【原文】
敌志乱萃，不虞，“坤下兑上”之象，利其不自主而取之。
【按】
西汉，七国反，周亚夫坚壁不战。吴兵奔壁之东南陬，亚夫便备西北，已而吴王精兵，果攻西北，遂不得人。此敌志不乱，能自主也。
【译文】
敌人思想混乱，摸不清情况，这是《易经》“萃”卦上所说的“坤下兑上”的混乱征状。必须利用敌方失去控制力的时机去消灭它。
西汉景帝时，吴、楚等七国造反。周亚夫固守城池，坚决不出战。围城的吴国军队佯攻城东南角，周亚夫便守备西北方向。不出他所预料，一会儿吴国果然使用精锐部队攻击西北角，结果攻不进去，这是摸清了敌情，能正确地指挥部队作战而取得胜利的战例。
在经商活动中，市场竞争激烈，各种关系错综复杂，经营者更需要善于制造假象“声东”，隐蔽自己的真实意图，以转移消费者或竞争对手的注意力。在产品研制、生产和市场促销中占领主动地位。
经商本身就是智力的角战，在各种竞争中，谁的智谋高，谁就会占上风。企业经营者运用此计，可以采取的方法很多。欲买而示之以卖，欲卖而示之以买。欲推销这类产品而示之以推销其他有关的产品，欲生产某种产品，却放风说要转产，等等。只要认真掌握，都可以取得良好的效果。
【案例1 】
相互牵制，难以自拔
正当LG与格兰仕在微波炉市场竞争得异常激烈之时，一脚踏入微波炉市场的美的集团，却以资金、技术和销售上的优势向格兰仕发难，于是，一场新一轮的商战，打得如火如荼。
自美的进入微波炉市场以来，一直都将格兰仕作为研究的重点目标。针对格兰仕，美的采取的是“跟随”策略，即在短期内跟随、模仿格兰仕在微波炉市场上的一些做法，一点一滴地将美的微波炉的品牌形象植入到消费者的心日当中，一旦时机成熟，美的将改变策略，变“跟随”为“引领”。
2000年，当美的在全国展开强大宣传攻势的时候，格兰仕也在全国开展了大幅产品降价的措施，并赠送质次价高销售不出去的礼品，这一作法使美的更对格兰仕产生不满。于是，在美的集团通过一份内部刊物《营销前线》，向媒体披露了一篇《格兰仕降价的背后》的文章中，美的指出：“格兰仕自6月3日起，在全国范围内开展的大幅降价及促销活动的产品，是市场淘汰的库存积压产品，该系列为格兰仕低档、低质微波炉的一个改良系列，自1998年推出以来一直销量很差”，“两年来在工厂及经销商处积存了大量的库存……格兰仕在此活动前已停止了这些产品系列的生产和零部件供应，其产品质量已得不到保证，特别是以后的维修零配件根本无法保证”。这一消息的公布，好比釜底抽薪，对格兰仕的产品销售产生了很大影响，而美的产品上市当年，便抢下了微波炉市场9．54％的份额。
对于美的的挑衅，格兰仕岂能坐视不顾？被同行业称为“杀手”、“屠夫”的格兰仕，在微波炉行业已成为世界最强大的专业化生产企业，在国内市场上也形成一种寡头垄断的局面。除了大打“口水战”之外，格兰仕很快宣言：以20亿杀入空调市场。虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内的强者。格兰仕以巨资、又用价格和从美的人才队伍里“挖角”等手段杀进空调业，使美的空调的技术力量和销售遭到削弱，也使本来不宁静的市场炒得更是沸沸扬扬。
一位格兰仕人士表示，目前，随着原材料的连续上涨和出口退税政策的取消，微波炉企业普遍呈亏损状态，往年的3％的净利已不复存在。此际宣布大幅降价显然不符合市场规律。如今的态势是，格兰仕空调虽然没有出现热销，但在它的牵制下，美的微波炉的发展势头严重受制。格兰仕和美的相互牵制——你侵犯我的微波炉，我打你的空调之战，都出现受制于人的局面。
点评：
在庞大的市场上，是没有一人独霸天下的，强强联手才能共赢，而强强对抗、压价往往造成两败俱伤，即使一方获胜，也是千疮百孔。要明白的是，纵然你能打败一时的对手，却不能打败一世的强敌，共赢天下、平分秋色、取长补短、相互促进才是商家发展之策。
【案例2 】
从低端进入，到高效产出
在20年前，戴着草帽、蹬着平板车走街串巷叫卖冰棒的宗庆后，怎么也不会想到20年后，他会是一个左右中国饮料市场格局的人。
在2002年1至7月中，娃哈哈公司饮料总产量达2 l 2万吨，约占全国同行业总份额的17％，比上年同期增长16％。实现利税12．2亿元，利润8．5亿元，成为浙江省第一创利大户。“娃哈哈”品牌驰骋全国，在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司，成为年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。
值得一提的是：截至2002年底，娃哈哈除了在酸奶、果奶、纯净水市场天下扬名，其另一不事张扬的产品“非常可乐”的利润，更是“润物无声”，通过超低空运作，超过了“两乐”（可口可乐和百事可乐）在中国的利润总和53．9亿元。据说这是全球市场对抗“两乐”、取得区域胜利的唯一成功案例。
