有了绩效工资后，很多教师固守的“晋升职称——提工资”的思维模式已被打破，教师之间长期以来存在的功利竞争将被从新拉回到业绩竞争这一平台上来，在这种情况下，职称的高低将不再是工资差异的决定性因素。任何一个教师，只要努力工作，不断提升自己的业务能力，不断创造优异的工作业绩，都可以获得好的收益。教师绩效工资制度的实施，使多劳与多得、优绩与优酬之间真正画上等号，彻底摆脱“干好干孬一个样，干与不干一个样”的现状。观念的更新必将带来行为的转变，“提升自己，努力工作”已成为老师们新的座右铭。比工作业绩之风在学校迅速盛行开来。
二、价值体现推进名师队伍建设
实行绩效工资以后，凡是有能力、有抱负的教师都会把坚守教学一线作为自己的首选，因为只有这里才是体现自身价值的最佳位置。我校抓住教师们这一心理，借此契机，以骨干教师培养为龙头，推进名师队伍建设。
（1）提供外培机会，跟上先进理念。学校尽量创造条件，让骨干教师带着任务参与更高层次的培训学习和教研活动，回校后，教师要做好“三个一”工作：即作一次精神传达，把学习中接受的信息向全体教师或学科教研组的教师传达；上好一堂汇报课；写出一份学习心得，把新接收到的感性认识上升到理性思考，促使自己不断更新教学理念。
（2）进行自我反思，形成教学个性。开展“反思性教学”，要求骨干教师对课的追求要精益求精，在课堂教学中要经常进行“三思”，一思是课前对教材的理解与处理，二思是课后对自己的教学过程进行反思，找出成功与失败之处，三思是对原教学设计进行调整，勤写教学随笔。使骨干教师在不断的反思中悟出灵性，形成自己独到的教学个性。
（3）开展教育科研，提升理论水平。作为一名骨干教师，不但要有较高的课堂教学水平，而且还要有较强的教育科研能力。而教科研能力的提高除了应掌握必要的教科研知识外，更重要的是参与教科研的实践。我们采用三个字“带、帮、放”来提高教师的教科研水平。“带”——通过学校领导和科研骨干带课题，带教师，形成科研的氛围；“帮”——骨干教师帮助指导一般教师的课题，锻炼独立研究的能力；“放”——放手让教师搞课题研究，提高课题的参与率。
通过这些措施，骨干教师迅速成为区、市乃至省级学科带头人，名师队伍不断壮大。同时，名师的价值在绩效工资中也有了相应的体现。
二、物质为基激励青年教师成长
绩效工资已成为激励青年教师专业成长的重要动力，年轻教师是教师群体中最活跃的因素，原先学校想给他们压担子，但却得不到他们的认可，效果就不太理想，其实最重要的原因就是缺乏物质上的激励，在经济意识日趋强烈的今天，可以说物质的刺激更能激发人的工作积极性，绩效工资的实施将使年轻教师的工作活力最大限度地释放出来，使他们有更多的信心和动力投入到不断的创新和挑战中去。
为此，我校以绩效工资为激励手段，采取以下办法，使年轻教师早日脱颖而出成为骨干教师，充实教师队伍的后备力量。
（1）自订成长规划。要求年轻教师制订成长规划，对自己在师德师风、学历进修、业务能力、教育科研等方面提出目标，既有短期目标，更有长期目标，使教师学有方向，干有目标。学校尽可能多地安排时间让他们到指导教师那里跟班学习，尽快适应教学工作。
（2）开设诊断课。为了让教师上课有依据，学校以“课堂教学评价量表”作为课堂教学的评价标准。每次诊断课都有明确的任务，着重诊断一个或几个方面的问题，对发现的较明显的毛病，及时指出，即时改正。同时采用推门听课（一般由指导教师为首的同年级教研组成员组成）。这既锻炼了年轻教师的胆量和课堂应变能力，又较快地提高其教学水平。通过实践、反思、再实践、再反思的螺旋上升形式，不断提高年轻教师的教学水平。
（3）勤写教后随笔。在教育教学实践中，往往会有成败得失，要求年轻教师勤写教后随笔或对一个成功或失败的案例写出反思性的体会文章。教导处定期开展大小组教研，为年轻教师搭建交流和展示的舞台。
（4）组织教学比武。学校每年定期开展教学比赛，如青年教师教学技能比赛，同课异构比赛，各类优质课的评比，及时展示教师的教学成果，在一定范围内扩大优秀青年教师的知名度，使他们在不断的“拼搏”中走向成熟。
三、共同激励个人团队和谐共进
