在组织管理系统中，处于一定岗位上的领导者或管理者都有自己的下级，都面临着处理下级关系的问题。统御下级并非只是让下级单方面的工作，优秀的业绩是领导者与下级共同协调、步调一致的结果。只知发号施令的领导是不懂管理的领导，想自己统领的单位出色，就必须最大限度挖掘下级潜力，使下级的积极性与聪明才智得到充分发挥。由于领导是领导活动中的主体，就处理与下级间的人际关系而言，领导居十支配地位，是矛盾的主要方面，起主导作用；下级则处于被支配地位，是矛盾的次要方面。从这个意义上讲，能否建立良好的上下级关系，或者说上下级人际关系好不好，关键在于上级。如何处理好与下级的关系问题，对领导者的工作、成就、发展具有决定性意义。
一、上级和下的利益所在。
很少听说上级要“讨好下级”、“巴结下级”的，所谓上级，就是高高在上的职级。上级拥有着不少对下级的支配权、分配权，按理说应该不必担心下级会怎样，如果这么想那就错了。领导身份的双重性使他们能够更深地体会到与下级关系的重要性。占话说：“君者舟也，人者水也，水能载舟，亦能覆舟。”其中的哲理也深存于上下级的关系之中。因此领导也要换个角度思考怎样“讨好”下级。
（一）和谐下行关系是领导者职务工作的需要。
上下级之间的关系是一种正式的组织关系，属于紧密型的稳定联合体，其交往对象无法任意选择。上下级之间的工作角色交往，是无法回避的交往，下级对工作的任何消极行为不仅对下级自身利益具有不良的作用，而且对领导者本人同样十分不利。领导者的工作对象主要是被领导者，领导者的工作职务要求领导者必须善待下级，也只有善待下级，领导才能顺利完成职务工作口社会主义新型领导关系要求领导是立党为公，执政为民，从这个政治立场出发，领导责无旁贷地要关心下级，带领下级，服务下级，从哪个角度讲都不能怠慢了与下级的良性关系。
（二）和谐下行关系有利于获取良好的工作绩效。
领导的工作绩效就是领导活动的效果，这种工作绩效必须以领导目标的完成和实现为前提，换句话说，领导目标的实现是衡量领导绩效的尺度。那么领导的工作绩效从哪里来呢？主观臆断不行，自我吹嘘不行，需要实实在在的成果。这个成果固然离不开领导者的智慧、才干、能力、方法，日我们十分清醒地看到，最终接受并实施领导意图、发挥创造性、完成任务的主要是下级。获得满意的政绩是一切领导活动的最终目的。领导的政绩无法脱离下级人员的共同努力，依靠下级是领导最现实也最明智的做法。重视与下级的关系成为领导不能忽略的重要内容。
（三）和谐下行关系有利于优化工作氛围，保证身心健康。
不要说只有下级需要好的工作环境，领导者同样需要好的氛围。对于一生中大半时间要在单位度过的人来说，工作氛围不是简单的办公场所和硬件设施，更有着诸多的软性因素，比如高效、有序、廉洁的工作作风，和谐、团结、融洽的人际关系，下级的礼貌、素质和才华等，这些都是实现组织目标的重要条件。单位的组织目标是大家必须共同遵守并为之努力的前景，上下级都是从追求目标、实现目标的过程中获得相应的政治地位、经济地位，并产生人生需要的成就感的。领导只有和下级搞好关系才能形成单位内整体的和谐工作环境，与此同时，心情舒畅带来领导身体的健康。领导的工作压力和责任都很大，和下级关系的好坏直接影响着领导的心理健康，所有领导都害怕单位多出几个整日挑刺、不思进取、好讲是非、破坏团结的下级。尽管领导手中握有处置他们的权力，领导发现并非严厉处置几个这样的人就能保证单位的太平，现代领导的观念早已更新成以人为本的领导理念，也就是说，开始注重对下级动之以情，晓之以理，因为得不到下级的尊敬、认同和内心服从，就得不到属于自己的工作快乐。
（四）和谐下行关系有利于领导可持续发展。
任何一个好的关系，必然是双方受益的关系，如果一方长期受损，这种关系是长久不了的。领导要考虑自身的长远发展，必然要考虑下级的各种利益，不想目光短浅，自行中断，就应该带领下级共同创建美好的未来。那种只想着自己利益的领导，那种只利用下级力量而不关心下级前途的领导，最终自己也难有好的发展前景。
二、上级和下的主要问题。
事例：一位医院办公室主任讲述她在年来组织联欢晚会的经历。10月份才组建的新的领导班子，新院长走马上任。办公室主任汇报工作时讲到以往为调节气氛、沟通感情都要举行一次联欢活动，希望今年也能搞一次，但院长没有明确表态。在12月的一次中层干部会议上，另外一位中层干部又提及此事，院长当即宣布同意。第二天院长出差了。
办公室主任觉得这是自己分内事，便开始考虑操作方案。为了慎重起见，她将方案的具体内容电传给了院长，因为办公室的工作明确规定是正院长直接过问，院长的电话指示是：“你请副院长看看，由他定夺。”
既然院长这么吩咐，主任就照办，副院长当即批示：“拟同意，请院长核准。”
要搞联欢会的决定已经定下来，时间只剩下10多天了，主任唯有硬着头皮上了，她从各部门召集了十几个积极分子，成立了筹备小组，要求大家齐心协力，排除困难，只能搞好，不能搞砸。结果大家日夜加班，把联欢活动筹备得丰富多彩。
院长回来后的一段日子，主任在适当的场合经常给他汇报准备情况，得到的回答总是“嗯”，“我知道了”。或许是工作太忙，他从不多过问。
到了12月29日下午，院长突然来到办公室，问：“你们的联欢会什么时候举行啊？”
主任很惊讶：“不是都告诉您了吗？我们给您的报告、传真上都写明了。”
院长回答：“我事太多，没仔细看。”
主任心里特辛酸，做了那么多工作，院长轻描淡写地一句话就算打发了，真是太受伤了。尽管如此，主任还是忍着刺痛，告诉院长是12月30日下午3点开始，地点在彩虹酒店。
“为什么是下午，不是晚上？”院长明显地不高兴。主任说，节目丰富，其他单位也有出演，还要聚餐。院长仍然坚持安排在晚上。
主任的眼圈都红了，心想酒店那边已经全部安排好了。还涉及费用问题。这时候才提出来要改，之前这些安排都汇报过，副院长也同意的，现在怎么改？
院长的态度很坚定：“不行，一定得改。”
主任不明白：“您不同意下午开，早点通知我们也好。”
院长还是那么不屑一顾：“我忙，没认真看。”
主任觉得院长的话特别伤人，这么大的事，请示汇报过多次，还是那么漫不经心，不看不反馈，现在突然要调整，简直太武断，太不体谅下面工作的难处了。
院长接着再强调：“改在晚上开。”
主任说：“您决定了，我们不能扭转，只能调整自己适应您的决定。为大家玩得高兴，我们会尽最大努力做好。”
晚会调整后依然开得很成功，院长也很开心，亲自抽奖，参加游戏活动，全院上下乐成一片。元旦后的第一天，院长把主任叫到他的办公室高兴地说：“晚会搞得不错，时间短，效果好，今年劳动节前再搞一次。”
主任此时的心理活动是：我这一次又苦又累，还受气。要不是为了全院职工这份情，我才不干呢。做过一次，鬼都怕，谁还愿意再受这个罪。
问题：院长的做法显然有不当之处，但到底是什么问题呢？是工作方法、工作态度的问题，还是人的品质问题、心理问题？究竟怎样处理好呢？上下级之间仅仅是服从与被服从的关系吗？难道领导不需要思考下级的感受吗？
领导和下也是学问，分析一下实际工作中上级对待下级的种种行为方式，我们相信至少能够提醒领导，请以自己曾经的下级身份感悟被领导者的工作环境、工作心态、工作压力、工作付出。否则到“官逼民反，民不得不反”的地步，大家都受伤害。
（一）自以为是。
在定位上太突出自己的领导身份，总以为自己是对的或者一定比下级高明。个别领导特别主观，不虚心。第一种认识：自己觉得别人也会与自己想的一样。其实别人和你想的根本就不一样，主观臆断。第二种认识：自己认为自己很了不起。这种领导只相信自我感觉，很难听取他人的想法；只相信自己的判断力，对他人的意见拒不采纳或轻易否定，有时任意批评，以显自己的权威。过分迷信手中权力，以权压人，有权无威，这样的领导令下级产生逆反心理，上下级间产生离心力。
（二）朝令夕改。
特别情况下的政令突变不是不允许，重大失误后的快速纠正人民更期待。这里所说的意思是政令多变，让人无所适从，丧失民心。特别是打着“改革创新”的名义频繁变动单位重大决策方案，甚至出尔反尔。官本位的气息特别浓厚，对下级而言有时成了折磨。第一，儿戏人民赋权，肆意破坏政令的严肃性、稳定性。第二，下级领悟的信息是领导水平太低。第三，推倒重来使下级需要更多的心理适应和精力投入，结果是很多决定要更改，下级都被带领着团团转，容易积怨。
