§§§第1节自我管理的前提
在现代组织中员工的自我管理一定是在组织任务分工的条件下进行的，通过员工在各自的工作岗位上自主地做好工作，进行相互间的协调，最终使组织的目标更有效地达成。分工本身并不一定导致接受分工的员工可以开展自主管理，因为假定组织并未授权给你，任何自主的运作、自主的管理都可能被视为违规，并要承担相应责任。因此，自主管理的一个重要前提就是授权，即组织在给你工作任务时给予你完成任务的相应权力，你可在权力范围内自主管理、自我管理，以便恰当地完成所交给的任务。
表面上授权是一件简单的事，把部下叫来，告诉他什么事他有权决定，什么事必须请示，什么事无权决定，然后请他去努力工作。事实上，授权并不如此简单，执行授权本身也有四项基本前提：
1.价值观共识化
这实际上就是一个共同愿景的问题，即在执行授权时，组织与员工均要有一个共同的价值观与共同愿景。因为共同的价值观与共同愿景给了每个员工一个自主判断的依据，一个自主管理、自我管理的方向，使得大家在各自岗位上自我管理之后，不至于导致组织内协调的混乱。价值观的共识化或者说建立一个共同愿景只是一个大的方向，为大家的工作朝一个相同方向前进创造了条件。如果说这样仍不够明确指定自主管理、自我管理的方向，那么就有必要进一步将组织的共同愿景、目标更加明确地分解为部门、小组、团体的目标，同时确认彼此工作之间的相互关系，以便注意互相的配合与协调。
2.资讯共有化，即信息共享
即便你有了目标，有了相应的权力，但并不知道组织的状况，不知道完整的信息，不知道别人怎么做，做到什么程度等等，这一方面可能导致自我管理的人失去做出正确判断的依据，另一方面也无法有效地决定如何使自己的工作更有效地与他人的工作相配合。所以，现代组织需要建有完备的信息，应向所有员工即时公开。
3.教育训练
教育实际上是改变人们心智模式的重要手段。自我管理的人，有坚强的自信心，有相应的能力和素质，有百折不挠的精神，这些并不是所有的员工都具备的，组织即便给了他自我管理的空间，他自己不能驾驭自己也是枉然。所以在授权之前，进行教育训练，让员工们有一个自我管理的认识，有这么一种自信心，是现代组织实施人本管理的重要前提工作之一。
4.授权的示范
所谓授权的示范是指在全面授权之前，先进行个别部门、团队或个人的授权试点，使之在授权之后做出足以引以为样板的成绩，并以此向其他人展示，表明自我管理在授权之后就应该如此运作或应防范哪些问题。授权的示范实际上就是试点、总结与推广，这对于以前并未分权、并未进行过自我管理的组织来说，值得先做一做。尤其是在示范过程中，让其他人明确现代组织在现在条件下的自我管理并不是“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的自私性管理，而是一种创造性的、时刻注意与他人配合的、以组织利益为重的管理。
§§§第2节自我管理的形式与组织
自我管理在现代组织中有两种表现形式，这就是个人的自我管理与团队的自我管理。在现代分工和科层制组织架构之下，组织的工作可分为两大类：一类是每个人都有的一定工作岗位及工作目标，即个人完成的工作；另一类是必须由许多人共同努力才能完成的工作，而且更重要的是此类工作。因为每个人自己的工作都不过是组织整体工作中的一部分，组织的工作需要群体的共同努力才可完成。由于在现在分工的条件下，组织的工作可以分成两大类，故组织员工的自我管理也就可以表现为个人的自我管理与团队的自我管理。
◎个人的自我管理
所谓个人的自我管理，就是指个人可以在组织共同愿景或共同的价值观指引下，在所授权的范围内自我决定工作内容、工作方式，实施自我激励，并不断地用共同愿景来修正自己的行为，以使个人能够更出色地完成既定目标。也就是在这么一个过程中自己使自己得到了充分的发展，使自己在工作中获得最大的享受。
个人自我管理是个人“自我愿望”实现的一种方式，它在一定的个人素养以及相应的物质环境下才可能有效地展开。理论上说只有当人们把劳动或工作看做生活的第一需要时才可能真正实现有效的自我管理，才能把工作或劳动当做一种事业来尽心地完成。在现实条件下，当工作或劳动仍作为一种谋生的手段时，个人自我管理的基点是人们把他们应做的工作当做自己追求的一个事业来努力。
◎团队的自我管理
