由于各个商户都很关心自己营销的产品质量和销售情况，于是纷纷派出最能干的工作人员，此举使Y酒业无偿获得了10多名义务管理工作者，而自己只需做好协调工作即可。
第四招：（9月30日）厂营销队伍下县乡，协助各经销商开发新的营销市场。
第五招：（10月20日）由于已收到数百万元的预付货款，在2000年郑州糖酒会上，Y酒业采取了以下5个营销措施：
A通过各种努力搞到一个“十大名酒展区”。
B在河南饭店一楼和二楼各设展厅一个。
C将所有经销商的送货车统一喷上Y酒广告，组成一个15辆车的宣传车队。
D从酒厂抽调30名礼仪小姐，在郑州糖酒会展区及市区进行宣传。
E推出17个新包装产品现场招商。
参加郑州糖酒会取得了空前成功，除招商效果外，宣传效果特别明显，很多外省白酒经销者都把Y酒看做中国新兴白酒的代表。
经过一环扣一环的市场营销运作，到2001年春节前进行盘点时，当时实际销售额已达到4500万元，渠道网络已遍布全省，省外也有了相当部分客户，生产厂区也随之扩大了两倍，单从营销的角度来说，可以说是空前的成功。
本案中Y酒的成功营销，关键在于充分整合了自身的资源优势，并借机实现了对老经销商营销渠道的垄断，当然各经销商付给Y酒业包销的高额利润，对增加Y酒业的销售收入起到了举足轻重的作用。
（四）行业竞争趋势
除了少数新兴行业外，在同一行业内企业间的竞争已由当初的“春秋混战”局面，发展到了“战国争雄”的局面。每一个行业内都有少数几个品牌控制了一定比例的市场占有率，并处于一种相对稳定的局面。
天下大事，分久必合，合久必分。
企业间竞争的加剧，导致每一个行业内部都会出现若干个全国性乃至世界性的大品牌，他们通过对其他品牌的兼并和资产重组等活动，一方面扩大自己品牌的市场份额，另一方面对竞争品牌进行打压。而一些国家反垄断法规的出台，通过强制性地对一些超级企业集团干预，迫使其分解。如美国微软的一分为二，导致在一行业内始终保持两个以上势均力敌的企业，使他们在相对稳定的氛围内，通过相互竞争达到促进整个行业持续发展的目的。
综合起来，行业的发展经历了以下4个阶段：
无领导品牌的混战阶段。一个行业新兴时间不长，还没有占统治地位的品牌出现，处于该阶段的企业最关键的是要把握住企业发展的正确战略方向。
企业重组阶段。一些较大的品牌进行大幅度企业重组，通过兼并、收购等非常规手段，扩充自己势力范围，提高市场占有率，力图对整个行业结构重新洗牌，使自身品牌获得更好的竞争位置。处于该阶段的企业一般都会加强资本运作，利用资本市场来为自身品牌服务。
相对稳定的竞争平衡阶段。由两个以上的企业占据了整个行业的统治权，同时企业间的竞争处于一种相对稳定的阶段，谁也吞并不了谁。处于该阶段的企业要通过培养忠诚客户来稳定已占领的市场，同时抢占竞争对手的市场。
垄断阶段。整个行业或某一区域市场被某一品牌垄断，不是百花齐放，而是一枝独秀，由于缺少竞争，不利于整个行业的发展，为此各发达国家都制订了反垄断法，对市场占有率超过60％的企业进行强制分解，以保持整个行业的平衡和持续发展。
从20世纪80年代起，有线电视飞速发展，看到有线电视发展的巨大商机，华纳公司抓住一切机会发展有线电视业；时代公司为了迎合市场竞争需求，果断地进行了一次历史性的大转折。第一规划这一转折蓝图的是时代公司总裁尼古拉斯。他宣称，未来信息与传播技术的发展必定引起一场技术革命，而这场革命的深度与广度将超过以往任何一次，每一个人都必须面对这场革命，时代公司也不例外。同时，市场竞争将更无情，更惊心动魄，曾经的“敌人”出于利益需要会结成“盟友”，而这样做不过是为了不被更大的竞争对手所吞噬。时代公司为了生存与发展，有必要从目前的以新闻业为主导转向以娱乐传播业为主导，而最好的办法是与娱乐业巨头华纳公司联手，组成一个新的公司，它必定会成为全美以至全世界最大、最好、竞争力最强的娱乐传播公司。