（三）冷漠无情。
有的领导只把下级当做被支配的资源，冷漠苛刻，没有感情。或许是认识原因所致，对下级相当疏远，在制度管理下完全不知道下级心理，也不想了解，特别是对于下级个人和家庭的困难熟视无睹，不闻不问。面对这样的领导，下级也就无情地公事公办，几乎找不到工作的快乐感和满足感。上下级关系自然也好不到哪里去。
（四）急功近利。
求成心切，往往把下级当做自己实现功利愿望的驱使对象，这样的领导不顾主客观条件，一味追求实现自己的目标，结果事与愿违，下级或敷衍旁观，或迎合顺从，或产生逆反心理消极抵制。新官更容易有这种倾向，往往只想着自己所谓的政绩、业绩，全然不考虑下级的心理感受，一且下级觉得自己只是被利用，反抗之心就会潜藏在工作里。
（五）事必躬亲。
除了敬爱的周恩来总理，几乎没有人能完美解决“校长兼打钟”的问题。无法达到总理那种境界的领导往往事必躬亲却又得不偿失。这类人工作态度特别认真仔细，表现在方式上就成了亲自过问，亲自参与，因为下级做得不好，所以自己拿来做。入的精力总是有限的，这种工作方式与领导者的统御功能常常相互矛盾，可能顾此失彼，因小失大，疲于应付，疏于组织协调工作，结果自己十分辛苦操劳，还可能阻拦了同级的事、越了下级的权、影响了他人的积极性，易造成下级的依赖性，影响工作质量。有时这种做法会引起他人反感，好像全世界就只剩你一个能人了。据2008年10月《山西日报》报道：长治市建立¨社会稳定安全生产联系卡”制度，共印制了96万张名片，这些名片都印有市委书记、市长的办公电话和手机号，意在使群众可以直接拨打电话举报反映，也可编辑短信发送。据悉，96万张名片发放到1万公安干、5万名煤矿工人、10万个市民家庭、80万个农民家庭。这样的善政能做到吗？对分发96万张特殊名片而言，其利在于密切官民，倾听民意，了解民生；而其弊则在于事无巨细，“一把手”要事必躬亲，不堪其累。对96万张名片而言，即使有1%的群众投诉，也有9600件之多，党政“一把手”不过两人，一天处理10件来访，也要2年多才能处理完毕。一旦处理不及时，难免会引起群众误会。所以谁都明白，“一把手”不可能做得完，最后还是借这形式由专门的人来负责。所以说，该领导过问的必须问，而许多具体落实的事宜大可不必亲力亲为，与其事必躬亲，不如各司其职高效。
（六）宽于律己。
领导对自己放松要求时常常也有许多小节不保、小错不断的事情出现，到最后就成了晚节不保，非贪即腐，权力越大的领导造成的危害性就越大。常说榜样的力量是无穷的，领导的以身作则对下级的影响力最大。江泽民说过：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。”说的都是对领导的所作所为下级都留着心眼，他们不仅评论，而且效仿，等哪一天下级也这样做了，你拿什么来批评他呢？这也是为什么每个单位都有令行不止的现象，每一个贪官手下总有一批下级狐假虎成的原因之一。
（七）厚此薄彼。
领导对下级有个性上的喜爱并不为过，但若感情色彩太过分明，就必然影响上下级的人际关系。喜者溺爱、袒护，常伴左台；厌者冷漠无情、不理不睬。这种截然有别的态度极易增加下级的心理负担。在有利益分割时，难以消除下级对领导者好恶的心理疑虑，结果是得到的被认为是领导的红人，没得到的就怀疑是领导的否定，得到少的更会猜测是领导的偏心，从而无意中造成与下级之间的心理隔阂。
（八）死不认错。
这是指对待责任的一种态度。害怕承担责任的领导，首先是把为党和人民负责、为大家负责当做官话来说，从不认为自己会有什么令下级指责的错；其次是即使出错也认为是下级执行不力，而不是自己的错；再次是把推不掉的错由大化小，由重化轻；最后是整个领导班子承担错，承担的那一部分也会冠冕堂皇地说成是监督不力、管理不当的错。遇到这样的领导，下级做什么都没信心，还很有压力，做好了不算什么，做错了全要兜着。可想而知，下级也可能因为怕挨批变得欺上瞒下，这样助长的是单位的不正之风。
（九）恩惠利诱。
某些领导善用小恩小惠拉近与下级的关系，甚至把制度上的某些赏罚决定，略加粉饰变为自己的恩惠或威严，形成自己的人际网络，其结果只能是见小利而忘大义之人云集身旁，真正有识之士疏而远之。“本来你是没希望的，大家都反对，但我力保你……”这种人际关系本身就存在动机上的不健康或方法上的不正当。
（十）迁就讨好。
有些领导自身软弱平庸，处事明哲保身，对下级的过失行为迎合迁就，企图在一团和气中求得下级的好感。对下级一味顺从的领导，或者胸无大志，或者晋升无望，拿原则做交易，这样的领导必定左右不了局面，有权无力，成不了大事。下级除了认同他们的平易近人之外，也不把他们当做受人尊敬或令人钦佩的领导。
凡此种种误区，对领导活动危害极大，如不认识其重要性、危害性，势必影响上下级关系的融通、共处。那么怎样和下呢？
三、下级和上的能力培养。
做领导人要有领导人的气魄、能力和胆识，还要有亲民的意识和行为，这在21世纪被看做现代领导的重要条件。这种亲民不是做戏，也不只停留在某一个具体的事物处理和形象塑造上，它是对领导应用现代领导艺术的考核。
（一）树立权威，做领导者。
权威，顾名思义，就是权力与威信之和。权力具有政治上，的强制作用、工作上的支配作用。权力是组织给的，可以被授予，也可以被剥夺。权力总是与职位联系在一起，位高则权重，位低则权轻。权力同时还意味着责任，权力越大，责任越重。领导要过好权力、金钱、美色三关，权力关被列为首位。权力能够带来一定的威力、威势、威严，甚至威胁，正因为如此，某些有权之人才觉得威风八面，高傲自大，以权谋私。然而领导权威的“威”最主要的是威信而不是其他。威信主要来自个人的力量，是由敬佩、信任而产生的使人甘愿接受其影响的心理因素，是个人的品性及其在公众中建立的非指令性、非强迫性影响，是在社会交往中影响、改变他人心理和行为的能力。当权力可以被制约、被剥夺时，威力、威势、威严、威胁随之消失，但威信却不一定消失，这就是千古历史走到今天伟人依然活在人们心中的原因所在。威信的高低直接影响到领导者能否充分发挥自己的领导功能。与权力不同，威信既不能向组织上要，也不能靠人吹捧，必须由自己的非权力性影响去赢得。换句话讲，威信和权力不一样，威信是派不来、要不来、等不来、花多少钱也买不来夺不走的无形的人格力量，而且威信只能靠自身的表现形成，它虽然存在于下级和群众的心目中，却产生于领导者自身的行动上。这是领导威信形成的唯一捷径，别无他途。别以为有了权力就有了权威，君不见，有的人身居高位，却被人民唾骂；而有的人地位卑下，却被人民牢记。由此可见，权能生威，也能损威。古往今来，权威对领导者、领导集团来说，具有十分重要的作用，它是实施统御的必备条件，是事业成功的重要基础。社会需要权威，才能实现稳定、统一，领导需要权威，才能有效地进行协调、指挥。尽管许多人对权威会产生一种消极的联想，但对于成功的领导者来说，权威是一个积极的、富有魅力的字眼。因为下级敬佩的人必定是拥有崇高威信的领导者。所谓领导权威，是指领导者影响或改变被领导者心理及行为的能力，是使人信从的力量和威望。领导活动，其难点就在于获得领导权威。
1．以崇高的威信行使权力
民间有一副对联是这样解读领导权威的：上联——说你行你就行不行也行；下联——说你不行就不行行也不行；横批——不服不行。仔细琢磨挺有意思，对联虽然带有不少的讽刺意味，但从中还是能看到权威中的一个元素——权力，并且抱怨着另一个元素——威信的缺失，传达出入们对存在的权力的失望和对缺失的威信的渴望。对领导者来说，正确认识权力和威信非常重要。这世界就是丰富多彩，有权无威者有之，有威无权者有之，有权有威者也有之。有权无威的领导作的指示、决定常常遭到下级的勉强应付，且下级被动执行，经常流露出排斥、抵触的情绪，因为下级不信任你，进而否定你。有威无权的人有两类：一类是在位无权，一类是无位无权。但共同点在于他们都是人们心目中的崇高人物，人们对这类人的号召愿意跟随和响应。马丁 路德 金就是这样伟大的人。20世纪50年代，马丁 路德 金只是一个牧师，从来没有人授予他职务权力，他自己也没有刻意追求权力，但他却是美国历史上最伟大的民权运动领袖。这种人是非委任领袖，不拥有职务权力，但却可以成为政治领袖，领导他人，他人也愿意、乐于接受他的领导。这是为什么呢？正是因为非委任领袖的个人权威所导致。当美国黑人妇女因为违反乘坐公共汽车的种族歧视惯例而被拘捕时，马丁 路德 金发起并号召开展联合抵制乘坐汽车的群众运动，以非暴力的群众运动形式反对在公共汽车上实行种族隔离政策。马丁 路德 金在为期382天的抵制运动中发挥了领导作用而受到当地广大黑人群众的拥护，更多的白人也纷纷加入到反种族歧视的行列，这使他以民主权利运动领导人的形象成为全国乃至世界瞩目的人物。由此我们深深感受到威望的力量。