所谓团队的自我管理，是指组织中的小工作团队的成员在没有指定的团队领导人的条件下自己管理团队的工作，进行自我的协调，共同决定团队的工作方向、路径，大家均尽自己所能为完成团队的任务而努力。团队自我管理在某种条件下比个人自我管理更为困难一些，因为团队中有许多人，如果有这么一两个希望搭便车的人的话，就会在团队中造成很大的矛盾与冲突。所以，成功的团队自我管理不仅需要每个团队成员均有良好的素质和责任，还需要有一个团队精神，以此凝聚众人。
实施团队自我管理需要对组织现有的科层制组织机构加以改造，不然的话自我管理只是一句空话。在现有的科层制组织中，即所谓职能制取向组织机构条件下，只会有传统的工作小组，此时完全是一种工作小组成员被动式的管理，毫无自我管理、自主管理可言。
◎从传统小组到自我管理团队
从传统的工作小组到自我管理的团队需要组织形态上有两个阶段的重大变化：一是从职能取向或职能纵向分工为主的组织机构形态向职能横向分工为主的组织机构变化，使原来高高在上的领导者变为团队或工作小组的中心；二是从职能横向分工为主的组织机构形态向流程取向的组织机构转变，这样才有自我管理的可能，因为此时管理者成为工作小组的工作成员，与其他成员是平等的。
§§§第3节自我管理策略
◎参与领导
参与领导的目的在于唤起每个员工的集体意识和集体努力，这样才可能有效达到企业的目标。在传统的管理中，管理人员依靠权威单方面地做出决定，然后命令部下执行，员工只是一个被随意摆布的“小棋子”，自然无法实现自己的价值，也不懂得在工作中如何与其他方面配合协调。如果让员工们参与企业的领导工作，参与决策，采取集体讨论、集体决定的监督方法，使员工们感到自己在企业中的价值，那么员工们不仅会情绪高涨，在自我领导中创造性地工作，而且也会了解如何有效协调、配合，从而导致员工之间关系密切，气氛和谐。
参与领导的成功需要遵循三个基本原则。这就是：
（1）相互支持的原则，即管理人员要设身处地考虑下属人员的处境、想法和希望，让下属自觉认识到自己的人才地位；采取任何可以支持下属实现目标的行动，下属在此时则会更合作，更感到被尊重，因而干劲也就更大；
（2）团体决定的原则，既然让员工参与领导，那么就一定要在集体讨论的前提下由集体一起做出决定，在对决定的执行进行监督时，则应采取团体成员相互作用的方式，只有这样才算得上真正的参与；
（3）高标准要求，即必须制定高的目标要求，这一任务也应该由各个团体成员自觉地进行，因为高的目标要求一方面可激发员工们的想像力，另一方面也是企业资源有效整合的根本要求。
◎工作内容丰富化
现代企业由于采用大规模产销活动，故专业化分工很细，流水线比比皆是，因此只要求员工具有范围有限的知识和能力。然而，随着经济的发展和人们收入的增长、教育水平的提高，人们的人格意识、自主性、自我决定和自我实现的需要大大提高，他们对专业分工、流水线等带来的工作单一、操作简单、没有想像力的状况十分不满，于是，积极性逐渐降低，缺勤率和离职率增加。为了解决这个问题，“自我实现的人”管理方案中，就有了工作内容丰富化这一变革。
工作内容丰富化分为工作内容的水平式扩大和垂直式扩大两个方面。前者指重新设计工作内容，或把分工细致的作业归并成自主完成的作业单位，明确责任，使工作变得更有意义，或在单纯化的作业中加入有变化的因素。水平式扩大的方法之一是降低传送带的速度，扩大作业人员的工作范围。后者指垂直地扩大职工的工作内容，让职工也承担计划、调节和控制等过去一直被认为是管理人员和监督人员固有的职能。工作内容丰富化的操作，往往是把员工分成作业小组或小团体，让职工团体自己决定生产指标、生产方式、生产计划、作业程序、作业标准，让他们自己评价工作成绩和控制成本。
◎给员工一个领域
对自我实现的人的管理如果依然采取严格的硬约束，不给他任何自由驰骋的空间，那么这种人就会不满，情绪就会低落，就会跳槽到他认为可以发挥其才能的地方去。
给员工一个领域关键在于合适的授权，在授权的同时明确他的责任，合适的授权通常取决于以下三个基本因素：
（1）员工所处岗位的特性，如工作岗位的层次、工作的复杂程度、工作的程序化程度等；
（2）员工需要作决策的范围大小，即他的决策涉及面的大小，显然，决策的涉及面越大，在他能力范围内的授权程度也应越强；
（3）决策的频度，即员工在其工作中需作决策的次数是否很多，显然，决策越频繁，授权就越应大些。
