后来，肯德基经过多年的考察之后又重新登陆香港市场，并采用了多种本地化的经营和推广方式，才在香港市场站住脚。
肯德基首次香港设店的失败说明，在企业选择零售终端网点时，对当地文化和生活习惯的了解是多么重要。市场是公平的，谁漠视市场需求，谁就会受到市场的严厉惩罚。
（六）终端网点的布局艺术
终端网点的多少及各个网点的布局最终决定着消费者的购买方便性，同时也决定着企业营销的成败得失。终端网点的布局在竞争上要体现出进可攻、退可守的原则，要使企业营销立于不败之地。各个网点之间要有一定的联系，一种相互呼应的关系，网点之间要覆盖足够多的目标消费者。
日本商业布局艺术——三角形布局原理。
兵法阵图原理——梅花阵中的攻与守。
终端网点的布局在实际工作中既要有艺术性，又要有实际效应。
虽然如此，在实际操作中，很多从事终端网点建设的人员对此仍然不予重视，往往随意而为，哪个地方的网点容易攻下来就将本公司产品的经营权轻而易举地让出去，根本不考虑后果和综合效应。
其实，终端网点的布局有很多技巧性，也蕴涵着很深刻的商业道理和军事艺术。
三角形原理：
从中可以发现，图1中3个终端零售网点处于一种近乎直线的布局，把3个网点用直线连接起来后，3个网点之间所形成的三角形面积很小，3个网点所能覆盖的市场范围及其中的消费者数量也很少。而图2中的3个终端零售网点由于分布均匀合理，所以用直线将3个网点连接起来后，所形成的三角形面积就大，因而在3个网点所能覆盖的市场范围及其中的消费者数量也就多。根据几何学原理S=12dh，即面积=12底×高，只有在3个网点所形成的三角形是一个正三角形时，三角形的面积才是最大的，而当3个网点处于同一直线上时，面积为零。于是得出以下结论：
在终端零售网点的布局方面，当相邻的3个网点之间所形成的三角形是正三角形时，各个网点取得的价值最大化，即网点之间可以覆盖最多的消费者；反之，当相邻的3个网点之间处于同一直线位置时，各个网点取得价值最小化，即网点之间所覆盖的消费者最少。在进行终端网点布局时，应尽量使相邻的三个网点之间形成一个正三角形。
梅花阵原理：
图3是一个标准的梅花阵图。在行军布阵时，无数个梅花阵相互呼应，紧密相连，就形成一支训练有素的队伍。而在梅花阵中，任何相连的3个点之间都能构成一个正三角形。下面通过图3和图4具体介绍梅花阵在攻防过程中的运动原理。
图4是梅花阵的进攻原理。
由图4可以看出：当处于梅花阵局部地区的A点向敌方发起进攻时，就会带动其身后的B点和C点两个位置的队友一起向敌方进攻。这样一来，处于梅花阵中的敌人就会同时受到3个人的进攻。如果是多个梅花阵在同时作战，则阵中的一点发起进攻，目标对象就会受到来自至少5个点的同时进攻。
图5是梅花阵的防御运动原理。由图5可以看出：当梅花阵中的A点受到敌方进攻时，A点两侧的B点和C点会同时向进攻A点的敌方发起进攻，以减轻A点的负担。这样一来，进攻A点的敌人将同时受到A点的反击和B点、C点的进攻，陷入被动局面。如果是多个梅花阵在同时作战，则进攻A点的敌人会同时受到至少5个点的进攻和反击。
在市场竞争活动中，如果能够领会梅花阵的精髓，并将其灵活运用到终端竞争的实践，则与我们处于正面竞争位置的对手会在局部地区受到5倍以上营销力量的进攻和反击。由此可见，梅花阵的作用之大，奥妙之无穷。
有一日本人，在国内一中等城市开了3家零售商店。
一开始，他的生意做得很好，不仅工作认真，对客户服务热情周到，而且购物环境也很好，许多消费者都愿意到他的商店内购物。他的生意越做越大，由最初的一家店发展为3家连锁；工作人员由最初的4人增加到20人；营业面积由最初的不足100平方米发展到2000多平方米，可以说是一帆风顺，发展速度一日千里。
随着越来越多的商店相继开业，以及其他商店采取更加有利的竞争手段，这个日本人发现，老主顾们不再光顾他的商店，都纷纷走进竞争者的商店内购物。为了争回老客户，他采取了一连串的竞争手段：
首先，展开强大的宣传攻势。在当地发行量较大的报纸及电视台上做广告，他的连锁店的名声在短时间内大增，前来商店购物的客户也有所增加。但是，竞争对手们很快反应过来，也在媒体上大做广告，而且比他的广告力度更大。结果，好不容易争取到的客户又回到了竞争者的怀抱。