对领导而言，最完美的应该是有权有威的境界，而这种境界必须靠领导者自己的勤奋努力才能获得。领导一旦拥有了这样的权威，就必定是下级拥戴、人民爱戴的好官。在国际政治关系中，许多人至今忘不了一个名叫拉宾的人，这个人为中东和平贡献了一生，却于1995年11月4日在以色列国王广场遇刺身亡，他当时的身份是以色列总理。拉宾遇刺受伤后，以色列电台和电视台都中断正常节目，不停地播出从医院和国王广场发出的最新消息。当拉宾去世的消息公布后，以色列民众失声痛哭，人们伫立在国王广场，久久不愿离去。拉宾住宅四周也围满了人，许多人自发地在街头点燃一支支蜡烛，以悼慰拉宾亡魂。按照犹太人的传统习俗，拉宾的遗体应于5日下葬，但因为有很多的外国元首、政府首脑或代表要远道赶来参加葬礼，以色列政府临时决定推迟一天安葬。6日下午，拉宾的葬礼在西耶路撒冷隆重举行。参加葬礼的除以色列总统魏茨曼、代总理佩雷斯、拉宾夫人利扬（2000年去世）和成千上万的市民外，还有来自世界80个国家的代表，其中有44位国家元首和政府首脑，包括美国总统克林顿、俄罗斯总理切尔诺梅尔金、英国首相梅杰、法国总统希拉克和总理朱佩、德国总理科尔等。此外还有包括美国前总统卡特、布什在内的数以百计的世界知名人士。埃及总统穆巴拉克、约旦国王侯赛因也参加了葬礼，他们是继埃及已故总统萨达特1979年出访以色列后首次踏足以色列的阿拉伯国家元首。他们的出席使拉宾的葬礼成了有史以来极为罕见的超级葬礼。拉宾作为以色列总理，其权力不可谓不大，但权力只有在有生之年才起作用，在他不幸去世之后，权力自然不再存在，是什么力量让如此多的国民对他恋恋不舍、难抑悲痛呢？又是什么力量使其他国家的领导人对拉宾如此肃然起敬、扼腕长叹呢？很明显，是拉宾权力之外的另一种力量，这便是威望。拉宾和马丁 路德 金在权力上可以形成鲜明的对比，但他们在对群众的威信上却有着惊人的相似，他们都是靠自身的行为获得人们的尊重和爱戴。领导者必须牢记，以崇高的威信行使权力，才是最受下级敬佩的。
2．以才能和品格树立威信
当实施领导行为的基础是威信而不是权力的时候，获得威信就成为领导者的第一要素。李瑞环同志说：“领导的威信从哪里来？靠上级封不出来，靠权力压不出来，靠宣传吹不出来，靠耍小聪明骗不出来。只能靠全心全意地、尽心尽力地、坚持不懈地为人民办实事，才能逐步地树立起来。”
（1）以才树威。如果以最先进入下级视线的领导能力而论，领导首先要有综合才能。才能包括知识广博、经验丰富、创新有效、决策有术、管理有法。才能缺陷特别明显的领导的威信很容易受到打击，而且再立威信很难。曾经听到一个黑色幽默故事，日本医药界人士访问我国某市，我方安排了双方交流活动，日方对我方领导谈到一个人：“贵国李时珍对草药的研究对世界的贡献很大……”领导的反应特别快，马上对下级喊：“李时珍来了没有？快喊他来。”秘书急忙使眼色，并俯耳说：“李时珍是明朝……”领导快言快语：“明天？明天不行，叫他现在就来！“可想而知，发生在这位领导身上的这一个故事足以抵消掉他所有的领导业绩。渊博的学识和丰富的经验阅历是十分有用的权力资源，开发这种资源有助于威信的建立。
一个拥有博士学位的市委书记一般来说会比一个中专学历的市委书记更令人期待和信服；当过十年县委书记的领导者肯定会比刚刚上任的县委书记威信要高；领导要有专业行业的相关知识，更要有领导管理方面的知识和经验，当然过分依赖经验也容易导致我行我素、自以为是的思维方式。所以对领导还要求具备思维更新的能力，敢于创新是新时代领导素质的重要体现，它要求在决策管理上出优化方案，用科学管理。优柔寡断和专横武断都不会有威信。下级最关注领导、最赏识领导的就是大胆决策、多谋善断、敢于拍板。一个领导若能及时作出几项重大决策，促进本地经济发展、人民得到实惠，自然就会在干部群众中树起丰碑。曾经的大连市委书记、市长薄熙来上任后打了三张牌：一是抓大连万达足球队；二是搞大连国际时装节；三是重视生物工程，抓高科技发展。他看到了百姓最关心的热门体育，搭起了通往国际的畅通之门，紧扣当代社会发展的脉搏，在市民心中树起了丰碑，难怪大连人一口一个：“我们薄市长说……”在这里特别提醒：决策要慎，重大决策绝不应失误。因为这样的失误常常是决定命运的、无可挽救的，一旦失误，即使具有崇高威信的领导人也会威信扫地、一蹶不振。另外领导的管理要得法，即对人和事要合理组合。人人有事做，事事有人管；能及时调整人、财、物；能建立健全各项管理制度，使工作规范化、制度化、有序化；能充分发挥下级的助手作用而不是事必躬亲。
（2）以德树威。如果以最能感动下级凝聚人心的领导魅力而论，领导要有优秀的个性品德。中国有句老话：“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下。”说的就是做官先做人。个性品德是非权力影响力的重要组成部分，内容特别丰富，比如责任感、使命感、全心为民、不谋私利、正直诚实、清廉无畏、公正无私、严于律已、宽厚仁德、以身作则等。领导者的个性和品德可以形成独特的魅力，而魅力最能开发下级的想象力，凝聚下级的战斗力，吸引下级的注意力，鼓励下级为达到群体目标而努力。
第一，率先垂范。身先士卒，率先垂范，永远会唤起下级的尊崇感。领导在下行关系上，以身作则胜过发号施令，它具有强大的说服力和影响力，也是领导者的模范品质对下级的最强激励。因为自己的形象对上级产生折射反应，领导者最容易成为人们效仿的榜样。在第一次世界大战前，麦克阿瑟将军手下的一位指挥官米诺赫尔将军说：“我怕总有一天我们会失去他，因为在战况最危急的时候，士兵们会发现他就在他们身边。在每次前进的时候，他总是带着军帽，手拿着马鞭，和先头部队在一起。他是激励士气的最大资源，他这个师都忠于他。”这就难怪38岁的麦克阿瑟就已升任准将。周恩来总理的高尚品德更是赢得了全中国、全世界人民的普遍尊敬和爱戴。因为他处处以他人为先，正直无私，胸襟宽大，人民铁了心地信任他，爱戴他，只要是周总理的话，人们都会发自内心地接受。即使在“文化大革命”那样一个颠倒黑白、是非不分的岁月，周总理在个人安危尚无暇自顾的情况下，还用自己的威信力挽狂澜，从疯狂的红卫兵手中保护了一大批无产阶级革命家的生命，体现出伟大的个人魅力。
他去世的时候，与中国建交的国家只有103个，但却有130个国家的党政领导人发来唁电、唁函；几乎所有重要国家的报纸、电台都在第一时间播报了这一消息；更值得世人瞩目的是联合国《旗典》中规定的哀悼领导人的降半旗仪式，第一次应用于一位现职去世的国家领导人，甚至突破了《旗典》中关于降半旗最多两天的规定，一个星期的时间联合国总部上空没有升起任何一个会员国的国旗。联合国为他下半旗志哀，这在联合国历史上绝无仅有，以至于许多国家的首脑人物跑到联合国发表异议：周恩来只是一个发展中国家的二号人物，他的夕匕获得如此隆重的待遇，将来更重要的一号人物死了，联合国该怎样一碗水端平呢？据说当时的联合国秘书长站出来说了一段话：周恩来为中国困家的富裕强大奉献一生，到头来没有在银行里为自己存下一分钱，而你们在银行里的钱数不过来；周恩来抚养了许多革命烈士的后代，到头来却没有一个是自己的血亲后代，而你们儿孙满堂。他是丝毫没有考虑自己，一生为人民鞠躬尽瘁、死而后已的人，如果你们当中有谁也是这样，联合国给于一样对待。显然，对周恩来的认可超越了政见、超越了时空、超越了意识形态，它早已不仅仅是“外交家”三个字所能承载的。这些伟人是领导人的楷模，要做就做这样的领导人。下级的要求并不苛刻，只是希望领导要求下级做到的事情自己先做到，要求下级不做的事情白己先不做，就“OK”了。
