§§§第1节为什么要进行时间管理
时间是一种特殊的资源，一旦浪费了就再也不能恢复。虽然人们总在谈论节约时间，但事实上时间是不能被节省下来的，它不能被储存起来供未来某个时期使用。这种资源的积极的一面是，它对所有管理者都是一样慷慨的；而金钱、劳动力和其他资源在这个世界上的分配却是不均等的，因而使某些管理者处于不利的地位。每一个管理者的时间都是每天24小时，每周7天，区别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有效。因此要进行时间的管理，使其更加有效率。
§§§第2节专注于可支配的时间
管理者不能控制他们的全部时间，他们的日程总是被日常工作所打断，或是不得不处理那些意外的事件。因此，区分被动时间和可支配时间是非常必要的。管理者的主要时间是花在应付下属的请求、顾客的需求和种种别人引发的问题上，我们称之为被动时间。能够由管理者控制的时间称为可支配时间，大多数有关改进时间管理的建议实际上只适用于可支配时间，为什么呢？因为只有这部分时间是可管理的。
不幸的是，绝大多数管理者，特别是基层的和中层的管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25％左右。不仅如此，可支配时间趋向于一些零碎时间，这里有5分钟，那里有5分钟，要有效地利用它们是非常困难的。因此管理者面临的挑战是，知道什么时间是可支配的，然后对活动进行适当的组织，以便将零散的可支配时间积累成大块的时间，从而能够更有效地利用这些时间。凡是善于识别和组织其可支配时间的管理者，往往更有成效，而他们用可支配时间完成的事情往往是更重要的事情。
§§§第3节有效的时间管理的5个步骤
1.列出你的目标
你为自己和为你所管理的部门设定的目标是什么？如果你采用MBO（ManagementbyObjectives，目标管理）方法，这些目标应该已经设定好了。
2.按照重要性排出目标的次序
并非所有的目标都是同等重要的，给定你的时间限制，你要确保给最重要的目标以最高的优先级。
3.列出实现你的目标所必须进行的活动
未来实现你的目标需要哪些具体的行动？同样的，如果你采用的是MBO方法，这些行动计划应该已经制定好了。
4.对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级
这里，你既需要强调重要性，也需要强调紧急性。如果某项活动是不重要的，你应当将其授权给下级去做；如果某项活动是不紧急的，你通常可以先把它放一放。在这一步上，你应识别出哪些活动是你必须做的；哪些是你应当做的；哪些是当你有空时将要做的；哪些是你应当授权别人去做的。
5.按照你分派的优先级安排活动的日程
最后一步是制定日计划，每天早晨或是前一天下班以前，列出5件你认为是最重要的必须在当日做的事情。如果列出的事情超过了如10个，那该日的工作就会十分累赘和缺乏效率。然后，按重要性和紧急性确定、列出各项活动的优先次序。
§§§第4节工作时间管理之道
◎压缩工作周
压缩工作周定义为4个10小时的工作日所组成的工作周。虽然也有些实验采取了3日工作周或其他压缩工作周方案，但我们的注意力主要放在4天、40个小时（简称4-40）的方案上。赞成者主张，4-40方案对员工的缺勤率、工作满意感和生产率都会产生有益的作用。一些人认为，4日工作制能给员工提供更多的闲暇时间，减少上班往返时间的消耗，降低员工请事假的要求，使组织更容易雇佣到员工，并减少完成任务中诸如调整设备等时间的花费。但是，也有人注意到这一方案的潜在不利方面。其中包括工人的生产率在一个长工作日临近结束时会降低，对顾客的服务会下降，以及在交货期要求延长一天的工作时间时会遭到反对，并导致设备利用水平降低。
从管理当局的角度来看，也许4日工作制最说明问题的特征是，它似乎具有不同的短期和长期效果。刚开始推行时，紧缩工作周会取得其赞成者所宣传的许多有利结果，如更高的士气、更少的不满意、更低的缺勤和离职流动率，等等。但是，大约一年以后，这些优点有许多就会逐渐消失。员工接着开始抱怨工作太疲劳，将工作与他们的个人生活协调好太困难。管理者也会发觉有许多弊病，如要求更严格的工作进度安排，经常需要对工作日中10小时之外的工作时间支付加班费，及在协调工作方面通常存在一定的困难。而且，管理者仍然规定员工应该几点来上班、几点下班，因此紧缩工作周方案并没有给工人增加多少自由，尤其是在挑选他们适合的工作时间方面。
◎弹性工作时间
