一般认为，网络型虚拟企业是通过计算机网络的应用，依靠契约关系把相关的、分布于不同地区的人、财、物、客户、信息等各种资源整合起来，并借助网络达成交易的一种新型的企业存在形式。大量的网上销售公司、网络银行、网上旅游公司、网上咨询公司、网上商业社区等正在纷纷涌现，如美国亚马逊网上书店就是比较典型的一家。这家100人左右的“小公司”却向全球100多个国家和地区的上千万读者提供了数百万种多语言版本的图书，年销售额已达数十亿美元，这是传统书店难以达到的。对亚马逊而言，虚拟企业作为一种有效的经营方式，是其竞争力的集中体现。
网络型虚拟企业由于组建容易、成本低廉、潜在顾客数量庞大、运作管理简便等多种优势，无疑将成为电子商务发展时代一种极为重要的企业经营方式，对传统的经营活动必将带来根本性的变革。
与功能型虚拟企业相类似，网络型虚拟企业的存在形式也变得越来越多，目前比较常见的网络型虚拟企业有以下3种类型。
（1）网络型虚拟营销
随着电子商务的发展，网络营销正在成为一种新的虚拟营销模式。企业在网络上进行虚拟营销，可大大降低企业在营销方面的投入，以取得更大的经济效益。同时，网络营销给企业带来了一系列变化，如企业之间的竞争更趋于自由平等，企业与客户之间的距离缩短，产品能更好地满足消费者的个性化需求，服务更及时有效等优势。总之，网络虚拟营销拓宽了企业的销售渠道，使得企业设计、生产销售和服务等方面相配合，既有效地降低了库存，又极大地提高了企业的生产效率，增强了企业在现代市场条件下的竞争力。
（2）网络型虚拟服务
许多企业在传统服务的基础上，利用网络进行一系列服务，包括利用网络进行市场调查，收集客户与消费者的反馈意见，从而开展一系列与之相适应的服务。网络型虚拟服务比较适合可直接通过网络提供的相关服务，如软件在线升级、资料在线更新等。
（3）网络型虚拟管理
利用网络手段进行虚拟化管理的形式很多，如中小企业利用网络手段把财务管理、人力资源管理等职能分解出去，直接通过网络委托一些专业的管理公司来完成，这样既可减少相应的管理成本，又能享受到专业的管理服务，是一种简便有效的提升管理水平的方法。
2.1.3虚拟企业的特点
1.虚拟企业使得传统的企业界限模糊化
虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。
2.虚拟企业具有流动性、灵活性的特点
各个企业出于共同的需要、共同的目标走到一起结盟，一旦合作目的达到，这种联盟便可能宣告结束，虚拟企业便可能消失。因此，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟企业的参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是以这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。
3.虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作
虚拟企业的运行中信息共享是关键，而使用现代信息技术和通信手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换，使所有参与其中的企业都能共享设计、生产及营销的有关信息，能够真正协调步调，保证各方能够较好的合作，从而使虚拟企业集成出较强的竞争优势。
4.虚拟企业运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作
虚拟企业在完成某一项目或任务时，项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块，促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源而不必担心核心技术或核心知识被泄露。并且各个合作模块可以并行作业，项目或任务的主持者可以利用先进的信息通信手段在其间不断地沟通与协调，从而保证各个工作模块最终的互相衔接。这样既缩短时间，又节约了成本，同时还促进了各参与企业有效地配置自己的资源，以及虚拟企业整体资源的充分利用。
5.虚拟企业一般在技术上占有优势
由于虚拟企业是集合了各参与方的优势，尤其是技术上的优势而形成的，因此在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势，使其开发的产品或服务在市场上处于领先水平，这一点是任何单个实体企业很难相比的。