第二，公正公平。人们都喜欢公平，总是把公平作为一杆秤，来掂量领导的人格、水平以及对自己的感情。失掉公平，极易导致信任危机，甚至发展为尖锐冲突。凡事“不患寡而患不均”，这是下级与领导产生离心力最多的环节，是领导者职业道德的核心，也是对领导者处事要出于公心的要求。当下级对领导有区别、有好恶对待的时候，领导是否大度对待了呢？将心比心，领导就会明白公正公平对于上级的重要意义，同时也意味着你是得到了下级的真心还是失去了下级的真心。这就要求领导在处理与下级关系时做到：同等看待，不搞“圈子”、“裙带”，避免资历、关系、感情产生的负效应；赏罚公平，当赏则赏，当罚则罚，避免有功不赏，有过不罚，使下级处于一种公平的工作竞争环境中。所以在操作中，用客观统一的标准去评价下级，不要把下级划分左中右；按政绩大小使用下级，不要感情用事，亲疏厚薄；不要对普通下级该办的事不痛快办，而对亲信好友就麻利地办，更不能办不该办的事，哪怕是来自更上层的压力。要做到这么多，对领导来说可不容易。从和下角度看，公正才能无私，而无私才能扬威。
第三，清正廉洁。这一点关键在于慎独。领导在人前和人后的行为应该是一致的，特别是在人后要自我约束。朱镕基同志对腐败现象深恶痛绝，他曾痛斥某些领导：“自己不勤政，又不廉政，吃吃喝喝，乱批条子，任人唯亲，到处搞关系，把国家财产不当一回事，你还坐在主席台上面作报告，下面能不骂你？”为官清廉最得人心，领导干部的威信更要从廉洁上得到持久的保障。人们对清廉而平庸的领导尚能容忍，而对能力超强却腐败贪污的领导深恶痛绝。清正廉洁在社会风气不好、腐败滋长蔓延的社会环境中更显珍贵。不要以为自己官职不大就不会落马，不要以为收了贿赂别人无法知道，不能廉洁自律，必定走向腐败。东汉时的杨震就是慎独的典范。一天夜晚，有人给杨震馈送10斤黄金，送礼者说：“暮夜无人知。”杨震说：“天知地知、你知我知，何谓无知？”这句话万古流芳，直到如今许多姓杨的人家门楣仍书：四知堂杨。大凡给领导送礼的，都有其背后的目的，如果不能做到慎独，以为接受了好处别人不知道，便心安理得，这是非常愚蠢和危险的。从陈希同、胡长清、成克杰到陈绍基、许宗衡、陈同海、乌小青、文强、黄松友……这些人的纷纷落马对做领导的是最好的提醒。
（3）以信树威。如果以最能获得下级放心的领导行为而论，领导要言而有信。遵守诺言，待人诚信，既是做人的基本要求，又可以成为影响下级、号召下级的方略。一方面，做领导不能轻易许诺，乱开空头支票，以此作为激励下级的手段，短时期内可以鼓舞士气，但最后不能兑现时，就是搬起石头砸自己的脚，群众评论是“听得晌，看不见，吹得好，摸不着”，引起下级强烈反感，特别伤害下级的积极性。有的许诺关系着下级的前途和未来时，还导致严重的冲突，甚至出现人身伤害的结局。倘若是酒后信口开河就更是无组织纪律的行为。另一方面，做领导要一诺千金。说到做到，为官之道。不讲信用、轻易表态、轻易改变、好大喜功，是许多领导好犯的毛病，结果是失信于下级，失信越多，个人威信丧失就越多，最后成为极其失败的领导者。
3．以合适的方法保持权威
有了正确的权威观，有了较高的领导威信，就要善于保持下去，保持对整个单位的良性运作及上下级双方的心理健康都有好处。操作上介绍一些方法如下：
（1）亮身份。正式场合就要有领导的身份。把该有的职务身份亮出，至少没有人敢去拍你的肩膀，至少会让下级意识到他们的领导在这里，不可以乱来。身份还包括言行的要求，特别是女性领导在下级面前如果以天真活泼、幼稚的言谈举止出现，只会降低权威。
（2）间距离。关于距离，本书不止一次提到，保持距离确实是一门艺术。按照“刺猬法则”，领导和下级的距离既不要可望而不可即，敬而远之、望而生畏；也不要太“哥儿们”、“老部下”，过和不及都是错。试想一下，和下级太疏远，听不到来自基层的声音，了解不到下面的情况，又给人摆谱的感觉，下级会觉得是领导不愿意和他们在一起，那下级为什么还要不识趣呢？当双方渐行渐远时，领导的控制难以生效，领导的威信也在悄悄地消失了。远离肯定是不能征服人心的，那么亲近好吗？许多领导者很想亲民，女性领导更是有这种优势，以显示自己平等待人，和许多下级建立交情，不分彼此。从下级角度看，这样的领导是令人满意的，平易近人，没有架子，十分亲和，但过于亲密的负面效应显而易见。下级对领导太熟悉了解就可能太随便，太投其所好，太知道领导的软肋，太近水楼台地索要。一旦利益当头，上级利用交情不错索要利益未果时，双方的关系就会恶化，这时就成领导不讲情面了。总之，越难把握的分寸越有艺术。
（3）稍矜持。这是领导对于自身性情流露的把握，脱口而出、情不自禁、拍案而起的举动要少来。只要在下级面前不轻易表态，不轻易慌乱，不轻易落泪，那么你就成功了。
（4）驾驭力。驾驭力要求领导驾驭权力的坚决和果断，当断不断，反受其乱，拖泥带水就是懦弱无能，胆小怕事就会错失良机。因此大胆使用职权，正确而爽快地处理事务，下级会由衷佩服。1993年，薄熙来当选大连市市长，他使出的第一招就是采取果断措施保证机关工作时间。原因就在于机关通病：中午12点吃饭，下午1点上班，许多人往往在11点30分就去饭堂，在众人的无形压力下，饭堂也自然而然提前半小时开饭。多少年都是这样，多少人都是这样，似乎改变不了，众怒难犯的事，只好随它去，何必伤众？而薄熙来觉得如果令不行禁不止，提高工作效率就是纸上谈兵，于是他决定从这件显而易见的事情入手，拉开整顿机关作风的序幕。他针对吃饭问题召开了一次工作会议，会议室里面对济济一堂的各部门头脑，薄熙来一切从简，没有作任何解释说明，干脆利落地宣布了4项决定：第一，办公厅主任如果不能杜绝机关工作人员11点30分吃饭，你就得引咎辞职；第二，如果哪一个处室有人中午11点30分吃饭，就说明人浮于事，闲得没事干，这个处室立即精简人员；第三，中午11点30分让宣传部门派人扛着摄像机在食堂门口现场拍摄，看谁提前站在饭堂门口；第四，如果纠正不了机关工作人员提前吃饭的现象，我就宣布辞职，但在下台之前，先把那些工作不力的部门负责人撤掉。
宣布完之后，随着薄熙来一声“散会”，大连市政府的机关干部们震惊了：他们既佩服新市长的勇气，又惊讶于只有15分钟的不寻常的会议，这也许是许多人平生经历的时间最短的工作会议。第二天中午11点30分，往日热闹非凡的饭堂门口立即变得门庭冷落，从此机关工作人员提前吃饭的现象消失，谁愿意拿自己的饭碗与动真格的市长开玩笑呢？驾驭力还要求领导有驾驭解决下级之间矛盾的能力。许多时候领导和下级的关系都比较平和，没有哪个下级蠢到找领导事的地步，但是下级之间经常发生的矛盾会提交到领导那里，领导的权威在此时特别经受考验，各打五十大板是最常见的方法，领导在很多时候也是怕得罪人的，因此不想断案的心理导致不批评只调和，或者回避、转移到他人手中等。这些做法令下级感觉做领导的水平也不过如此，那么威信也就被动摇了。
（5）不抱怨。抱怨是人之常情，你可以向你的领导抱怨，但你没有资格向你的下级抱怨，因为它具有很强的破坏性。一家企业做完年终总结后，由于当年的利润有所下降，老板就把营销副总叫过来说：“市场太难做了，公司都没有赚到什么钱，你要好好地想想办法改变这种局势。”副总感觉到事态非常严重，赶快把市场总监过来说：“去年公司几乎都没有赚到钱，你们市场是怎么做的，回去好好地反省一下。”市场总监回去就把销售经理叫过来说：“你们销售是怎么做的，公司都亏损了，告诉销售员节省成本多做业绩。”销售经理告诉销售员公司去年亏损很大，今年一定要好好干，销售员就互传公司快倒闭还是赶快找工作吧！最后造成士气低弱，还流失了一批优秀的销售人员。管理者向下级抱怨不好的时候，在下级的理解里往往会扩大。你说坏到5分，到了下级那里有可能就是8分。管理者除了不能向下级抱怨外，还不能抱怨下级的能力不好。有很多管理者当自己的工作没有做好时，就会对领导说是由于下级能力太差而造成的。这种说法是在为自己找借口，为自己找退路，这是一种不负责任的表现。海尔的张瑞敏说：“部’下的素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质，就是你的责任。在海尔，工作出了问题干部负80%的责任，即下属犯了错误，其80%的责任应由上级领导承担。”
（二）尊重下级，做服务者。
尊重是一种巨大的力量，领导与干级、领导者与被领导者，只是分工的不同，而在人格和情感上是没有高低贵贱之分的。