弹性工作时间是要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。一天的工作时间由共同工作时间（通常为5~6小时）和环绕其两头的弹性工作时间所组成。例如，不算1小时的午餐休息时间，核心的共同工作时间可能从上午9点到下午3点，而办公室开放时间实际上为上午6时到下午6时。在共同工作时间核心区内，所有的员工都被要求来到工作岗位，但在这一核心区段前后的剩余时间，员工们被准许作集中、灵活的安排。有些弹性工作制方案还准许累积额外的工作时间，从而每个月内可以腾出一整个自由日。弹性工作制的效果如何呢？大多数证据都支持其有利的方面，如减少缺勤率、提高士气、增进工人的生产率等。例如，有一项研究发现，在所调查的公司中，弹性工作制使拖拉现象减低了42％，士气提高39％，生产率增加33％。对这种结果的解释是，弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作时间安排上能行使一定的自主权。其结果是，员工更可能将他们的工作活动调整至最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。
弹性工作制也是有其缺陷的，特别是对管理者工作的影响方面。它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。另外，像百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工，以及与组织内外的其他人有关联的员工，弹性工作制通常就是不可行的方案。
◎职务分担
职务分担方案是最近在工作时间安排上的一大创新。它允许两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作。这样，比如，一个人可能从上午8点干到12点，另一个人从下午1点到5点接着干这份工作。
管理当局为什么会赞成职务分担的想法？因为它使组织可以在一个既定岗位上吸收更多的人员，招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。例如，退休人员和有学业的员工，对于全日制岗位的要求可能不太适应，但却可以承担与其他人一起分担这项职务的工作。此外，职务分担还能促进生产率的提高，因为职务分担都通常比正常的全日制员工具有更好的出勤记录。
◎电子通信
计算机技术为管理者安排工作开辟了又一个可行的选择。这一选择就是让员工通过电子通信在家里工作。现在，许多白领工作可以在家里进行——至少从技术上说可以这样。因为借助于调制解调器，一个员工可以将家庭电脑与其工作伙伴及管理者的家庭电脑联结在一起。通过利用电子通信有两大益处：一是减少了繁华市区交通上的时间耗费和心理压力；另一是提高了处理家庭问题的灵活性。
§§§第5节时间管理的注意事项
◎遵循10／90法则
大多数管理者90％的决定是在他们10％的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中，那些有效地利用他们时间的管理者，总是确保最关键的10％的活动具有最高的优先级。
◎了解你的生产率周期
每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。
◎警惕帕金森现象
诺斯科特·帕金森指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。
◎把不太重要的事集中起来办
每天留出一些固定的时间打电话，处理未办完的事情，以及其他零碎的事情。理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。
◎避免将整块时间拆散
只要可能，就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间，然后，尽量将自己与外界隔离。在这段时间里你应当限制别人进入你的工作场所，避免被别人打断，谢绝电话和来访者。你每天可以另外留出一段时间，敞开你办公室的门接待那些没有事先预约的来访者，打电话或接电话等等。你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的组织文化，你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是你在组织中的位置。一般来说，你在组织中的地位越高，你就不必在任何紧急情况下都必须到场。
◎当心糟糕的会议所浪费的时间
会议占去了管理者的大部分时间，而且趋向于越开越长。如果由你来主持会议，你应当在会议开始时就宣布会议所需的时间，你应当准备一份书面的会议议程并事先张贴出来。还有一个建议是要求所有参加会议的人站着开会，虽然这有点不近情理，但确实能够使会议大大缩短。只要人们坐下来并找到一个舒服的姿势，他们就失去了使讨论紧紧围绕问题的动机。有些管理者的办公室没有为来访者准备椅子，从而使来访者意识到他应避免浪费管理者的时间，而管理者通常将那些需要长时间的充分讨论的会议移到会议室去开，在那里有足够的和舒适的椅子供大家坐。