1987年秋，时代公司与华纳公司开始谈判，1989年2月，两家公司如愿以偿地走到了一起，双方采取股票交换方式合并，成立了时代华纳公司，成为好莱坞新的娱乐传播业巨头。
时代华纳公司成立后，有线电视部门在短短一年内便跃居美国有线电视业第二位。进入1994年后，时代华纳进入了发展最为迅速的一年，华纳唱片勇夺销量之冠，排在宝丽金、百代公司和索尼前面。这时，时代华纳又把兼并目标锁定特纳传播公司（TBS）。
进入20世纪90年代，各大公司兼并成风，1995年6月，时代华纳着手兼并TBS事务。1995年9月22日，时代华纳击败了竞争对手通用电气公司和默克新闻集团，并冲破了TCI公司的反对，向世人宣布时代华纳兼并TBS。世界上最大的娱乐传播公司——新时代华纳从此诞生。
兼并之风并未结束。时代华纳兼并TBS只是个高潮，随后时代华纳又兼并了有线工业公司、前进新屋企业、顶点通讯公司、KMBCOM公司等，终于成为无人与之抗衡的最大的娱乐传播公司，而且在电影、出版、音乐、有线电视等部门都获得了巨大的成功。
正如时代华纳董事会在1995年度的公司报告上所言：“时代华纳的杰出成就基于公司持久的动力，富于创造性的精神以及争强好胜的激情。”兼并确立了时代华纳的霸主地位，成就了一代传媒、传播行业巨头，同时也推动了整个娱乐传播行业的发展。
（五）营销管理的变革趋势
营销竞争的加剧促进了营销理论的发展，并日渐趋于成熟，随之而来的营销管理也经历了一个由人本管理到制度管理再到职业经理人管理的轮回和回归的过程。
“道法自然”和文化回归理论。
中国的营销管理，是从最初的营销经理靠个人能力或经验或资格而建立起来的威信对下属营销人员及客户的管理发展起来的。在当时营销理论和管理思想还不是很成熟的情况下，这种营销管理带有浓厚的人权主义色彩，随着营销经理吃回扣和以权谋私等现象愈演愈烈，企业老板越来越不信任营销经理了，他们往往通过限制营销经理的部分权力来实现对其管理的目的。但是，在重重疑心和不信任的氛围中工作的营销经理很难发挥应有的作用，这种管理模式给工作带来很多负面作用。于是，越来越多的人开始注重企业内部管理制度的建设，希望通过制度化和标准化的营销工作流程来做好对营销各阶层人员的管理。
人们发现，中国引进的管理制度大多带有浓厚的西方文化成分，使用起来很不顺手，很多花重金专门请管理大师制订的管理方案，在企业实际工作中实施起来困难重重，标准化的制度往往限制企业自由发挥的空间，经常使简单的问题复杂化，从而大大降低工作效率。最后，被管理搞得焦头烂额的企业老总们又重新重视自己企业的个性特征，以及在营销中出现的具有本企业特点的问题，聘请既有专业营销能力，又有良好职业道德的营销职业经理人，针对本企业的具体特点进行专门化管理。聘请职业经理人这一人权管理思想的回归逐渐形成一种风气。
艾科卡决定接受克莱斯勒汽车公司董事长的邀请出任该公司执行总裁时，克莱斯勒公司管理混乱，现金短缺，亏损巨大，陷于绝境。
艾科卡上任后宣称：“公司起死回生前，自己的年薪为一美元。”从此，他开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
1摸清病源，对症下药
通过调查，艾科卡发现公司存在以下问题：
A纪律松散，士气低落。
B管理混乱，各部门相互脱节，缺少系统管理。
C机构臃肿，人浮于事。
D库存积压严重。
E资金缺乏，负债严重。
2机构改革，起用新人
