要想把一件事做成、做好，你就必须具有想要做好的态度，拥有将决策彻底落实、执行到位的魄力和能力，只有这样你才能真正做成事，才说明你很能干。一个“态度好、能力强、贡献大”的职员必将获得更多的提升机会，得到领导的青睐。
在人力资源管理界，非常流行一个较为诙谐的理论：“骑马、牵牛、赶猪、打狗。”即：人品很好而且能力很强的，叫做“千里马”，我们要骑着他；人品很好但能力一般的，叫做“老黄牛”，我们要牵着他；人品和能力皆一般的，叫做“猪”，我们要赶走他；人品很差的，叫做“狗”，我们要打击他。
这个理论虽然有点滑稽和搞笑，但很能说明问题。遵从这个理论，企业考核职员的工作完成情况，首先就会从目标认同感以及个人综合技能方面多重考核，留用并提拔“马”和“牛”，裁减并贬降“猪”和“狗”。
2009年年底，我为我所服务的公司制订了一套完整的考核方案，A4纸满满十几页。其实，核心思想就是三句话：态度好的人有机会，能力强的人有平台，贡献大的人有回报。
“态度好”的人，侧重指的是“老黄牛”；“能力强”、“贡献大”的人，侧重指的是“千里马”。企业里不可能每个人都是“千里马”，这不可能也没必要，是不是人才关键在于管理者怎么使用。
没有谁一进入单位就能特别完美地完成工作任务，但是职员首先要把心态锤炼好，用心学习，努力完成本职工作。好的领导都会允许下属犯错，并为下属提供成长的机会，前提是你的态度必须够好，或者说你首先是想在这个岗位上踏实肯干才行。这个过程中，需要你端正心态，规避消极的职业态度，带着感恩心去工作，怀着责任心去做事。
马明、刘凯、张山三个人同时应聘到了一家不错的单位做销售工作。试用期到期后，单位对三个人进行考核。马明没接到什么大单，虽然有因为经济危机而导致整个行业都不景气的缘故，但是每天工作的时候，马明不仅不为自己业务量担心，而且工作也不积极。刘凯通过自己的努力，凭借出色的工作能力，获得了丰富的客户资源，他似乎整天都忙着和客户谈判。张山虽然客户资源不如刘凯丰富，但他平时和同事们关系处得很好，单位领导经常表扬他有很好的团队合作精神，张山认真工作的态度受到大家的一致认可，业务能力也慢慢增强，即使是最糟糕的月份也有好几笔大单进账。因此，刘凯、张山两人如愿以偿地和单位签订了正式劳动合同，成为了单位的正式职员，而马明则被辞退。
同样的工作坏境，同样的工作平台，马明、刘凯、张山三个人的最后结局却不相同。同一种考核制度，不同的评分标准。态度好的人有机会，张山如愿的留在了单位；能力强的人有平台，贡献大的人有回报，刘凯用工作能力和业务量向单位证明了这一点，单位也因此将他留了下来。能者上、平者让、庸者下、劣者汰，一个企业为职员提供舞台，就是要让职员在创造业绩的同时实现自己的人生价值。
你只有把工作任务完成了，把工作做到出色了，才说明你能力强、贡献大，才可能得到单位的重用。
浙江吉利控股集团有限公司前CEO徐刚就为我们提供了一个有力的说明。
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业之一，这家公司之所以能有如此的成就，与这家企业有一批很“能干”的人是分不开的，特别是领导李书福和CEO徐刚。吉利人中曾经流传着这样一句话：“如果李书福是一个充满激情的决策者，那么徐刚就是他身边冷静的执行者。”
徐刚刚进入吉利的时候，吉利还是一家不为众人所知的企业，那时的吉利正处于一个需要不断上升的时期，遇到了各种各样的问题。徐刚上任后，首先是把公司的整个人事档案翻出来，因为他清楚，人才战略是企业长远战略的重要组成部分，在接下来的一年时间里，他根据职员的不同情况，将所有需要调动的岗位和职员全部调整到位。
不仅如此，徐刚还在企业内推出了“吉利脊梁”人才工程，这一工程帮助徐刚迅速组织起了一批非常优秀的高层管理团队，其中包括：原万家乐集团董事张喆、原一汽大众商务公司总经理展万金，两人分别就任集团副总裁，分管财务和市场。同时，徐刚还十分注重中低层职员的引入，为此，他通过吉利大学和车展等途径，努力构建起一个开放、自由的人才培养体系。
由于徐刚这一系列的行动，吉利人才体系日益完善，吉利的发展也开始呈现突飞猛进的态势。
这是徐刚在人事方面进行的改革。人事问题处理好了之后，在品牌方面，徐刚也进行了一系列大刀阔斧的改革。为了实现企业董事长李书福提出的将由“造老百姓买得起的车”变为“造老百姓买得起的好车”的核心理念，彻底摆脱吉利长久以来的“低价王”形象，徐刚带领手下职员彻底理清了吉利的品牌结构思路和产品规划，他坚信吉利的核心竞争力之一在于其产品范围，坚持推出比对手更宽的产品线，并连续推出了多种款式和型号的汽车，并重点向中高档汽车延伸。
在合作方面，由于国际上的汽车已经向电子开发过渡，为了与国际接轨，徐刚积极在国际上寻找合作者，与多家国际型企业实行了技术开发合作。
除此之外，徐刚还对每个车型进行精准定位，针对个例采取有效地营销方案，2003年，吉利推出的“色彩营销”还被评为“2003年中国汽车十大营销案例”。
在一番人才争夺战、技术争夺战、成本争夺战和市场争夺战之后，徐刚成功地将吉利带到了一个前所未有的高度。仅仅两年，吉利便在国有汽车品牌中占据了重要地位，销售量连连突破，被评为“中国汽车工业50周年发展速度最快的企业”，完成了其他企业十年才能完成的历程。
凭借独到的经营魄力和卓越的管理执行力，徐刚也先后荣获“2003年中华管理英才奖”和“2004年最佳民营企业CEO”光荣称号。
徐刚给我们树立了一个榜样：你要想在职场干出一番事业，成为高管，那就要展现出你的能力来，为单位作出应有的贡献。
很多职员经常埋怨企业的福利待遇不够理想，却从来没有想过自己是否为企业创造了价值、创造了多少价值。这种不愿付出却又指望得到高回报的思想，永远不可能让你如愿以偿。在市场经济条件下，企业作为一个以利润为目标的经济组织，任何企业的人力资源战略都必须服从于一个基本的“投资回报”的原则，也就是说，企业在考虑支付职员报酬的时候，必然要权衡职员对企业的劳动付出以及他为企业所创造的价值。从这个意义上说，任何职员想要获得更高的报酬，都必须要为企业创造更大的价值和利润，毕竟天下没有免费的午餐。
诚然，我们无需回避这样一个现实：目前国内大多数企业在人力资源的薪酬制度设计方面都存在不同程度的问题，甚至还有少数企业存有那种“既要马儿跑，又想马儿不吃草”的错误观念。但从某一角度来说，这可能是因为你的分量还不够，或者是你的价值还没有显现出来。一旦你的价值突显出来，你的位置不可取代时，领导还能亏待你不成？问题在于，你是否做到了这一步。
“态度好，能力强，贡献大”，这样的职员在职场上将所向无敌。