6.虚拟企业可以看作是一个企业网络
该企业网络中的每个成员都要贡献一定的资源供大家共享，而且这个企业网络运行的集合竞争优势和竞争力水平大于各个参与者的竞争优势和竞争力水平的简单相加。虚拟企业的上述特点决定了虚拟企业具有较强的柔性与灵捷性能够适应市场变化，各方优势资源的集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。
2.1.4虚拟企业经营策略
虚拟企业作为一种新的经营模式，正受到全球企业界的广泛关注，但目前成功的案例和可以借鉴的经验还很少，在我国尤其如此。不过虚拟企业的一些基本的经营思想很值得我国的企业界学习、探索和实践。可以说虚拟企业的经营模式随着国企改革的深化发展和电子商务的深层次应用得到了越来越多的企业的青睐。如何经营好虚拟企业，应该把握好以下几点策略。
（1）加强核心竞争力的培育
核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力，如企业拥有的着名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。在激烈的市场竞争中，企业核心竞争力的强弱直接决定着企业的市场地位和发展潜力。过去，我国的企业不够重视核心竞争力的培养，不少企业虽然规模很大，但没有强大的核心竞争力作保障，致使企业缺乏生命力。对我国的企业而言，应充分利用自己的优势培育自己的核心竞争力，努力使自己在某一方面或某几个方面超过竞争者，而不必把自己的有限资源分散到各个环节以求面面俱到。虚拟企业管理模式告诉我们，只要企业拥有较强的核心竞争力，就可以通过把自己处于弱势的职能虚拟化、借助外部资源实现优势互补来获得更大的发展。
（2）选择具有核心竞争力的合作伙伴
虚拟企业是建立在各成员企业优势互补、资源共享的基础上的。因此，作为虚拟企业的核心成员在选择合作伙伴时，必须把对方是否具有“互补的核心能力”作为加盟的重要依据，而不应以地理位置的远近或资产数额的多少为标准。只有各具优势的核心能力才能使虚拟企业获得比单个的实体企业更强的竞争优势，赢得更大的发展空间，从而使合作方共享“1+12”的效应。
必须注意的是，合作各方的信任是虚拟企业得以维持、发展的基石。合作各方达成合作意向后，必须站在合作方的角度为合作伙伴着想，坚持局部利益服从整体利益的原则，打破过去那种资源内部化的观念，在相互信任的基础上获得共同的竞争优势。
（3）树立合作与竞争观念
国有企业由于受体制的束缚，长期以来条块分割现象严重，不但使不同所有制企业之间的合作无法实现，即使同是国有企业，因为隶属关系不同，相互进行合作也变得困难重重，从而严重地阻碍了企业的发展。虚拟企业管理模式的出现，促使我国的企业经营者尽快转变观念，在充分利用企业内部资源的前提下，积极开发丰富的外部资源，通过多层次、多角度的合作，变竞争者为合作者，以谋求共同的发展。当然，在强调合作的同时还必须坚持竞争。只有竞争才能优胜劣汰，只有竞争才能充满活力，这样才能更好地适应市场。因此，对虚拟企业的各合作方来说，应确立“以合作求生存，以竞争促发展”的经营理念。
（4）最大限度地满足客户的需求
虚拟企业的主要优势之一是把客户的需求纳入到生产经营活动之中，合作方围绕客户的需求组织设计、生产、营销和服务。所以，最大限度地满足客户的需求是虚拟企业经营活动的基本出发点。网络技术的应用虽然为这一目标的实现创造了极为有利的条件，但也应看到，网络经济时代消费者的需求是瞬息万变的，而且会把竞争者作全方位的对比，只要在某一方面做得不尽其意，就会被淘汰。因为，网络使得客户的忠诚度变得非常脆弱，选择全球范围内的商家只需动动鼠标。在这种情况下，虚拟企业的经营一方面要最大限度地满足客户的现实需求，同时要准确地把握客户需求的变化趋势，发现客户的潜在需求。换句话说，虚拟企业的经营要从发现客户的需求开始，进而适应需求、满足需求，再到创造客户的需求，成为客户忠实的伙伴和值得信赖的顾问。
（5）大胆创新，勇于实践
中国企业要借鉴虚拟企业的模式进行经营，无论是经营者的思想观念，还是企业的组织结构、人力资源条件等许多方面都存在不小的障碍。在新经济时代，国际国内的竞争从某种意义上说将在网上展开，充分利用网络资源是我国企业谋求新的竞争优势的重要手段，组建虚拟企业是网络应用的重要内容，需要企业经营者大胆创新、勇于实践，具体内容包括以下3个方面。
①观念创新。要改变过去那种一味地依靠自有资源经营的做法，对外部资源应树立起“不求所有，只求拥有”的观念，要学会“借船出海”，力争以最快的速度、最小的投入对市场需求作出迅速响应。
