（一）拉近产品与消费者之间的距离
在产品和消费者之间存在着看得见的物理距离和看不见的心理距离，营销工作的任务就是运用各种营销工具拉近产品与消费者之间的距离，最终达到产品销售的目的。
物理学——距离概念。
心理学——对一件事物的认识，是由不了解到了解，由不认识到认识的一个渐进过程，在这个过程中心理上的认识距离是逐渐缩小的。
相对来说，拉近消费者与产品之间的物理距离较为简单，许多企业在营销过程中做得比较多的是这方面的事。拉近产品与消费者之间的物理距离就是要让消费者看得见、摸得着产品，这就需要利用各种消费渠道，将产品展示出来，以保证消费者有机会购买这种产品。但是，让消费者见到产品并不意味着消费者会购买产品，要想使消费者完成购买行为，还必须让消费者在感情上接受某一种产品，即拉近产品与消费者之间的心理距离。一般来说，消费者对产品在感情上有一个从认识到理解，再到喜好的过程。而要想使消费者顺利地完成这一由认识到喜好的过程，就要在消费者认识产品过程中施以人为的影响，给其以暗示，将其引导到喜欢某一品牌产品的感情思路上来。通常使用的方法有广告宣传、诉求、公益事业的参与、各种促销活动的使用等。
H调味醋是某企业集团自1995年起经过一连串的企业兼并和资产重组后，开发的一种新型粮食酿造醋，该企业经过了长达3年的内部融合和市场准备，终于于1998年夏将H调味醋全面推向市场。我担任该集团下属营销公司的销售总监时，一手策划执行的H调味醋在整个市场的销售工作如下：
1强化网络终端，让消费者随时随地都能买得到H调味醋
在当时，几乎所有的产品品牌都要通过经销商或者二级批发商完成对终端网络的控制，很难达到终端的铺货率，而且对于厂家来说根本无法控制销售终端。同时，由于渠道太长，产品利润被分为很多份，最终售价也被人为地提高。
经过分析后，我们决定凭借公司的强大实力和对H调味醋的重视，自建销售网络。
第一步，在全国设置6大办事处，办事处主任由公司经过严格选拔，并由公司营销部进行长达一个月的强化培训后任命，办事处主任每月由公司召集到公司总部汇报工作。
第二步，自建终端销售网点，并对各种市场的终端网点布局、数量、现场氛围营造等都作了统一要求，如在布点数量上就要求省会城市不得少于3000个，地级城市不少于800个等。通过对渠道的精耕细作，成功地拉近了消费者与产品之间的物理距离。
2业务人员本地化
各办事处除了主任和财务人员由总公司统一选派外，其他业务人员全部在当地招聘，不但节约了大量业务差旅费用，而且本地人员由于其文化背景、生活习惯等都与消费者相同，便于交流，无形中增强了公司与消费者之间的诚信度。这一方法近年来已为很多公司所广为应用，而且效果很好。
3财务收支两条线
为了保证对各办事处及其下属市场的财务管理，公司除了对外派财务人员进行精心挑选和严格培训外，还对财务制度和现金流程做了严格规定。“收支两条线”就是当时所采取的主要财务制度和现金流程控制方法。
所谓“收支两条线”就是指各办事处及其下属销售机构，销售收入必须全额在24小时内打到公司总部的银行账号上，不得以任何理由借用。同时，各办事处的开支由公司按照统一制订的标准，再结合当地具体情况，由公司总部定期打到各办事处开设的银行账号上，收入和支出两条线平行运行，严禁出现相交现象。
4情感营销，推广显神威
网络布控和各项管理工作到位以后，剩下的关键问题就是如何拉近产品与消费者之间的心理距离，最终完成销售活动了，为此公司专门制订了一系列的宣传推广方案。
（1）感情诉求。“喝H调味醋，健康又幸福”，是当时为了提高消费者对产品的了解而专门提出的宣传口号。口号中鲜明地把传统的“吃”醋概念改为“喝”醋。同时对食醋的功能，如健胃消食、美颜养身、软化血管等进行重点传播，倡导一种新的食醋观念。
（2）营建终端销售氛围。H品牌调味醋制作了大量的宣传性广告牌和宣传画，对每一个终端销售现场都进行氛围营造，除了增强吸引力外，还通过内容的改变来增强消费者对食醋文化的了解，建立起消费者对H调味醋的偏好。
（3）开展各种促销活动，留住顾客。为了培养消费者对H调味醋的忠诚度，我们策划了很多促销活动，对连续购买或一次大量购买H调味醋的消费者给予回馈。