1．平等之交——下级不是下人
我们告诫下级给自己的定位一定要清楚明白，下级就是下级，什么时候都要做好本分，不要越位，服从指挥等，可这并不等于下级就是下人。当有些领导在语气上用下列语言表达意思时，领导自己就要反思一下了：“你给我听着”，“你给我好好干”，“你个蠢货¨，“你给我滚出去”，“真是废物”，“真不知道你还能干什么”，“我都不知道怎样说你”……这可不仅仅是表达方式的简单粗暴，在领导语言的背后其实是有思想观念的支配，潜意识里已经把单位或部门看做自己的天地，可以随心所欲地发号施令。封建等级观念和人身依附观念作为残留的社会文化并非就远离领导干部。部分领导趾高气扬，颐指气使地使唤着自己的下级还挺享受，这是对上下级关系的扭曲。尊重是互相的，在尊重的表达上，下级往往比领导主动积极，真诚友善；领导往往把尊重包在了级别里让人看不见，或者自视高人一等，不屑礼遇下级。领导要让下级看到平等：
（1）用权不恃权。官架子越大，人格不会越大，以权压下、为难下级的领导让下级很难做。罗瑞卿同志的女儿在《非凡的年代》中回忆，作为中国人民解放军总参谋长的罗瑞卿去向中央军委副主席、国防部长林彪汇报工作时十分痛苦，如果事前不打电话，车子开到门口，他就说身体不好，不见。事前打电话，他又说“不是说了吗？汇报用不着事前联系，要来就来”。真的去了，又说总是搞突然袭击，没有思想准备，搞得一个病人心惊肉跳，满身大汗。那么下次去就再打电话吧，又说打了电话头天就睡不着觉，一晚上都失眠。汇报时间短了，就说匆匆忙忙，敷衍了事；时间长了，就说故意搞疲劳战术，想把人累死。当然现实中如此典型的可能不多，但有些领导个性的随意挥发令下级自尊心受伤的事情却经常见到。因此在用权时要充分尊重上级的人格地位、情感地位，合情理地交代任务。做下级的已经失去了级别上的平等，因此更加敏感于人格、情感上的平等，太霸气、太冷漠、太苛责、太蔑视的领导口吻总令下级觉得有贵贱之分、有主仆之意。
（2）平等不平均。有些领导喜欢在下级面前做利益平衡的事，对于做多做少、做好做坏没有一个区别对待，或者对厉害人就躲着点，对老实人就压着点，为避免争执宁愿大家福利待遇分配上平衡平均。结果是不该得的得到了，该得的没得到或没完全得到，久而久之，破坏了一部分下级的积极性，助长了一部分下级的自利心。领导要敢于引进竞争机制，更要、止下级看到平等的竞争机会和舞台，不要自己去破坏机制的公平性，让下级甘愿受公平机制的评判，这才是对下级真正的平等。
（3）礼貌不要忘。领导对陌生人、对外单位来人往往是注意礼貌的，但对自己的下级只做到了没有不礼貌。也就是说很少想到对熟悉的下级施以礼貌，想想下级见到领导时的笑容、问候、致谢，再想想自己见到下级的只应答、无问候，是否也是一种无心之过呢？
2．民主之交——聆听下级意见
上级做得了领导却做不了圣人，领导者个人的智慧和才能就算高出下级很多，那也是一个诸葛亮难顶三个臭皮匠，“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得”。因此集思广益通常是弥补和完善领导指挥系统的好方法，同时可以营造单位内坦诚直言的民主氛围。
（1）真民主，给下级话语权。下级有意见说了心理才平衡，心情才舒畅，如果不让说，就会以其他非正常的方式发泄，比如当面不说，背后议论，嘴上不说，心里抵触。领导要树威但不能树敌，一但下级站在对立面，任何领导活动都将得不到预期的结果。过于看重个人尊严和权力之威的领导一般都害怕意见、拒绝意见、阻止意见、打击意见，因此根本就不想制造让下级发表意见的机会。如果是迫于无奈，就做点形式上的，这样的领导其实也无法听到下级的真实意见，他所面对的下级不是鸦雀无声就是假话连篇。因为下级知道说亦无用，搞不好还反遭批驳打击。因此，明智的领导是不应该剥夺下级话语权的。现在的时代早已不是君臣的关系，民主制度深入人心，因此领导一定要在平时就创造条件，开辟渠道，让下级把要说的话说出来，让下级感到自己在单位里受到领导的重视，拥有话语权。
（2）真聆听，对意见有交代。首先，真听要求领导不能心不在焉，不能只听想听的部分，不能听完就仓促表态，不能随意截断下级的言论。其次，聆听下级的意见并不一定意味着你要与他们的意见保持一致，也不意味着你一听就跟着下级的意见团团转。聆听的方法很多，聆听的技巧也很多，但无论如何一个最基本的态度是要对来自下级的意见有交代。理性的下级都能接受自己的意见被否决，但特别不接受自己的意见石沉大海。再次，别在听意见的时候高度紧张，相信你的下级就是相信你自己，许多下级都是出于对单位发展的关心，也都愿意为单位贡献才智，他们只是想把有益于单位发展的建议提供给领导，或许下级的角度也有问题，那又怎样？当今时代，只要是出于公心，与人为善，提点意见，天也塌不下来。最后，对意见一定要有则改之，无则加勉。积极采纳部下的建议也是构建上下级信赖关系与增强号召力的良方之一，特别是领导要有纠正自己过锫的勇气，从谏如流只是让白已画子上有些难堪，但却让下级看到一个领导的正直宽阔的胸怀，跟着这样的领导干事心情舒畅，领导和下级的事业都被捆绑在一起了。
（3）真大度，对牢骚宽处置。牢骚指抑郁不满的情绪或言语。好话人人爱听，牢骚却不一定人人喜欢。有些单位甚至把牢骚当做下级的自由丰义行为来加以批评和禁止，因为牢骚里那种有真意、去粉饰、少做作、勿卖弄的直语快言，听起来不那么顺耳，有时候还带有火药味，甚至对领导的权威构成挑战。其实，下级发牢骚，除个别人态度比较偏激外，一般都有一定的合理性。民间有这样一段顺口溜：“生不起，剖腹一刀五千几；读不起，选个学校三万起；住不起，一万多元一平米；娶不起，没房没车谁跟你；病不起，药费让人脱层皮；死不起，火化下葬一万几。”这个牢骚的背后就是严肃的政府考题，关乎民生的大问题，难道政府的决策人可以无动于衷吗？具体到单位是一样的道理，作为领导者，牢骚不但要听，还要学会听，善于听。因为听牢骚是体察民情、了解民生的好形式，能及时给你提个醒，利于知得失、明利弊、定取舍、作决策；听牢骚也是接受民主监督、加强民丰建设的好渠道，能及时帮助你纠正工作中的失误与偏差，以拓宽眼界和思路，把工作做得更完美。其实，如何对待群众的牢骚，也是评判领导者素质高低的重要标准，更是透视一个单位民主管理的窗口。
3．心灵之交——为下级做好服务
一个中学教师的自述经历供大家思考：“连续的阴雨天，使我们那本来就阴湿的办公室显得更冷了。一位老师这么说：‘我们家的小狗住的地方都是朝南的，没这么冷。’听着这话，我们不禁有些心酸。我们办公室是一间废弃三十多年的五间面北的矮平房改造的，紧临厕所。夏天闷热，难闻的气味扑鼻；冬天奇冷无比，如果不开空调坐在里面办公的话，不出半小时，准是冰透了的感觉。也就是在这又冷又湿的天气里，我们的空调罢工了。据说是线路故障，一时无法修复。在报修两个星期后，一些老师陆续病了，头疼的、嗓子哑的、心悸发烧的……接二连三。大家实在忍受不了，一个个在办公室发牢骚抱怨。为此，我给当家校长发了个短消息，说明我们办公条件的恶化，同时告诉他，我们许多老师都拖着病体支撑着工作，请学校尽快修复空调。校长很快回复，表示尽快修复。下午，管后勤的副校长带着总务主任和电工来了，当然同时也带来了牢骚。他不断地抱怨我们，说这事不是说在嘴上拿在手上的事情，要等待，言辞间还责怪老师给校长发消息，害得他挨批了。我真是不明白，报修两周多时间了，没人过问，如今倒好，成了老师们的不是，这修空调电路的事情应该多少天才能解决？我们一层一级地反映，得到的答复始终都是暂时修不好，我们到底应该默默地等待多久？
所幸的是，当天下午，空调又能正常工作了。此番及时维修，主要是因为校长当个事情查问了。丰管这项工作的副校长再不处理好是交不了差的。真正整修电路，算满了也不到半天时间，看来这本不该是暂时修复不了的问题，并不是不可为，而是不想为才不作为。老师们再大的群愤，又能怎么样呢？这微薄的力量，实在赶不上当家校长的一句‘口谕’。这当领导的无论官大还是官小，都不是服务群众的，那么，他们的服务意识到底是什么呢？这个问题的答案好像是比较明确的了。”这个事例中令我们思考的问题很多：官大一级压死人，空调问题的解决不是真心服务教师的结果，只是因为校长发话。副校长和总务处长的中层领导身份只对上唯命是从而对只有一重身份的下级毫无服务意识。邓小平同志说：“什么是领导？领导就是服务。”这一思想是对毛泽东同志“为人民服务”思想的发展，也是对新形势下社会主义领导者服务观的高度民主概括。领导的所有工作绩效都是依赖下级才能取得的，因此：