接着，他又与多家供货商联合，在自己开的3家商店内同时搞促销活动。但是，供货商所提供的支持有限，而且竞争对手也在跟着搞促销活动。闻风而来的消费者在一阵热闹过后，逐步冷静下来，更加理智地选择购物，他的促销活动又失去了作用。
后来，他采取了最为极端的做法：以进货价甚至低于进货价的价格销售店内部分商品，以争取更多的消费者。很快，消费者又滔滔不绝地拥入他的3家商店内购物。竞争对手纷纷向物价部门举报，说他采取了不正当的竞争手法，要求严查这一倾销行为。后来，他们干脆也采取同样的方式，对其开展面对面的价格竞争，于是价格战爆发。多家店主疯狂进行价格竞争，消费者受益很大，而店主利润却很低，暗暗叫苦不迭。供货商们纷纷联合起来，抵制降价活动，不再给低价销售者供货，到头来，在这场价格战中谁也没占到便宜，他们只好从其他方面寻找竞争制胜的方法。
这位日本人和其他店主一样，整天挖空心思想一些稀奇古怪的方法进行竞争，力图将竞争对手搞垮。但是，和以前的所有方法一样，一旦推出便被对手模仿。在同样的竞争手法面前，消费者是绝对没有忠诚度可言的，他总也找不到一个能将对手打败的方法。
有一天，他站在地图前，用手指着各个竞争对手的店面位置，研究着每个竞争对手对自己的威胁程度。无意中突然发现，自己的3家店铺竟然在同一条直线上。这意味着什么呢？他继续观察并分析……
“在商品的质量相似，价格相同，服务同样热情周到的情况下，消费者选择购物场所的依据是什么呢？”
“购物的方便性。”
“是什么决定购物的方便性呢？”
“距离购物场所的远近。”
可是所有竞争对手都在力图将店面开到消费者家门口，这并不是他所要找的答案。那又是什么呢？
“我有3家店铺，为何不发挥店多的优势，集体与对手展开竞争呢？”
“怎么才能使3家店铺相互补充，将周围的消费者全部覆盖呢？”
于是，他发现自己的3家店铺之间缺乏应有的相互呼应，特别是处于一条线两端的两个店铺之间根本没有相互响应的机会。
如何才能解决这一问题呢？
他用手指在地图上来回比画，最后发现，如果将3个店的位置改变一下，使它们围成一个三角形，三角形之内的消费者在选择购物场所时，他的店铺被选中的几率是原来的3倍。也就是说，在这一点上，同竞争对手相比，他的店铺被消费者选中的机会是竞争对手的3倍。
他欣喜若狂，终于找到一个自己不说、别人很难模仿的竞争方法。他马上行动起来，将其中的一个店的位置改变一下，使3个店围成一个三角形。
结果正如他的想象与判断，调整后的3个店之间相互依存，无论是作宣传活动还是进行正常竞争，3个店从不同的角度对三角形内的消费者传递着同样的信息，影响面迅速扩大，消费者光顾他的店的比率远远高于他当初所估计的3倍以上，在竞争中当然占了上风。
后来，他将三角形原理应用到国内其他城市的设店布局，以及各个城市之间的市场开发布局，结果取得了巨大的成功。很多人都不明白，在同样的营销手法和同样的管理之下，为什么就竞争能力而言，许多人都胜不过他。
直到若干年之后，他将三角形的开店原理向世人公开，昔日的竞争对手才恍然大悟。
如今，三角形商业布局的原理早已被世人认可，并被越来越多的商业人士所采用，发挥着越来越重要的作用。
（七）市场扩张第一步——渠道扩张
在企业发展到一定阶段，企业营销在局部地区取得了一定的市场经验和稳固的发展基础后，企业就具备了市场扩张的条件。而市场扩张的第一步也是最关键的一步就是渠道扩张。渠道扩张要具备一定的市场条件和市场操作技巧。
原子核裂变原理。
核能量聚集到一定程度，就会发生核裂变，从而释放出巨大的能量。然而核裂变是有一定的基础和条件限制的，只有具备了一定的条件后，核裂变才会发生，巨大的核能量才会产生。
企业扩张及渠道扩张也是如此。渠道之所以能够扩张，是因为企业营销活动在一定的市场范围已经积累了大量的市场经验和资金基础；渠道之所以需要扩张，除了市场积累的因素之外，更多的是企业领导扩张思维因素的影响。所以，企业进行渠道扩张时，领导一定要审时度势，认真分析自身的资源及市场基础是否达到了非扩张不可的地步，同时考虑渠道扩张后的管理问题、人力资源问题、产品问题、物流能力等相关问题，认真分析各项管理水平能否跟得上渠道扩张的发展势头。因为一旦渠道扩张的步伐迈出，市场范围就会呈几何倍数地增长。如果企业其他管理和辅助环节跟不上，就会出现像原子弹爆炸一样的后果。严重时，企业会因战线过长，各项管理工作跟不上而被企业营销的超速发展所拖垮。