H调味醋的营销操作虽然有很多手法上的创新，但所有创新活动都围绕着一个主题“拉近产品与消费者之间的距离”，我一直相信营销方法比营销内容更重要。
（二）把握产品在市场领先的度
营销活动，特别是产品的开发要走在竞争对手的前面，抢占先机才会抢得更大的市场份额。但领先要讲究度，所谓“领先一步是先进，领先三步是先烈”。千万不要等别人把市场瓜分完了，再进行攻坚战，这是最愚蠢的下下之策。
哲学——万法皆有变，过犹不及；阴极反阳，阳极反阴。
竞争需要领先，落后就要被动。然而，任何事情都是有限度的，再好的事一旦走向极端都会变为坏事，新产品的开发如此，新的营销模式和管理模式的使用也是如此。但是，这个度应该怎样把握才好呢？
从古今中外新产品开发及投放市场的效果来看，一种新产品投放市场的时间比竞争对手提前6个月到1年为最好。如果提前的时间超过2年以上，则大都以失败而告终，有的成为新产品的试验品，有的成为后来者的先驱先烈。
科维特公司是美国一家折扣百货连锁店，创始人是龙金·弗考夫。
弗考夫的经营生涯是从他父亲开的皮箱铺里开始的，父亲的经营思想一直是按照供货商所建议的价格出售商品，以保证每件商品的销售都能获得较高的利润。与父亲的传统观念相反，弗考夫认为只有采取薄利多销的原则才能获取更多的利润，他是一个富于幻想并重于实践的人，针对父亲的无动于衷，他决定自己闯出一条路。第二年，他单独开了一家小型皮箱商店，除了皮箱外还兼营家用电器、自来水笔和照相器材等。
在销售中，弗考夫坚持薄利多销的原则，以只比批发成本高10美分的价格销售他的所有家用电器。这样，人们开始在他店外排长队等着到店里买便宜货。由于生意兴隆，不久弗考夫就扩充了店面，随即又开了分店，很快发展成为拥有29家联销经营店的大型公司，一跃成为美国零售史上发展最快的公司之一。
弗考夫在他的发展战略中，有这样一种理论：在一个大城市开设一大批商店，使之充分占有这一市场，要比在全国范围内零星地分布几家商店好。在一个大城市中开设多家店，广告费用、库存、维修和其他一些费用都可以分摊，商店又能更快地通过大量商品展示和促销活动取得顾客的好感。
尽管科维特薄利多销的营销策略受到了消费者的欢迎，但却受到政府和一些力图保持产品质量优良形象公司的抵制和打压，科维特公司受到指控，被指控违反了34条公平贸易的法律。
从1962年到1966年的4年里，科维特公司商店占地面积和销售量增加了两倍多。但是，雄心勃勃的扩张也造成了科维特公司的扩张幅度过大，超出了个人所能有效控制的范围。
一家企业在进行较大规模的扩张时，要在经营中的各个方面制订出明确的策略、目标和计划，这些方面包括提价、降价、商品成交额和各种名目的开支等。科维特公司却未能针对这种增长制订出正确的政策，当原先的管理方式与经营规模不相适应时，公司没有对此进行事先的计划和调整。
商店的日益扩展，给管理带来了很大压力，原有的经营活动中已经存在着很多管理问题，更不用说扩大经营了。那些经营管理人员只把精力放在即将开张的新商店，而忽视了已经建立的老商店。为了生存，同一个城市中，新建的科维特商店竟然和老的科维特商店自相残杀，直到情况变得一团糟。
1966年9月25日，度日艰难的科维特公司不得已与斯巴坦斯工业公司合并，弗考夫也被挤出决策层，并最终从舞台上消失。
科维特公司的失败，主要原因是其扩张的步伐太过超前，超出了其他管理部门的发展步伐，造成与其他管理部门的脱节。可以说他是被自己打败的，“过犹不及”，“物极必反”，新产品的上市如此，经营管理亦如此。
（五）给产品以附加价值
产品的价值包括能够满足消费者基本需求的核心价值，看得见的有形价值和包括附加服务和附加利益在内的附加价值。现代营销竞争并不在于各家公司在其工厂中生产什么，而在于这些公司能为其产品增加什么附加价值。
现代经济学价值理论。
随着人们生活水平和生活认识的提高，人们对商品的需求已不仅仅满足于最基本生活的需求上面，而是更看重拥有商品时的心理感受和购物过程的感情享受，这对经营者的竞争内容提出了新的要求。
