什么是对事不对人？情境1：有人在会议上垄断了讨论。对人的做法：你说得太多了，给别人一个机会。对事的做法：听听其他人的意见怎么样？情境2：有人开会来晚了。对人的做法：你又晚了，你能不能像别人一样准时？对事的做法：我们的会议希望在一开始就能够得到你的贡献。批评可能产生防卫行为、不听、感觉很坏、不喜欢这份工作、甚至不喜欢你这个人。而自我评价则能收到好的效果。
情境3：有人犯了很多错误。
对人的做法：你最近表现很差，你要小心了。对事的做法：最近你做得怎么样？
案例：新官上任如何影响下级
绿叶制衣公司当初是由李老板带领几名老员工一手创立的。经过近十年的经营，由一个名不见经传的小服装车间发展成为当地很有名气的服装加工企业。但近一两年来，由于内部 管理的问题，诸如部门之间的不协调、主管责权不清以及市场形势、产品质量下降、供货期无法保证等原因，企业经营业绩平平，市场销售额较低，导致公司基本处于维持状态。
为扭转这种不良局面，李老板决定首先进行人事调整，并重点从产品质量抓起，因此新招聘了一名分管生产的副经理，是一位刚从纺织工业大学毕业的女高才生。她气质高雅，看似冷若冰霜，叫杜雨希，直接分管裁剪、码边、成衣、熨烫、刺绣等6个车间。而原副经理为第二副经理兼调度，协助杜雨希工作。如此安排，引起老员工刘德力极为不满，而且经常与一些老员工及几位创业时期的主管谈论起此事，大家都不明白老板为什么选她做车间主任，心里总感觉不舒服。老员工裁剪车间主任王树平公开说：“刘经理，以后我们还是听你的，不理她，让她自己去干吧。”
杜雨希急于干出一点儿成绩，虽说没有新官上任三把火的力度，但她到任之后大致了解了一下公司的情况，就在短短的几天内拟定了新的管理方案，连夜送到老板手中。李老板说：“不用再看了，我相信你的能力和水平，一定会搞好的，此事由你全权办理。”而后她就着手对所有车间进行全面整顿：制定新的规章制度、制定岗位责任制工作计划以及奖惩考核办法，整个车间搞得沸沸扬扬。她把一切工作都实现了程序化，使其有了一个固定的运转模式。这对于一些新员工来说，都认为她了不起，也很能干，可以说是一位“女强人”，刚从学校毕业的学生就能把我们车间搞得井井有条，佩服！然而一些老员工却不这么认为，反而觉得她在做表面文章，全是纸上谈兵，对她的安排置之不理。
上任后的第二个星期日，销售部送来了一个订单，而且销售经理告诉她，这个订单要求10天后交货，并且特别强调这是上海市一个具有相当影响力和销售量的大商场，做成这笔生意难得，尤其这是第一次与他们合作，所以一定要保证质量，按期供货，使客户满意。由于数量较大，而且要求做工精细，所以杜雨希就通知各车间人员自明天开始全部加班，这时候有人问：“加班能发多少钱，这一两年我们从来就不加班，怎么你一来就加班？”还有人说：“我们家里还有孩子，这个班怎么加，不来。”杜雨希和有关人员争论起来了。最后还是没能做通大多数员工的工作，不得不放到第二天再讨论决定。晚上回到家后，她自己想，为什么管理起来这么难，难道我做得有问题吗？
第二天一上班，杜雨希正在考虑如何安排加班时，裁剪车间主任王树平就过来汇报，有两台裁剪机坏了，维修车间无法修理，即使能修，也要两天的时间。这时候她有点火了…王主任，我们不是刚公布了制度吗？你应填写一份维修报告，交给刘经理，经审批后再由刘经理派人前去维修。主任说：“刘经理说让我直接告诉你，让你安排处理。”杜雨希反问：“王主任，你看这事如何处理，我们总不能全公司停产啊！”王主任说：“我也没办法，还是你来想办法吧。”这时杜雨希亲自安排维修工，可是找了几个人不是说自己修不了就是说刘经理已安排了任务，手中有活儿，不能去。眼看一上午的时间就这样耗过去了，怎么办呢？她沮丧地走回了办公室。后来她去找维修部张主任，张主任在公司已经工作多年了，他是一位经验丰富，性情古怪的人，但对工作尽忠职守。她说：“现在两台机器已经坏了，全公司有一半人停产了，交货期又是催得很紧，张主任你组织几个人去修理一下吧，要抓紧时间，争取一天把它修好，这是维修报告。”张主任看完维修报告漫不经心地说：“现在已经快下班了，明天再修吧。”这时她急了，大声说：“你给我听好了，我命令你马上去，如果不去，发生一切后果由你负责，你看着办。”。最后，只好安排车间近一半的人提前下班，而且宣布当日的工资照发。