（1）积极为下级创造良好的工作环境。良好的工作环境包括物质的和人文的，领导不要任务一下达就甩手不理，下级完不成就一顿臭批。
（2）在能力范围内解决下级的后顾之忧。人总有生活中的烦恼、工作中的难题，这个时候领导要有积极愿意帮忙的态度，鼎力相助，帮助下级排忧解难，唤起下级内在的工作主动性，集中精力投入工作。特别是领导一定要站在下级的角度领悟困难的强度。美国钢铁大王卡耐基手下一位年轻人有一天急匆匆找卡耐基请假，说妻子和儿子因为家乡房屋拆迁而失去住处，他要回家安排一下。因为当时业务很忙，人手很紧，卡耐基不想放他走，就说了一通“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”之类的道理来说服他，让他安心工作。这位年轻人被气哭了：“在你们眼里是小事，可在我是天大的事。我妻儿都没住处了，还让我安心工作？”卡耐基被这番话震住了，他立刻向下级道歉，不但准假，还亲自去探望。
（3）要勇于表达¨对不起”。向下级说“对不起”令下级有温暖感和受宠若惊之感，能够换来下级对领导过错的原谅，对领导工作困难的体谅，对领导服务不周的包容。别为自己所谓的自尊而不肯说这三个字，真诚说出“对不起”，领导将会拥有一支彻底放下偏见的具有战斗力的下级部队，他们乐意齐心协力、努力拼搏。
（三）信任下级，做善任者。
信任就是指人与人之间处于理想、信念、利益、志趣的一致，在相互交往和实际行动中所表现出来的彼此信赖的心理和行为。信任是人际交往中的最高奖赏，它使人际交往充满诚挚的友情。心理学研究表明：渴望信任是人类心理的普遍需求之一。据测试，被信任的儿童的学习成绩大大高于得不到信任的儿童，而获取成就的人才65%都得到相当的信任。上下级关系中的相互信任是维系二者关系的基础，领导对下级的信任有很多方面，从和下看：
1．重视关心老实人
人民网2009年“十火最强声音”评选活动中广大网友最赞扬和支持的声音有一条来自中共中央政治局委员、中央书记处书记、中组部部长李源潮，他说：“组织部长要重视关心老实人、正派人、不巴结领导的人，防止任人唯亲、唯近。要敢讲真话，如实反映干部的优劣，不盲从，不逢迎，不看眼色行事。”在当前社会价值观多元，人际关系庸雅并存的状态下，领导关心下级、任用下级的方式深刻影响着下级的工作动力。老实人是踏实做事的人，正直诚实的人，敢于犯颜直谏的人，乐于助人的人，这样的人在单位里总是多做少说，他们得到领导信任的程度往往仅限于工作踏实。其实这些人身上的才能很多，领导要善于挖掘这些人的才能，多关注这些下级的成长状况，以实实在在的帮助和扶持击败任人唯亲、唯近、唯捧的不良行为，这既是给予下级最有价值的信任，也是领导取信于下级的最有力行动。
2．适度考核
频繁考核是对下级的不信任。任何单位都必须建立绩效考核评估机制，以促进单位工作效率，调动员工积极性，科学地进行单位管理与建设，但是过于频繁地考核并不是好事。单位考核的理由都很充分，下级很少敢拒绝，然而执行背后的心理做领导的应该全面了解，有时候是因为领导不相信下级才考核的。做领导的很本位的想法就是要管‘着下级，似乎下级按部就班地做事就不是在工作，感觉下级太轻松，所以弄出许多考核机制。党有党的这条线，政有政，的这条线，许多单位整天就忙于迎接各种类型的考核与评估，他们很少去替下级想想不管哪种考核，干事的、被考核的都是广大下级，他们的本职工作要做，迎接各种考核的事务也要做，最后的结局是要么作秀，要么作假，所以说有许多作秀作假的不良风气是被逼出来的，决策层有很大的责任。单位内效仿的结果是如果上面不考，那么自己就搞，可能愿望很好，但效果未必就好。有时还因评比太频繁导致同事之间因利益之争而破坏团结的局面出现，更多的是流于形式，领导还觉得是民主评议的结果。让下级安心做好本职工作是领导的责任，让下级从过于频繁的考评中解脱出来是信任下级的行为。
3．合理授权
授权是信任下级的另一个有效方法。对领导而言是分出权力、腾出精力专门处理重大事宜。面对现代社会的复杂化，领导已经无法包揽一切。有些领导不肯授权、不敢授权的主要原因有三点：一是太相信自己，认为自己的素质可以保证权力的正当使用；二是太不放心下级，也就是不桐信下级；三是太看重权力，有私心。“一支笔”的管理方式将下级的权、责、利分离，好处是出了问题下级可以推，坏处是只让干事不给说事的做法积累怨言，挫伤干劲，走向专断。合理授权意味着领导对下级的信任，意味着对下级工作能力的肯定，意味着对上级的尊重，意味着下级会更尊重领导，贴心与领导形成默契，提升工作热情。
（1）抓大放小。这是领导职责的基本要求。领导就是抓大事的，领导的作用不在于他能否做成一件事，而在于他能否做活一盘棋。
（2）视能授权。一般情况是领导根据下级的实际能力和水平派岗，根据岗位的职能要求授权，因此，在具体运作中要注意将权力和责任授予最合适的人，否则造成草率授权或授权不当，将带来不必要的损失。这就特别考验领导知人善任的本领。
（3）公正授权。不要将好做的、好管的、好出成果的留给自己或者留给自己偏爱的下级，而把难做的、难管的、难以见效的以分权名义交出，有些还以恩惠下级的姿态出现；不要权大于责或责大于权。这样才有可能协调好与上级的权力管理。
4．依靠下级
一个单位的大部分工作主要是靠下级去具体实施和完成的，明智的领导与其处处防范，不如选择信任下级，心态上必须有这种洒脱。
（1）语言信任。领导说话多表达相信、依赖、尊重之情，少流露焦虑、担心、不满、贬低之意。通过语言效应，将信仟的信息传达给下级，从态度上讲是发自内心，言之有物。领导尤其不能卷入下级的是非议论，一旦被下级当做获得支持的砝码到处散播，领导为人处世的形象立刻就被颠覆了。
（2）工作信任。领导对下级的工作放手支持，随时随地提供必要的协调配合，虚心听取下级建议，虚心求教，特别是很有风度地忍让下级刺耳、尖锐的刻薄语言，那么领导在大多数人的心中就是可以信赖和共事的人。
（3）使用信任。领导别太求全责备，不用处处提醒，别轻易怀疑或推翻下级刚刚作出的决定，别隔级去直接发号施令，而应乐于提拔有用人才，特别是能力超过自己的下级等。
（4）情感信任。领导让下级得到情感上的满足很重要。世界500强的广达集团下属的达富电脑（常熟）有限公司对待员工极其苛刻，进厂时要将手机等电子产品交给保卫处保管，下班时居然还要工人在众目睽睽下解开裤腰带接受安检，让女工倍感羞辱。这一条消息任何人看了都觉得足对下级员工情感的最大伤害。如果单位领导想取信于民，对下级的感情投入是非常重要的。领导者要特别注意下级最高层次的需要，最大限度满足下级的胜任感和成就感，因为信任就是尊重。士为知己者夕匕，只要领导信任，下级再苦再累都不怕。民间有句话：“领导把我当人，我把自己当牛；领导把我当牛，我把自己当人。”哲理深刻。领导对下级要有热情，要重感情，要大胆信任值得信赖的人。第二次世界大战期间，有一次盟军总司令艾森豪威尔对挤满了房间的新闻记者说：“先牛们，我知道你们有猜测，我们下一次的攻击日标是哪里，好吧，我就把军事秘密向你们公开吧，我们将于7月初进攻意大利。巴顿将军进攻南部海滩，蒙哥马利将军进攻东部海滩。”记者们都面面相觑，对这个意想不到的消息感到十分突然。其中一人问道：“将军，如果我们当中有人把这个绝密消息泄露出去的话，会不会造成严重后果？”艾森豪威尔点头，从容不迫地说：“当然喽，那就要看你们的了。只要你们在报道中稍微露一点口风，德国情报机关可是嗅觉灵敏的，但是，我不打算审查你们的稿件，完全凭你们每个人的责仟心来对待吧。”艾森豪威尔无疑是发布了一条爆炸性新闻，这对记者来说是绝对富有吸引力的，然而结果是什么呢？这极富轰动效应的新闻没有走漏一点风声，于是出现了不报道特大新闻的记者。是什么原因使记者们缄口不言呢？是艾森豪威尔对他们的充分信任，使他们舍弃了记者的职业习惯，油然而生的足强烈的民族感、责任感。句话，这是来自信任的力量。
（四）善待下级，做仁厚者。
