现代企业人力资源激励应该是一种全方位的激励，全方位激励是一种360°的激励。它是全员激励，整合了基本管理层面、产权制度层面和企业精神层面三个层面的激励，并融“自励”、“他励”与“互励”三大激励系统于一体。
一、全员激励
人们一提到激励主体就想到上级、领导者、管理者、老板等，而激励客体就是下级、员工、雇员等。然而，将激励对象局限于管理者与员工之间的观点是值得商榷的，因为它没有看到现代企业整个激励体系的复杂性和系统性。事实上，只要是企业的利益相关者，他们之间就存在着激励关系。对于一个成功的企业而言，它必定会在各个利益相关者之间构建起一套行之有效的激励体系。
前面已分析指出，在中国企业改革的几十年历程中，无论是理论学者、对策研究者、政府相关监管和行政部门，还是政府决策层，在建立现代企业制度和公司治理的实践中，更热衷于针对出资者、经营者和管理监控者之间进行职、权、利的形式安排。无论是股东权利的伸张、保护和定位，还是董事会的职责、义务和权利，还有经营层的激励、监控和制约……种种的安排、改革和对策，重点都着眼于董事会、经理层等企业内部的高层。就方向而言，这一路径并没有什么错误。但是在着力重构企业家主体的过程中，存在着一些弊端：员工权利未能得到充分的尊重，在纠正所有者缺位的时候，出现了“劳动缺位”的问题。
我们应该客观地看到，在西方、特别是美国社会这样的私有制条件下，由于历史原因，企业最初是由具有强势地位的出资者合作组建，而处于弱势地位的劳动者只能作为被雇佣者存在。所以，企业在发展过程中所产生的各种游戏规则都是由出资者所制定的，这种规则无一例外都是以维护出资者的利益为目的。但随着经济的发展和现代社会的日趋复杂，所谓的现代企业制度正在由“以资为本”逐渐向“以人为本”的方向演变。在美国，早在20世纪前期，即工业上市公司兴起的早期年代，就开始了两权分离的过程，并在30年代基本完成了这一进程。这种分离奠定了美国公司的管理控制格局，使管理成为经理人的专属权利，并导致外部股东和内部普通职工的边缘化。但六七十年代的过度多元化和对通用管理的信奉导致其产业国际竞争的大面积溃败。管理控制的这种失败以及机构投资者的兴起引发了随后的股东起义，也导致了80年代兴起的对利益相关者重视的潮流。这种趋势，在现代企业治理理论和实践的发展过程中表现得特别明显。
近20年来，全球现代企业治理研究和实践，大大扩展了公司所有权人的定义范围，除了资本所有权人（即股东）以外，企业赖以生存的资源投资者（即利益相关者）也被逐渐认可为公司的所有权人。1983年以来，美国已经有27个州修改了公司法，取消了股东是企业的唯一所有者的概念，要求管理者不仅要对股东（STOCK-HOLDER）负责，而且要对广大的“利益相关者”（STAKEHOLDER）负责。
利益相关者作为公司赖以生存的资源投资者，可大致分为三类：（1）市场环境资源投资者，主要是国家或各级政府；（2）有形及无形资源投资者，指以股权投资与债权投资两种形式向企业提供实物、货币、工业产权等经济资源的投资人；（3）智力及体力资源投资者，即企业的员工。日益被重视的“利益相关者”中最重要、并被普遍认可的是智力及体力资源投资者，即企业的员工。作为超越了物质资本的所有权人之一，员工本身在企业中的角色及其涵盖范围出现了多重定义。员工既具有作为利益相关者的所有权人性质；又具有作为企业雇员的岗位运作代理人性质；员工既包含了不在各级管理岗位的一般雇员，也包含了高、中、低级经营管理人员的特殊雇员。由此也可以推论，高、中、低级经营管理人员也具有了两重性———作为被授权者的经营权代理人性质，也有作为雇员（利益相关者）之一的所有权人性质。由这些分析可见，如果把视野扩展到近年来日益重视的利益相关者的客观存在，我们所面对的激励问题就出现了新的因素，即现代企业人力资源激励对象的范畴大大扩展了。
因此，现代企业中激励对象范畴应该包括所有利益相关群体，即权益层、经营层和操作层。
（一）权益层
权益层指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层即企业所有股权持有人。权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体，委托代理合约中的委托方。在企业激励过程中，一切的激励安排与机制设计，权益层的取舍起决定性的作用。但在现代企业中，权益层绝对性的主体地位已大大地动摇，主要是因为权益层的分散与流动性，使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题———委托给董事会。股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。这一切，在权益层内部对于权益层的个体而言，后者不得不经常在“举手投票”无效的情况下“用脚投票”，即卖掉股票走人。也正因为这样，使权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。
（二）经营层
经营层指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体，这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在这里需要注意的是，在经济学中，常将经营层与企业家或代理人联系在一起，而管理学中则常理解为企业管理者。在经济学理论中，对于企业家并不存在一个统一认同的概念，但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否。如果遵循市场是均衡的观点，则认为竞争可以使市场达到自动均衡，那么企业家也就没有存在的必要；也正因为如此，以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念。相反，马歇尔、科兹纳、奈特、莱本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的，企业家有使市场趋于均衡的作用。对于企业家角色的资格问题，各经济学家也各执己见，如张维迎认为只有有一定资本的人才有资格充当企业家，资本是反映一个人经营才能的重要信息；而熊彼特则只从企业家的创新精神方面认定企业家资格，甚至认为企业家具有一种凌驾于市场结构之上的“超人”的力量。不论如何，对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面，即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。相对而言，管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者”相联系。虽然如此，企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念，企业家包含在企业管理者其中。我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。