②组织结构创新。虚拟企业的界限较为模糊，一家虚拟企业可以由许多家实体企业共同组建而成，而一家实体企业同样可以参与许多家虚拟企业的运作。因此，无论是实体企业还是虚拟企业，都应对企业组织结构进行创新，使新的组织结构具有敏捷化、扁平化和动态化的特点。
③人力资源管理创新。因为虚拟企业的员工可以分散在世界各地，组织对他们的约束和指导相对较少，这就需要员工高度自律，特别需要他们具备良好的团队合作精神。因此，虚拟企业的人力资源管理应加强员工的培训、激励和学习，营造宽松、自由、协作、鼓励创新的企业文化，使员工在虚拟的管理环境中最大限度地发挥自己的积极性、主动性和创造性。
2.2电子商务与供应链管理2.2.1供应链管理的概念供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。它的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品及最终产品，到最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商(代理商或批发商)、零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）及消费者。波音787全球供应模式新尝试2003年，是世界航空史上的一个特别年份。受美国“9·11”事件的打击，全球航空公司陷入了持续低迷状态，波音公司自2001年开始就裁掉了40％的劳动力。也就是在这一年的5月7日，波音发布了7E7飞机的最新设计方案，7E7就是787的“匿名”。后来为了迎合中国人喜欢数字8的心理，波音最终将其定名为787飞机，而中国也没有让波音失望，不但成为了787飞机的启动用户，更是订购了58架787飞机。
在外界看来，波音787飞机甚是“风光”的背后，波音内部进行的却是一场供应链革命。据了解，在波音787项目上，波音首次采取了全球供应链的战略，作为一向以沉稳着称的波音，这在40年来是一次革命性的跨越。为此，波音公司将其原在华盛顿州工厂的大量工作转包出去，分散到美国14个州和美国以外的11个国家和地区。
波音的目的很明确：在787飞机项目上，除了自己的工厂以外，波音只面对全球23个一级供应商，核心供应商数量与过去相比大为减少。而在整体外包合作商上，数量却是大量增加。在20世纪50年代，波音707飞机只有约2%的零件是在国外生产的，而波音787飞机是波音公司在全球外包生产程度最高的机型。按价格计算，波音公司本身只负责生产大约10%尾翼和最后组装，其余零部件是由40家合作伙伴提供的，机翼是在日本生产的，碳复合材料机身是在意大利和美国生产的，起落架是在法国生产的。《金融时报》还特别为此刊发了充满溢美之词的文章《制造波音飞机更聪明的办法》，可见波音当时的举动被业内纷纷看好。然而，波音在赋予核心供应商空前责任的同时，也在进行一次充满风险的尝试，而且问题的出现总是猝不及防的。
2007年，波音宣布第一架787飞机由于总装时出现了意想不到的问题，被迫将整个项目进度推迟了6个月。据悉，当标号为ZA001的波音787首架试飞飞机的第一个机身装配件从运输机上卸下时，大家就惊异地发现：机身的外壳并没有完全连接上，内部结构也没有按要求全部装好，一些辅助支撑结构件和部分结构是用一些临时的紧固件“凑合”连上的。怎么会发生这样的低级失误呢？在2007年6月的巴黎航展上，时任波音副总裁迈克拜尔公开承认，早在当年的五六月份，波音就已感觉到有些供应商的进度将远远落在预定进度之后。而由于没有足够的紧固件用于二次结构的装配，精灵航空系统公司（波音的供应商之一）不得不将整个部件先“拼凑”成一个框架，波音再把这个部件运到埃弗雷顿工厂，在那里完成一些二次结构的装配工作。在这一“意外”发生后，波音第一次开始意识到：它的供应链或许出了问题。
当波音公司宣布首次延误交付后，仔细总结教训，并把这次失误归结为三点：一是波音787飞机采用了很多新技术，所以从设计到实际生产过程很艰难；二是把进度安排得太紧；三是新机研发的同时，没有及时开发新的工具和工艺。
不过，波音公司随后在一项声明中承认，介入全球航空并不是解决787供应链问题的良药，波音公司将继续监督全球航空及其他主要的787供应商。
好消息已经传来。波音宣布，2010年第四季度将首次交付787飞机，而且已选定南卡罗莱纳州作为波音787梦想飞机内饰件机加工和组装地。对于波音而言，最坏的时候已经过去。
2.2.2供应链中存在的问题