这是一条永恒的领导艺术准则。领导不能醉心于下级一见到你就起立的美妙情景，那是因为你令他们紧张，因为你的眼睛每天都紧紧盯住下级的薄弱之处，所以下级礼仪上尊敬你，但这不等于内心里喜欢你。领导也别太高傲，以为自己是领导，不需要下级喜欢，只需要下级服从就行。
1．尽可能满足下级需求
从根本上说，需求是下级的工作源泉，下级的工作动力完全来自利益需求，这些利益有的属于个人，有的属于部门，有的十分合理，有的不一定合理。按照马斯洛的“需要满足理论”，人的需要有五大层级：生存的需要、安全的需要、交际的需要、自尊的需要和自我实现的需要。作为成熟的领导：
（1）看到下级的各种合理需求，不要简单否定。“又要马儿跑，又不给马儿吃草”；公认下级的成绩但是不关心其提升、晋级、评优的情况，对下级的生活困难和思想状况也不闻不问，会挫伤下级的工作积极性。因为领导让他们看不到一点发展的前景，没有了工作的动力，当然消沉空虚，这时候领导再批评下级时，反作用力就比较大。
（2）只要有可能就应该满足下级的合理需求。领导手中有着满足他人的种种资源，这种资源是权力对收益的分配，最重要的是这种资源不是领导私人的，有这样的认识才可能使下级的合理需要得到出于公心和善意的理解和满足。当然合理的不一定都能予以满足，只要秉公而断，下级是能够谅解的。
（3）一定要体恤下级。体恤你的下级，合理地安排工作，合理地奖惩，否则下级就会认为你在有意地厚此薄彼，你的团队中就可能出现让你遭遇麻烦的刺头员工。
2．多肯定和赞扬
旧式的领导工作是“管”字当头，“看”字当家，“治”字为本。领导大多只注意下级的不足，并用强制的方法来管束下级，不善表扬，总以为做好是应该的，无须像小孩子那样时时表扬。其实下级很多时候就是把领导当做了老师或者家长，小孩子得到老师表扬的时候就很高兴，更会信心大增，下决心要做得更好。领导和下级的关系有时就简单到如同老师和孩子的关系，既然不复杂，只是希望老师能看到孩子的长处，为什么老师要那么吝啬呢？希望得到表扬是人们的心理需要。表扬的实质是对别人的肯定和尊重，是温暖人们心灵的阳光，是对和谐人际关系的投资，是对他人信任情感的表达。领导对下级的赞美与表扬，可以满足下级的荣誉感和成就感，这种精神鼓励能调动下级的积极性和创造性。当然表扬也有技巧上的要求：
（1）要真诚。不能冷漠地说出赞美之词，一定要发自内心。是人都厌恶虚伪，哪怕使用虚伪的人自己也需要别人的真心。热情赞美会感染下级的心，下级的心才会热起来。
（2）要及时。许多有经验的管理专家都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”。每个人做完一件事，都希望尽快了解它的价值和社会反映。领导及时肯定这件事的价值会给操作人带来愉快，使其对工作再接再厉。但领导如果因忽略、不屑、嫉妒等原因对下级的付出视而不见，那么下级的工作动力立刻受挫。
（3）要具体。领导应从大家所共建的事实出发谈问题，比如，“这张表格设计得很好”，“你的工作汇报讲得不错，什么时候我们再聊聊”，少来那种“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的公式化语言，也不要不着边际，言不由衷，更不要把表扬变成了暗示不足，这更令人生气。要做内行式的赞美，具体到人到事，不空洞。社会心理学家海伦曾用大量的实验证明，表扬用语越具体，其有效性就越高。
（4）要恰当。恰如其分，不要夸大，甚至虚构，特别是媒体介入时的表扬更要实事求是，否则下级被抬高，同事会逆反。有些单位的先进典型不吃香就与此有关，领导是有责任的。
（5）要宁缺毋滥。注意赞美的有效性。人人得表扬，天天得表扬，事事有表扬，就等于无表扬，会使人们丧失新鲜感、严肃感和激励作用。领导应该在表扬的人物、事件、时机、程度等方面多琢磨，让赞美散发出美好的善良的闪光力量。
3．讲究批评策略
下级做错了事，领导者不能不批评。批评既是一种重要的激励方式，又是一种有效的沟通信号，在领导者的领导实践中发挥着重要作用。但它又是很多领导者常常感到无法回避而又深为犹豫的领导手段。批评的目的是纠正错误，阻止不正确行为，是领导者帮助下级弥补过失和错误的一种有效手段。批评的权力在下级心目中基本上都给了领导，但下级并不希望领导使用批评，谁被批评了都不好受，那是一种情感创伤，有时甚至觉得是对心理的深度伤害。对领导来说，表扬比批评好用得多，所以也有不少领导做好好先生，以致犯错误的下级不吸取教训，没犯错误的下级积极性大减。举个很小的例子，单位开会要求考勤，每次都有一张考勤表，来的人签名，没来的人空着，年年如此，来了的就来了，没来的也就没来，从来看不到任何有关的处理，到最后人们都麻木了。领导看到整个会场上个个无精打采的样子或者嗡声不绝的状况还特别恼怒。这里面绝对有下级的原因，但也不是没有管理上的原因。为什么领导无能到这种地步，解决不了一个考勤问题呢？原因是领导没找到阻止错误的好方法，要么不敢批评，要么批评采用的是模糊的手法。从实际工作经验来看，批评下级是一件不太轻松也不容易的事情，运用批评武器的能力折射着领导的管理水平和领导魅力，反映着领导的经验和智慧。因为批评失当则为自己树敌，批评太重挫伤下级，批评太轻不足以发挥效力。在批评方式上特别有讲究。
（1）批评八原则。一是满怀善意。善意的批评有着浓厚的关爱情意，哪怕是最严厉的批评。爱之深，责之切，因为出于对下级的忧虑、期待和关心，就想阻止下级继续错下去，所以才会批评。领导批评下级的心意必须明明白白，不能为了自己的颜面，不能为推卸责任，不能为泄私愤等。二是以人为本。领导者的所有领导活动都应该从人出发、以人为核心来设计管理指导思想、原则和方法，为下级营造良好的工作环境、和谐的氛围和积极的心态，通过爱人和敬人调动下级的积极性、主动性和创造性。罚款、罚掉评优资格、罚掉晋级机会，都是批评的后果，但最好的后果是在友善的批评中激励'下级放弃成见，抛下私情，理性面对。三是人事两分。这应当作为一种理念加以贯彻，批评下级应坚持对事不对人，对未来不对过去，对工作不对个性，避免因人废事和因事废人。当然错误的事一定是由人的不当操作导致的，而且会有危害性后果。运用批评的目的不在于惩罚人，而在于促进做事的科学性，防微杜渐，多分析前因后果，多提出建设性意见，更有助于下级对于错误的认识。看一段对话：“小张，你难道就不能多花点小思在工作上吗？你真是让我太失望了。”“怎么了，主管？我一直在努力地干啊！”“努力？你这叫努力呀？我看根木是心不在焉。你要是能少和你那帮朋友吃吃喝喝，安下心来想一想你下一步的工作，我就谢天谢地了！”主管把小张的工作表现和他的个性、交友习惯联系起来进行批评，小张明显会抗拒，私人生活和工作是两码事，混在一起批是对自己的侮辱。其实主管的本意并非如此，但没有对事不对人，反而加深误会，更加不利于以后工作的开展。四是实事求是。准确地说这是批评的核心。批评的本质是摆事实，讲道理，以理服人，以理正人。
事实来自准确的调查与全面的了解，不能道听途说，无确凿的证据就随便指责，也不能轻信他言而捕风捉影，更不能凭个人好恶，否则有失领导威信，伤害下级感情。下级对错批的反抗力特别大，领导不要太过心急，应该在冷静获得较多的信息资料后再进行批评，那样稳健一些，避免自己工作上的被动。五是因人而异。不能用统一的模式面对多样的下级，必须先考虑被批评者的个性心理特征，再决定领导批评的态度、力度和方式。个性心理特征是其情绪变化的内部依据，有三方面内容，即能力、气质和性格，特别是气质和性格。直接式批评适合于坦率直爽、性格开朗、思想基础较好的人，也适合于自我防卫心理强、依赖心理强、试探心理强，不肯轻易承认错误，事后又常否认转嫁错误的人；间接式批评适合于头脑聪明、反应敏捷、接受能力快而又自尊心较强的人，如卡耐基所讲的提醒、暗示等方法；梯次式批评适合于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的下级，将批评分成若干层次、若干阶段解决，对方则有心理的缓冲余地；商讨式批评适合于对领导有戒心、情绪对立、性格急躁、否定心理强、行为常被情绪左右、易被言语激怒的下级，平心静气、语言缓和、以讨论为主要形式。