在教师队伍建设中，我校大力实施名师、骨干教师“带、帮、传”青年教师这一模式。但如何让名师、骨干教师乐于帮助年轻教师？如何激励年轻教师都努力虚心向上？如何保证教师团队和教师个人都共同进步？这些问题的解决，就要求我们在绩效考核中，必须注意教师团队激励与教师个人激励的均衡，为此，我校在业绩考核时，不但注重教师个人的业绩考核，也重视教师团队的业绩考核；既要鼓励青年教师的发展，也要鼓励骨干教师队伍的形成与发展；通过合理设置个人业绩考核结果和团队业绩考核结果在整个业绩考核结果中的权重，从而既激发了教师个人的工作积极性，又增强了团队的合作性，既使教师个人的工作绩效得到提高，又使整个教师团队的工作绩效得到提升。
总之，在教师绩效工资制度实施的背景下，结合学校的具体实际，切实把教师工作绩效同劳动待遇挂起钩来，提升教师的专业发展水平，从而有助于教师师资队伍的建设，更好地提高教育教学质量，把学校办出特色与活力。
提高校长领导力之我见
近年来，随着教育改革与发展的逐步深入，校长领导力逐渐成为人们热议的一个话题。所谓校长的领导力，就是通过校长的带领、引导，使学校发生变化的速度和程度，其最终目标是实现学校、学生和教职工的健康发展。提高校长的领导力就是要研究校长如何通过自身的作用，使学校又好又快地变化发展。
对于提高校长领导力，我认为主要是做好以下三方面的工作：一是校长自身内涵、功底的充实；二是找准办事的最佳着力点；三是打造良好的校园文化。
一、提升校长自身内涵
提高校长的领导力，首先要解决一个校长自身内涵如何充实和提升的问题。人们通常一谈到校长领导力，首先想到的就是如何加强领导，如何对学校进行科学规范管理，忽略了领导者本身内涵的提升和充实，而我认为这是校长领导力之本。
校长的领导力一般包括两个内容：一是决策力；二是执行力。而其中核心要素则是思考力。从这个意义上说，没有进行比较深刻、周到的思维活动，就没有领导力。
由此可见，学校要科学发展，又好又快发展，就越要注重领导的思考能力。如果思维不合乎学校实际和事物的规律，学校就不可能建设好，校长的领导力就要大打折扣，学校的跨越发展就更谈不上。为此，提高思考力则是提高校长领导力的核心要素。作为一校之长，把心用在学校、教师和学生身上，把工夫花在自身内涵的提高上，这就有了决策力；把手抓在主要问题的关键点上，把脚踏在本校坚实的土地上，把眼睛盯在持续发展的规律上，这就有了执行力。
除此之外，作为校长还要耐得住寂寞；经得起挫折；受得了委屈；守得住成功。我曾经这样对自己说：感谢寂寞，寂寞恩赐我一次次磨炼的机会；感谢挫折，挫折成为我一级级攀登的台阶；感谢成功，成功赋予我一个个奋进的起点。所以有内涵才有领导力，内涵是领导力的基础，领导力是内涵的表现，没有内涵的领导力不能持久。
二、找准最佳着力点
学校工作千头万绪，在错综复杂中理出头绪，这是校长领导力中的关键能力。从理论上讲也是如此，任何看似错综复杂的现象，其背后都有逻辑可循，都有最佳着力点。
1．把握方向，有序发展——有理想、有目标、有追求的校长才有领导力
把全校师生集合在一面旗帜之下，朝着同一个方向，向着同一个目标前进，这是感召之力。
作为校长首先要思考的是：学校目前的现状是什么？学校的发展定位是什么？教师如何专业发展？学生素质如何提高？所以校长的领导力，首先要用在对办学方向的把握，对办学目标的设定和对办学理想的追求上。
2．健全制度，过硬执行——有准则、有规范、有操作的校长才有领导力
没有健全的规章制度，没有过硬的执行体制，学校将是一盘散沙，毫无凝聚力可言。校长最基本的一项任务，就是要把方方面面的资源开发出来，利用起来，凝聚起来，汇成一股力。大家都知道，健全的制度和良好的工作氛围，可以使坏人变好，反之，也可以让好人变坏。这是学校的一项基本建设，包括制度的科学和健全，执行过程的优化和有效。
3．完善课程，提高质量——理念新、内容好、方法对的校长才有领导力
教学是学校的主要工作，也是校长的主要工作。高质量，有特色，能延展，是学校教育的核心，这是核心竞争力。因此，完善课程，提高教学质量就成了检验校长办学的重要标准之一，自然也是校长领导力的主要体现和检验。
4．注重研修，培育人才——使人人有力、个个出力、层层发力的校长才有领导力
只有当人人有力、个个出力、层层发力的时候，校长的领导才真正有力，这是内驱之力。
建设一支精良的干部和教师队伍是办好学校的根本。培育人才是校长的天职。校长对教师的服务，最重要的是专业发展的服务。因为专业发展，是校长和教师长远的、根本的立业之本。