一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，因而是现代企业激励的主要对象。
（三）操作层
操作层指在企业计划范围内，负责企业技术创新、生产服务等具体操作环节的所有人员。在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在前面我们讲过，现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变，从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此企业生产的方式变化了，企业操作层的激励也面临新的挑战。另外，在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的，建立良好的企业技术创新激励机制，能有效提高企业的核心竞争力。总之，现代企业对敏捷制造、个性化服务的追求，需要激发身处企业生产服务第一线的操作层每个个体的积极性与创造性。
在现实中，上述三个阶层已没有明显的分界线，权益层、经营层和操作层的划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方式。但就组织内部激励而言，其主要对象应该是经营层和操作层。
二、完善激励结构
在战略性人力资源激励实施阶段，其基本任务要从以下三个基本层面进行整合激励，以保证企业获得和保持实现战略的竞争力。
（一）基本管理层面的激励
现代企业作为一种由个体和工作团队组成的正式组织，其运作和发展必须有一系列约束组织成员行为的契约规范。因此，现代企业人力资源激励的基本任务是：企业必须进行深入的调查研究，不断了解员工需要的个体差异和动态性，以及员工需要层次和需要结构的变化趋势，并在此基础上寻求有效的激励因素，有针对性地采取激励措施；企业与员工双方在平等地位的基础上，各自根据自己效用最大化原则，经过合作、谈判、协商而确定契约，并形成适宜的契约化管理规范；不断完善企业人力资源管理体系中的雇佣制度、绩效评价与晋升制度、工资报酬制度等三大制度安排，注重履职考核，将员工的日常工作绩效与聘任、基本薪酬、晋升等挂起钩来，不断调整和协调员工的行为倾向，化解人际矛盾和利益冲突，使员工个体工作行为及努力程度与企业的目标一致，提高个体的激励水平。这是保证现代企业在组织层面上正常运行的基础。
（二）产权制度层面的激励
现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全合约”。人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。企业所有权制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的所有权安排及公司治理模式。因此，按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革企业产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经营者股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业长期经营战略目标的实现。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。
（三）企业精神层面的激励
这是最高境界、也是最为困难和重要的战略性激励管理。其主要任务是：真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，为其提供开发其人力资源的机会，疏通企业员工的工作阶梯；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解学校所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需做出的努力和贡献，形成共同价值观。与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的归属感、主人翁责任感及忠诚度，强化团队合作精神和组织文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取的文化氛围。
三、融合三大激励系统
我们将激励区分为“自励”、“他励”与“互励”三大类型，三种激励类型层层递进，从而形成三大激励系统。
（一）自励系统是激励系统的根本动力系统
自励是指激励主体与客体的角色都由同一个组织成员来承担的激励类型。它强调个体的自控。个体行为启动、监控、评估以及奖惩都由个体自身完成。内隐性、主体性、能动性、精神性、持久性是它的特征。
组织内部控制包括两个层次：第一个层次是个体的内部自我控制，即每一个组织成员都拥有一套自我标准、自我评价体系以及自我奖惩系统；第二个层次是组织控制系统，即组织通过外在手段对组织成员的行为进行理性控制，以达成组织目标。我们知道，外因必须依赖内因才能发生作用。外部的结构、规划、政策、价值体系、文化、信念等得依赖个体的内部控制系统才能起到预期的效果，外部因素只能是一个诱因，真正的动机则来自于个体内部。只有当外部因素能诱导出个体内部动机时，外部因素才能真正发生作用。正如曼兹（MANZ，1986）认为，组织外部控制系统并不会对个体的行为产生直接影响，它必须通过个体内部控制系统这个环节。
在自我控制系统中，自我激励机制是一个关键环节。既然自我控制机制是组织控制体系的核心，而自我激励机制又是自我控制系统的核心，因此，自我激励机制也就成了组织控制体系核心的核心。
所以，我们可以认为，在整个人为激励体系中，自我激励系统是最为核心的部分，它相当于激励系统的“发动机”，提供了个体行为的最根本动力。
（二）他励系统是激励系统的传输系统
他励是指激励主体与客体的角色由不同组织成员来承担的激励过程。它就是传统激励理论所讲的激励。这种激励形态是目前国内外激励领域研究得最多、最广、最深入的领域，大多文献所论及的激励都是指他励。它的主要特征是诱导性、制度性、易操作性、可控制性。如果说，自励系统是激励系统的“发动机”，那么，他励系统就是激励系统的传输结构。
（三）互励系统是激励系统的最高境界
互励是他励的一种特殊情况，但它却一直没有得到激励理论研究者的重视。互励就是组织成员互为激励主客体的激励情形。换言之，激励主体与客体之间的关系是双向的、动态的。
在企业组织中，一般存在两个层次的互励系统：一是水平互励系统，即同事之间的互励，包括所有者之间的相互激励、管理者之间的相互激励以及普通员工之间的相互激励；二是垂直互励系统，即委托代理链条中委托人与代理人之间的互励，包括所有者与最高管理层之间的相互激励、管理者与下属员工之间的相互激励。
