司取得优良业绩的同时要及时回报股东。
2002年4月，用友召开了上市后第一个年度股东大会，确定了一个不低的现金分红加转增股本的分配方案。那时采用现金分配的中国境内上市公司还很少，一时间舆论哗然，各种评说观点都有。此后的每年，用友都坚持在有盈利的年度给投资者现金分红。今天，采用现金分红已经成为上市公司监管机构鼓励的做法，采用现金分红的上市公司也越来越多了。
2005年，国家推进对中国境内上市公司的股权分置改革，即消除原来的流通股与非流通股（发起人股）的结构性差异，实行同股同权。作为大股东也是非流通股股东的用友原创股东，委托用友软件董事会和保荐机构申银万国一起通过走访投资者等多种形式，与流通股股东进行了充分沟通和协商，广泛听取流通股股东对于改革方案的意见与建议，尽可能使改革方案的形成具有广泛的股东基础。在此基础上，用友软件非流通股股东最终确定了每10股获送5股为对价的股改方案。该方案是在充分考虑流通股股东利益同时兼顾非流通股股东利益基础上设计出来的，对价水平远高于当时同类企业的平均对价水平，体现出了非流通股股东的诚意，也使流通股股东利益得到了充分保障。这种方式实现了流通股股东与非流通股东双赢，也得到了市场的普遍赞同。2006年2月，该股改方案得到参与表决股东全票通过。这一方案，也使当时具体负责该项工作组织的董事会秘书欧阳青比同期推进股改的其他A股上市公司的董事会秘书要轻松许多。
股权分置改革后，所有股东的利益取向会趋于一致，原来的非流通股股东更关心公司价值的提升和资本市场的反映，非流通股股东真正地与流通股股东站在一起，公司治理结构获得充分改善，全体股东齐心协力，谋发展共成长，上市公司将获得更为坚实的发展基础。
第六、用友的三大关系
农不出则乏其食，工不出则乏其事，商不出则三宝绝，虞不出则财匮少。
--《史记·货殖列传》
王文京相信客户与合作伙伴是用友业务关系中至关重要的部分，同时培植与自身紧密联系的外围力量也是取胜之关键。专注于理顺这三大关系也一直是用友战略和行动的指导原则。而面对这三大关系，用友所做的只遵循这样一句话：“得他人者得人心，得人心者得天下。”
所谓“益者三友”--友直、友谅、友多闻。这话是孔子说的，这是对以谁为友作出的精辟论述。选择朋友要有标准：第一，这个朋友要正直，品行端正；第二，要诚实，为人诚恳，不做作；第三，要博闻强识，知识面要宽。
客户应该选择什么样的厂商作为长期合作伙伴？“益者三友”其实也可以作为选择客户时所依据的标准。所谓“友直”，就是说在选择合作企业时，首先要看它是不是依法经营；所谓“友谅”，就要看这样的合作伙伴所提供的产品和服务是不是物有所值，而不是一个在客户身上寻求暴利，不能进行持续经营的公司；所谓“友多闻”，即这样的合作伙伴必须要具备领先的专业能力，向客户提供的产品和服务内容丰富，灵活多样，既能够适应现今的客户运营状况，同时能够与世界接轨，随着客户的运营提升、管理升级，随时提供好的解决方案。
只有达到“友直”、“友谅”、“友多闻”这样标准的合作伙伴，才有可能成为可以信赖的长期合作伙伴。
用户之友
1997年8月，吴晓冬就任用友深圳公司总经理已经有8个月的时间了。4个月前，用友在深圳香格里拉饭店召开了一个隆重的新闻发布会，高调推出基于Windows95/NT的财务软件产品。王文京亲自飞到深圳，抵达现场。深圳市领导也来捧场祝贺。大批的新闻媒体云集，要看一看在深圳上演的“龙虎斗”。代理商也不甘寂寞，纷纷来到发布会现场，以求先睹为快。
这次新产品新闻发布会是针对深圳金蝶基于Windows 3.X的财务软件在市场攻势上的一次反制。1996年初，金蝶凭借着Windows 3.X平台的财务软件异军突起，在部分地区给用友以很大的销售压力。当年8月，王文京不想在Windows 3.X平台上与对手做太多纠缠，于是召集了当时的副总经理薛峰和财务软件开发部经理杨祉雄组织团队，突击研发下一代基于Window95/NT的财务软件，而且制订了1997年第一季度发版上市的计划。薛峰和杨祉雄与开发人员在公司附近的一所居民楼里进行封闭式开发，在1997年3月份，全新的Window95/NT（7.0）版财务软件终于成型。1997年4月初，用友选择在金蝶的总部所在地发布新产品，试图通过新产品遏制住金蝶在Windows平台上的强势劲头。
4个月之后，喜欢尝试新鲜事物的深圳客户显然对用友新的财务软件产品很感兴趣，销售额快速上升，眼见着特别喜人。在对手的大本营，首先就要稳住阵脚，不断上升的营业额也对总部有个前期的交代。
这一天已经接近月底，天色已晚，吴晓冬还坐在办公室里，整理一天的工作。快8点钟的时候，突然电话铃声响了起来，吴晓冬接起电话，里面一个声音自称姓谢，是香港一家生产塑胶的合资企业财务经理。他焦急地说，自己的电脑出现故障，启动不了，但是老板要求明天上午必须要把这个月的财务数据给整理出来。谢经理打电话给卖电脑公司的维修人员，但电话打不通，估计早就下班了。于是，他就拨打用友的电话碰碰运气。
这家港资公司位于深圳龙岗，离深圳市区还有相当远的距离。吴晓冬赶紧收拾一下，叫上朱铁生--朱铁生是用友深圳分公司的第一批员工，现任用友公司副总裁兼广东大区总经理--开着车穿越夜色向龙岗驶去。到了龙岗已经是晚上10点钟了。吴晓冬和朱铁生两人修了半天也，没有修好。于是，他们把谢经理的电脑放到车上，又回分公司，叫来专门负责电脑维修的技术人员，直到凌晨两点多钟，电脑故障才得以排除，报表打印没有问题。随后，他们两个又开车把谢经理的电脑送到龙岗。谢经理握着吴晓冬的手，连声道谢，说如果电脑故障排除不了，报表打印不出来，估计他就要面对被老板炒鱿鱼的威险了。
当时，用友仍然是一个财务软件公司，业务收入主要来自套装财务软件的销售。这是典型的以产品经营为主的运营模式--财务软件安装到客户的电脑上，然后对客户进行操作培训，等到客户方熟悉之后，就可以用财务软件处理工作。如果在使用财务软件方面遇到什么问题，客户就需要寻求售后技术维护服务的支持。在这三项内容里，软件销售是收入来源的大头，针对客户的培训和运行维护服务那时还是免费的。
这种对客户服务的重视，从用友创立早期就体现了出来。1989年7月，当时用友财务软件服务社成立刚有半年多点的时间，整个公司加起来只有8个人，其中有两个人专职从事客户服务。到了1990年，服务部门首先配备了摩托车，这样就能以最快的速度为客户提供技术服务。其后，也是服务部门第一个配备了服务专车--昌河牌面包车。