渠道扩张所带来的市场扩大、销售额激增是令人兴奋的。不过，渠道扩张也不是随随便便就能实现的。一般来说，渠道扩张时要配合一定的品牌运作和市场广告宣传；销售政策要有一定的竞争力，具备“攻城略地”的优势；营销人员储备及薪酬数额要有足够的激励性；当然最重要的是用于渠道扩张的主导产品从质量到价格等相关因素都要具备很强的竞争力。
N服饰是20世纪90年代在中国内地注册成立的一家服装服饰加工企业。经过10多年的企业运营和品牌拼搏，到2004年底，已发展成为一个集西服、衬衫、休闲、西裤、休闲裤、夹克等产品在内的综合性服装企业。品牌影响力在本省及周边地区几乎做到了家喻户晓；销售渠道在省内已经触伸到众多的乡镇市场；综合各方面情况分析，进行渠道扩张的时机已经成熟。企业董事长极具扩展的雄心壮志，考虑到各方面时机都已基本成熟，所以决定在全国范围内进行渠道扩张。
N服饰聘请我作为营销顾问，开始信心百倍地投入到市场扩张的准备工作。首先在对N服饰人才储备情况摸底了解的基础上，及时作好人员的扩编工作。结合市场扩张的计划规模，专门招聘了一系列的基层管理人员及大批的营销人员、配货人员、内勤人员等，又进行了为期一个月的系统培训。接着，对各个目标市场进行市场调研，通过各种渠道搜集了近百个全国服装批发市场的信息，并专门进行了详细的市场分析。市场营销渠道扩张的成败在很大程度上是由承担扩张任务的主导产品所决定的。为了把关键问题解决好，我们把公司六大类数十种产品进行对比分析，最后选定男裤产品作为本年度进行渠道扩张的载体，并将男裤产品的市场价格大幅下调，以提高市场扩张的竞争力。有了适于渠道扩张的产品，接着又在全国营销模式及市场开发政策方面进行大力调整，将全国市场划分为几个等级，以确定市场支持的力度，避免平均用力，防止资源分散。对N服饰的根据地——省内市场进行精耕细作，深入开发各种复合式营销渠道，在各个县市全面推行专卖店管理体系；将几个广告及N品牌影响较好的省外市场列为重点支持市场，投入主要人力、物力、财力进行市场全面开发；将剩余的20多个省外市场作为一般市场，采取大区代理制进行市场运作，在每一个省会城市都选择当地有长期市场经营经验、有一定人脉、资金实力雄厚的经销商作为省级总代理。全省市场的所有经营权全部委托给省级代理商，但不作过多的市场投入，完全依靠产品的影响力和省级代理商的市场运作能力进行该片区的市场开发。N企业为了配合市场开发工作，在销售政策上作了一系列的调整，如在调换货等方面规定了一些对代理商和各级合作伙伴相当有利的销售政策。最后，N企业又作出一项重大决策，决定登陆中央电视台，选择黄金时段进行品牌广告宣传，总之，希望借助好的产品、宽松的营销政策、强有力的广告宣传，能在短期内做好全国市场的开发工作。
各项工作准备就绪后，N品牌开始了规模空前的渠道扩张行动。
于是，激动人心的时刻开始了……
首先，提前15天全面推出央视广告，同时，提醒所有希望成为N品牌目标客户的商界人士关注央视N品牌广告，将产品包装、宣传用品、手册、户外广告、名片等所有能用文字宣传N品牌的地方，都大力宣扬N品牌登陆央视做广告一事，力争将广告的影响效力发挥到极致。
其次，广发“英雄帖”，向全国各地的服装经销商发出邀请，请他们参加招商会。两个招商会共吸引全国各地的400多名服装经销商前来参加。而在签名册上签名的来宾高达569人，会议期间，当场签下83份合作意向书，而且当场交订金的有36家。会后更是电话不断，招商部在20天内人流如潮，大批的合同订金纷纷到账。此举，增加了N品牌在全国扩张的信心。
会后，营销人员按照招商会上经销商的签名地址，到全国各地拜访参加会议的加盟商，将招商会的成果进一步发挥。同时，在全国各地进行地毯式的业务开发，将很多广告盲点、市场空白点都面对面地一一清除。
通过广告宣传、招商会招商、业务人员直接开发等手段，N品牌在全国市场的渠道扩张取得了全面成功。对于N企业来说，全国省会城市开发完成70%，提前15天超额完成预定的“省级市场开发65%”的首期渠道扩张目标，在各省级代理商的配合下，又完成了对各省区二级市场、终端市场网络的开发工作。
N品牌在全国的渠道扩张之所以能够取得成功，除了决策层的规划之外，主要原因在于事前的准备工作充分，渠道开发过程中招商手法的环节相扣。本案例中，各种宣传手段及整合营销策略都不同程度地得到了体现。
（八）渠道目标——利润最大化