5．弘扬正气，提升形象——有正气、有形象、有声誉的校长才有领导力
一所学校的风气，氛围，是我们全体师生生存发展的生态环境，是学校得以持续发展的根本保证，这是文化之力。学校最终的竞争是文化力的竞争，当一所学校有正气、有形象、有声誉的时候，校长的领导才呈现出真正的实力。
三、打造良好的校园文化
文化就其实质而言是一种精神，高雅的校园文化是提升校长领导力的保证。当学校文化充溢于整个校园时，就形成一种氛围，称之为“文化场”。尽管它不可触摸，却是客观存在，浸润和濡染着在场中的每一人，这就是文化的影响力。学校文化建设包括很多方面。学校文化的核心是学校各群体所具有的思想观念和行为方式，其中最具决定作用的是思想观念，特别是价值观念。校长在培育、提升、促进学校先进文化中应着重以下两个方面。
（1）打造高尚的教师精神文化。
面对当今社会各种利益的诱惑、多元思想的碰撞，教师尤其要有浩然之气，才能在知行统一中让我们的学生“亲其师，信其道”。教师要把读书当成你的第一精神需求，当成饥饿者的食物。要有读书的兴趣，要喜欢博览群书，要能在书本面前静坐下来，深入地思考。教师要成为阅读者，多一些书卷气，少一些烟酒味。要以饱满的热情和昂扬的精神态势投入教育教学工作，神采奕奕，充满激情。教师必须有一股敢为人先、锐意进取的锐气。做到了这些，才能打造出教师高尚的精神文化。
（2）多元评价我们的孩子
学校教育的责任最重要的一点就是把一个个自然人塑造成一个个有爱心、担责任的社会人。学校校长与教师要树立“人间有才，人无全才，扬长避短，人人成才”的人才观，不能用标准化的评价方式评价每一个学生，要包容学生的差异发展，尽最大限度地促进学生的特长个性发展。
我校对学生的多元评价就是“五星优秀少先队员”——有良好的学习习惯，成绩特别好的“学习之星”；在一定的时间段内和自己纵向比较，进步较大的“进步之星”；有良好的文明礼仪行为习惯和卫生习惯的“文明之星”；爱动脑动手，在科技小发明、机器人、国际数棋等方面优秀表现的“智慧之星”；有优秀的艺体特长，成绩特别显著的“艺体之星”。每学期有一半的孩子因为他的某一个方面做得优秀而受到表彰。让每一个孩子都有被激励、被奖励的机会。不把荣誉集中在少数几个人身上，不把学生分成三六九等，使每一个学生身心都得到健康的发展，让每一朵花朵都能尽情绽放。
总之，校长自身内涵的提升，可称为蓄势而发，是势力，有了势就能势不可挡；找准办事的着力点，可称为聚焦集合，是合力，有了合力就能1+1大于2。在办人民满意的理想教育的实践中，校长必须与时俱进，不断创新，追求卓越，才能有效提升校长领导力。
学校组织力建设初探
摘要：学校组织力建设与一所学校发展好坏息息相关，而校长作为一所学校的灵魂人物，提出学校共同愿景来引领全校师生向前迈进，无疑是学校组织力建设的灵魂。有了这个灵魂，如何能达成愿景，建设好学校的组织力呢？这时，学校文化就成了学校组织力建设的深厚土壤，有效激励机制就成了学校组织力建设最重要的保障。
学校组织力建设既是一门学问，又是一门艺术，学校发展的好坏与组织力建设是否得法息息相关。只有懂得建设学校组织力，学会建设学校组织力，才能充分发挥全体教职员工的积极性，使学校充满和谐、团结、积极向上的氛围，使办学效益、教育、教学质量逐年稳步上升。人们常说，有一个好校长就意味着有一所好学校。这就是说，校长是学校组织力建设的核心人物，而学校组织力建设又是一项十分复杂的系统工程，牵涉的面很多，作为一所学校的校长如何才能把学校的组织力建设好呢？
一、共同愿景是学校组织力建设的灵魂
建立共同愿景不能靠命令，不能靠规定，只能靠周而复始的沟通和分享。这个愿景既要不违背党的教育方针、政策和上级主管部门的指示精神，又要取得社会各方面的认同，更重要的是应该得到广大教师、学生家长和社会各界知名人士的理解和支持。校长不仅要认识到这一点，还要采取不断的强势宣传推动的方式，引导老师们一步步看清大家所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。建立共同愿景不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。在这个过程中，当学校全体教职员工内心逐步产生一种执著的追求和强烈的信念时，它就成了学校组织力建设的源泉和灵魂。