次日一上班，她就立即召开班组长以上人员会议，此时虽说自己心里很着急，她还是打起了精神，会上简单地总结了前一段的工作，并对刘德力等人的工作进行了表扬，对他们的工作能力做了一番称赞，对自己的过激言行也做了一番检讨；之后对这次能否完成生产任务向大家进行了利害分析，并且希望得到大家的理解和支持，最后非常柔和地说：“为了确保任务的完成，凡是加班有困难的可以提出来，公司全力帮助解决，如孩子无人照看的一律送到幼儿园，由公司派人负责一切等。至于加班工资可以按双倍日工资计算。”会后，她又与刘德力，王树平、维修主任进行了意见交换，而且说：“有些工作我还是要靠大家，我今天所取得的一点成绩那是大家的功劳，制衣公司没有我可以，可离了大家是绝对不行的。况且这次生产任务是我们近一年多来最大的一个订单，且利润也比较可观，在这时候，机器坏了，作为我们这些老员工不能看着不管，我们的境界绝对比普通员工高，不会去计较一些小事，何况老板又在住院，我们怎能再让他操心呢？你们说是吧…我建议我们进行一下分工，刘经理和张主任负责维修，我和王主任负责生产，看大家还有什么意见。”过了几分钟，刘德力说：“杜经理，既然你这样说，那我们就试一试，尽量修好。”
回到车间，她感觉到各车间的工作已比昨日大有改观，此时的她心里有了一点宽慰，信心又增强了，这时候她穿梭于各车间，不时地问询他们的工作情况、工作中有无困难，同时也在检查产品的质量，时而向他们点头微笑，有时看到工作突出的员工就拍下肩膀，说：“我们这不是干得很好吗，没问题，这批订单的产品一定非常好，任务一定能完成。”这时员工也向她点头示意，而且工作干得更快了，质量也越来越好。
车间生产很重要，但更令她牵挂的是裁剪机的修理，因此，她看完了其他车间后，直接来到了维修现场，看到刘经理和大家都在忙碌，很真诚地说了一句：大家辛苦了！谢谢你们。这时候，自己也加入到其中，虽帮不上手，但不时地给他们递维修工具，他们说：“杜经理你不要再动手了，弄得油乎乎的。”“没关系，你们不也是这样吗，在这方面我真得向你们学习，拜你们为师，机械维修我是一窍不通。”正在这时，办公室的小王跑来：“杜经理，你家打来电话说你父亲生病住院了，让你抓紧时间回家。”经小王一说，大家都不自觉地放慢了手中的工作，抬头看了一下杜经理。杜经理犹豫了一下，但马上说：“小王，你先替我问一下我父亲的病情，告诉他们过几天就回去，要是有事再电话联系。”此时她仍然站在机器旁边，并示意大家累了可休息一会儿。过了一段时间，刘德力说：“杜经理你还是先回去看看吧，这里有我，我们尽力修好这两台机器。”她说：“估计我父亲的病情不会很严重，可能是老毛病又犯了，家里有哥嫂照顾，没关系的，这批订单完成后再说吧。”而后她又和大家一起干起活儿来。如此一来，大家似乎都有一种说不出的感觉，维修工作也在紧张进行着。
最后，经过7个小时的维修，机器修好了，大家都会心地笑了。经过各车间员工的努力，本批订单的生产任务也提前半天完成了，而且质量比以前所有订单产品都好。
案例给予的启示
（1）培养亲和力。一个领导者亲和力的大小是判断其领导能力的重要指标。真心付出获得真诚回报。领导与下属的关系并不是一朝一夕的，它有一个感情积累的过程，又通过平时不断交往增进彼此的了解，才会使关系天长地久，良好完善。
然而，要建立良好的上下级关系，要从哪方面入手呢？能够增加感情关系的是礼貌、诚实、信用与仁慈，这样大家对领导更加信赖，才会发生作用，甚至出现了错误也可用之来弥补，有了信赖即使拙于言辞，也不致开罪于人，因为对方不会曲解你的意思。反之，轻视、威逼与失信则会导致下级对领导的行为不满，最终对上级失望，甚至产生逆反心理，得不偿失。
例如案例中杜雨希让张主任去修理机器时，张主任漫不经心地说“已经下班了”，要求明天修理，这时的杜雨希不应该用命令的口气，况且张主任是一位工作上的老前辈，同时也是一位性情古怪的人，如果杜雨希换一种方法效果也许也不一样。
管理者并不意味着要压抑人、管束人，而是要去引导人、激发人。一个企业成功的关键是爱护你们的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业，对待你的员工要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下他们才会跟你走，所以作为领导者你不能去命令他们，你一定要让他们愿意为你做事。主管扮演员工朋友而非上司的角色，更能赢得人心，与你的下属共创业绩，一起分享成功的喜悦及失败的痛苦，亲和力高的主管一定会受到下属的爱戴。
（2）完善沟通。我们沟通得有多好，不在于我们对事物诉说得有多好，而是取决于我们被了解得有多好，达成的效应有多好。作为领导者首先要认真了解你的员工，因为了解别人是你关心别人的明证，是你信任别人的基石，是你工作的桥梁。因为只有你了解了别人才能对症下药，才能合理地利用别人的最大能量，为自己赚取更多的利润。
案例中总经理安排刘经理协助杜雨希工作，这时已引起刘经理的不满，如果这时杜雨希在忙于制定制度的同时与刘经理好好沟通一下，也许不会出现那种人心不齐的现象，还有杜雨希亲自安排他们维修时，也许不会出现推脱找借口的现象。从沟通中了解到刘经理的想法，可以从中找出排除他的心理障碍的方法。了解每个员工的性格，吸取一些对员工管理的经验和管理方法。
当然了解别人并不是一件容易的事，就像你在钓鱼，就必须先根据各种鱼的习性，做不同的鱼饵，只有做了适合鱼口味的饵食才能钓到你想钓的鱼。