艾科卡先精简公司高层领导，35个副总裁先后辞退33个，高层部门的28名经理撤掉24个。接着精简机构，52个生产工厂中有16个被关闭、变卖，合并、转产4个，先后解雇9万多员工，裁员率超过50％。
在起用新人方面，本着“志同道合”的原则，从企业内部入手，对同行业中挖来的大批中高层管理人员，按照“能者上，庸者下”的原则建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。
3开源节流，全员动员共渡难关
经过裁员减薪，大大压缩了劳务支出；通过内部流程再造，每年节省库存费用45亿美元；通过对采购、生产部门的改造，提高了工作效率，降低了成本；最后艾科卡把账上仅有的现金全部用来游说政府部门，从政府那里获得15亿美元的贷款保证。
4起死回生的策略
加强市场调查，调整产品方向。艾科卡认为，克莱斯勒的失败在于市场信息的严重失灵，于是根据需求变化推出几款新车，并迅速抢占了市场。
充分发挥广告的作用，扩大广告影响。通过与金牌广告公司的合作，提高广告质量。克莱斯勒的广告强调“突出个性”，避免雷同，力求使每一种牌子的汽车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特征。
灵活定价，提高服务质量。根据市场竞争情况随时调整价格，将保修期延长为5年，这种免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，唯此一家，逐渐确立了服务环节的竞争优势。
艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终于在几年内使公司绝处逢生。1980年公司扭亏为盈，1982年还清了13亿美元的短期债务，1983年提前7年偿还了政府15亿美元的保证金，发行的2600万股股票仅数小时就被抢购一空。
（六）商业零售终端发展的轨迹
营销竞争的最前沿是商业零售终端。市场业态经历了一场从毫无特点的零售到大商场，再到超市连锁，再到超级市场乃至超级市场连锁的伟大变革，而每一场商业零售业的变革都会给消费者带来新的实惠和方便，同时迎合了社会发展的步伐。
长期以来对商业零售业变革的耳闻目睹、亲历亲为及在此基础上对商业零售业营销经验的总结。
在人类漫长的商业活动中，零售活动一直由众多的小商店或夫妻店来完成，只是最近才逐渐发展起来。人类从刀耕火种的日子到手工作坊式的生产形式，发展到大型的机械化大生产用了数千年时间。与此相适应，由地摊式的商业发展到夫妻店形式，再发展到大商场的商业形式也用了数千年时间。单就中国来看，一直到中国市场开放了10多年后的20世纪90年代，才发展成为国有大商场的商业经营模式。随后，随着科学技术在生产领域的广泛应用，生产力的快速发展，商业形态的更替速度变得越来越快。由国有大型商场发展到中小型超市连锁经营用了不到10年的时间，在此期间，人们的生活水平大大提高，消费意识被大大地强化，生活节奏变得越来越快。这种背景之下，一种中小规模的连锁超市便应运而生。随后，在更短的两三年内，大型综合性的量贩式购物中心出现了，购物中心的规模越来越大，竞争形式越来越多样化。在同一时间，为了弥补大型购物中心距家较远，购物不便的缺陷，一些超市连锁企业开始将超市以便民店的形式直接设到社区或者家属院附近，以满足人们日常小量快速购物的需要。这样，更小规模的便民店连锁经营形式很快又发展起来。
可以说，在整个商业经营模式不断变化的过程中，起决定作用的永远是人民生活方式的改变。从更深层次的角度讲，从根本上影响商业经营模式的，是生产力发展因素。