要说当年非常可乐的出生，是在一片“非常可乐，非常可笑”、“非常可乐，非死不可”的嘲笑声和预言声中，娃哈哈扛着民族工业大旗，向国际大品牌“二乐”宣战的。在l998年法国世界杯比赛期间，“非常可乐，中国人自己的可乐”、“非常可乐，走向世界的可乐”等一系列广告大规模推出，表明了娃哈哈的“非常可乐”已走向国际市场。
在世界可乐饮料领域，可口和百事处于近乎垄断的市场地位，而在中国市场，娃哈哈集团的“非常可乐”则将这种“垄断”打破，以略低于它们的市场价格和良好的产品品质，首先把“两乐”无法顾及的低端市场抢到了自己的手里。
在“非常可乐”销售策划之初，宗庆后当然比外国人更了解中国的消费者——低端消费者有中端需求，中端消费者也有低端需求，娃哈哈在这个中间地带做足了文章。因此，非常系列选取了可乐等碳酸饮料，认知不多的农村市场起步，靠着比“二乐”相对低廉的价格，做起了低端消费者的中端需求，制定了以农村包围城市的战略。于是，“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“二乐”在广大农村认知度相对较低的状况，异军突起。到2005年，非常系列碳酸饮料的产销量已达到59．5万吨，占据国内市场l 2％的份额。单项产品已逼近百事可乐在中国的销量，也打破了可口可乐不可战胜的神话。虽然在城市和发达地区“二乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎被“非常系列”控制。
“非常可乐”的成功，还在于其瞄准了中端市场空缺，“两乐”进入中国市场许多年，却只是停留在城市消费群中，忽略了占据中国城市中端消费者也有低端需求市场。于是“非常可乐”以“低价”进行局部进攻，并通过对中国人尤其是具有深厚民俗文化底蕴的心理的挖掘，借助春节、国庆等中国城市民众最为重视的场合，以“喜庆、祥和” 等为广告特点，激发了城市中端领域的消费热情，创造城市中端市场的利润，成为“非常可乐”迅速走红的又一关键因素。
在谈到今后的打算时，宗庆后说：“到什么时候，做什么事儿。”“饮料出口是不现实的，但建厂海外并非不可做。”如果这样，娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。2004年6月，非常可乐首次出口N箱产品到美国，初次试水“两乐”的大本营，尽管营销人士并非看好对抗“两乐”的前景，但要让宗庆后认输，肯定会非常艰难。要不，宗庆后也不会发自感慨“外国公司也是纸老虎”！
点评：
在精明的商人眼中，市场处处、时时都存在商机，关键在于细心地寻找和发掘。商机的价值，既有表层的价值，也有潜在的价值，人们往往在获得表层价值后就浅尝辄止了，结果把潜在的价值忽略了、丢弃了。用智慧的思维把握商机，不仅会把商机变为价值，而且还会由此及彼，由一个商机捕捉到另一个商机。
【案例3 】
惊人的举动
日本SB咖喱粉公司曾巧妙地大造舆论，故布疑阵，声东击西，获得了辉煌战果，使自己由一家默默无闻、艰难生存的小公司一跃成为国内外享有盛誉的大公司。
由于咖喱粉市场供大于求，竞争相当激烈，SB公司产品大量积压，经营陷人困境。田中总经理走马上任后，为改变困境苦寻出路，有一天他受到了成功企业的启发，得到了灵感，在日本几家最大的报纸上同时刊出巨幅广告，声称将租用几架直升机，把公司的咖喱粉撒到白雪皑皑的富士山顶，改变富士山的颜色。这些广告一经刊出，顿时舆论大哗。日本举国上下，把攻击的矛头，一致对准了SB公司：富士山是日本的象征，岂能容人如此玷污!
在一片谴责声中。SB公司的大名如雷贯耳，响彻日本大地。等到要飞临富土山顶撒咖喱粉的前一天，SB公司又在各大报纸上发出了一个声明：鉴于全国上下的一致反对，SB公司决定放弃原计划。日本公众欣喜若狂，以为自己大获全胜。SB公司同样在兴高采烈地庆贺胜利，因为这个结果完全在田中总经理的预料之中。
田中根本就没打算如此惊天动地，要想改变富士山颜色，只怕把全公司的咖喱粉撒个一干二净，也做不到。他完全是虚张声势，故布疑阵，把这个轰轰烈烈的举动作为佯攻，而主攻的方向还是为本公司产品打开销路。
结果，他的目的完全达到了。SB公司狂妄的口气，惊天动地的计划，震动了日本上下，使许多商家甚至小商小贩都误以为SB公司实力雄厚，财大气粗，于是纷纷前来洽谈购货，争先恐后地与SB公司合作。SB公司的咖喱粉虽说并不出众，居然一时供不应求。短短几年，SB公司就果真发展成了一家实力雄厚、财大气粗、在日本国内外具有极大影响的大公司。
点评：
在企业竞争中使用“声东击西”，是机智地战胜对手、打开产品销路占领市场的有效手段，要想获得极大的成功，大造舆论，故布疑阵，必不可少。在富土山上撒咖喱粉，改变富士山的颜色，这一惊天动地的举动无疑是虚张声势，故布疑阵，由于这一举动过于惊世骇俗，竞把打开产品销路的主攻方向完全掩盖了。佯攻的声势造得越大，主攻的成功也就越有把握，SB公司的成功有力地证明了这一点。