这种批评有时很重要，《伊索寓言》中有这样一则：太阳和风争论谁更强而有力。风指着路上一个穿大衣的老人说：“我敢打赌，我能比你更快地使他脱掉大衣。”说完猛吹，但老人却把大衣紧紧裹在身上。无奈风只得停下来，太阳露出脸，以暖洋洋的光芒照着老人，老人出汗了，不得不把大衣脱掉。太阳对风说：“温和和友善要比愤怒和暴力更加有力。”的确，仁厚友善胜过粗暴相待。此外，在表扬基础上的批评适合于自卑感严重、感情脆弱、失去自信心的人。卡耐基说：“当我们听别人对我们的某些长处表示赞赏之后，而听到他们的批评，心里往往好受得多。”六是控制自己。批评下级是为了做好以后的工作，而不是为发泄自己的情绪，领导冷静的心态将决定最后的效果，能够微笑着说出发人深省的话是领导者批评下级的最高涵养。领导要告诉下级自己正在生气，为什么生气，但千万不要气得失去控制，因为失去控制意味着你将偏离原来责备的目的。七是时空选择。批评的时机和场合一样影响着和下级沟通的效果，不要错过批评的良机，在下级对过错记忆犹新的时候，在具体操作环节出错的时候，要及时批评。而在周期较长、验收复杂的工作任务进程中就要延时激励，不要随意批评，避免以偏概全，出现下级撂挑子的被动局面。领导自己心情来平时，下级情绪恼怒激动时，批评都不易开展。场合的考虑要注意轻松氛围、色彩氛围、说话氛围等。八是及时果断。正如“一分钟表扬”一样，批评也要注意及时。希兰查和约翰逊在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们锚在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错误了。”这使批评可以避免更大的损失，又令上级不会淡忘。
（2）批评十法：一是模糊式批评。用模糊语言进行概括性责备，如“近一段时间”、“个别”、“有的”、“也有的”等。这样既照顾了面子，又指出了问题，批评没有指名，并且又具有某种弹性，这种批评比直接点名批评要温柔。这也是领导最敢用和最常用的批评方式，因为不用直接和被批评人面对面交锋，保护了被批评人的颜面，也令自己不正面得罪人。
二是正调反说式批评。知道下级的过错但不提出批评，而是充分肯定或表扬下级的长处和成绩，对下级进行激励，使下级扪心自问，自我反省，进而认识过错、改正过错。这是利用逆向思维，同样能收到批评的效果。
三是敲山震虎式批评。不直接针对犯错误的下级提出批评，而是通过某种手段引起其自我觉醒，比如找出类似的事件严厉评判，使犯错下级受到震动，并因为躲过领导对自己的批评而暗自庆幸，从而不易形成反抗心理。与此同时，下级会告诫自己下次务必小心。旁敲侧击式着重体现在“敲”与“击”上，具有观点明确、态度明朗的特点，使对方在敬畏之中不得不接受批评。
四是暗示式批评。这点在公众场合十分好用。其最大的特点是有一定的隐蔽性，避免了你在批评某位下级时的直接对立或尴尬。通过两相对照，认同一个与下级不同的做法来暗示下级的不妥，下级自然会心领神会你对他的批评。这种暗示式的批评方式既不会暴露自己的不满，又使下级能保住面子。
五是家长式批评。以家长角色对“调皮”下属进行管教式的教育和帮助。这种批评就像父母担心孩子遇到危险一样，虽然可能会引起对方一时的不满，觉得方式太老套，但下级一旦感觉到领导的诚意，也能收到不错的效果。对于老部下、老同事、忘年之辈都可运用。
六是团队式批评。不是采用一对一方式，而是以团队集体声讨的方式指出问题，引发犯错人的心灵震荡，特点是由领导精心组织策划，由平等地位的同事之间的相互批评，唤醒被批评者的自信心、责任心、自尊心，交流非常直接、意见非常不客气，但感情非常真挚。用尖锐的批评将对方从混沌中唤醒，同时用真挚的感情化解对方对批评的抵触。这种方法的使用前提是，整个团队的相互信任度比较高，中途无人回避矛盾。
体坛名将大杨扬在接受记者访问时介绍过一段亲身体会：在2002年盐湖城冬奥会期间，因增设男女1500米短道速滑单项，大杨扬的长项正是女子1500米，但由于她对胜负考虑得太多，患得患失，犯了运动员的大忌，结果在预赛和决赛时没有发挥出应有的水平，惨败！团部领导在研究对策后决定在团队内部推动直截了当的批评。大杨扬回忆说：“先是教练辛庆山，搜肠刮肚地找理由批评我不争气。接着是队友们，缚人一把鼻涕一把泪地数叨我。小杨阳说我：“你有什么了不起，老把自己放得那么高？我还有三块冬奥会银牌呢，你有啥？还不放下你的臭架子！’王舂露说：‘什么五连冠呀，奥运会上你什么都没有，那冰场上是你呀？滑得那么难看，真丢死人了！’孙丹丹就一句话：‘死要面子活受罪！’批完后，我们姐妹几个抱头痛哭。这些真情的批评让我又找回了感觉。我到底是谁？是世界冠军吗？是全能‘五连冠’吗？那些只代表了过去，我现在要做的，就是要像冲击世界冠军时那样，发挥出我的真正水平，什么都不想，努力做到最好！”大杨扬的经历见证了团队批评的有效性。
七是自责式批评。领导者并不直接批评下级，而是不断检讨自己的领导过失、协调过失，采用了推功揽过的工作方式，令下级不好意思，心生愧疚。有什么样的领导就有什么样的下级，“你敬我一尺，我敬你一丈”的效应就会显示出来，下级一般都会积极承担责任，并仔细检查工作中的失误，避免再犯。
八是提醒式批评。已经知道下级的问题在哪里，但却采用委婉方式有针对性地向下级询问，语气里没有责备，但有真情实意。实际上下级已经被提醒，在一定的压力中下级会加快节奏，改善不足。
九是秘密式批评。相对于公开责备，私底下批评的效果有时更好。不在别的同事面前批评下级，把批评的话放在极小范围内开展，对当事人是一种爱护。使用这种方式往往要具体情况具体分析，有些事情是无法采用秘密式方法的。
十是幽默式批评。用有趣而又意味深长的语言、表情和动作批评下级，使其在笑声中思考和改正自己的问题。现代领导要有幽默感，幽默不能解释但大家都能明白。幽默武批评的要点就是避开对方的锋芒或中断对方的辩解，或者用言外之意使对方明白真相，从而达到纠正错误的目的。只要是利用幽默进行批评，都应该以对方无法反驳为标准。比如对开会迟到者的批评，李科长正主持会议，迟到的小王进来，科长说：“小王今天值得表扬，这是他今年以来第一次准时到会。”小王迷惑，脱口说：“不是一点半开会吗？现在两点钟了。”话出口就觉得很蠢，想收回来不及了。科长笑着说：“会嘛，是两点钟开。只是对你我们作了一点小小的照顾，你的通知上写的是一点半。”大家笑，小王脸红，从此再也没有迟到过。总之，批评的方法很多，无论哪种批评，最后汇总起来主要是直接批评、间接批评两大类。只要有心，领导还会想出更多更好的批评方式。
（3）批评十忌：一是当众指责。这使下级难以承受，有时会发生顶撞，场面更加不好收拾。二是指责已经认错的人。这样会使柔者丧气，丧失信心，使刚者发怒，不顾后果地对立。三是对失败者指责。任务没有完成好下级本来就不好受，再被指责压力就会很大。四是恶意指责。领导尖刻，公报私仇，下级一听就明白，结果产生敌意。五是无理指责。自己情绪欠佳，无由头找下级的晦气，令下级委屈。六是翻陈年老账的指责。批评要就事论事，不要牵扯其他，如果把过去拉出来作为证明，下级的反抗更强烈。七是没有根据的指责。拿“听说”作批评的根据等于自杀，主观臆断、想当然，引起下级抵触反感，以至对立。八是侮辱性指责。人身攻击、人格侮辱，用词粗暴、挖苦、讥讽等，动机上就是打算贬损下级。九是一味指责。反复强调下级的过错，不注意批评的适度性，往往事与愿违，落下“暴君”恶名，也有小题大做、动机不良之嫌，令众下级敬而远之。十是跨界指责。有的领导对下级生活、家庭、个性上的问题看不惯且苛责，结果人缘不顺。
4．以包容之心，看下级个性
许多领导对下级的过错在处理上采取不放纵但留情面的做法。对这种方法见仁见智，我们的观点是具体情况具体分析，每当过失发生时，也有许多说情人，历史上毫不留情者有之，手下留情者也有之，需要慎重考虑。但是这里主要是指对下级过失的态度，赏罚分明是原则，但以对下级的最大正当利益保护为底线，这样上下级的同心同德就会容易形成。对下级好就要善于容忍下级，这是衡量上下级关系和谐的一个重要尺度。领导要容忍下级的个性、气质、能力上的差异，你可以严格要求下级，但不能苛求下级，比如把标准定到难以达到的高度，把质量提到完美的境界；还有的领导并不以工作问题要求下级，他只看下级是否百分之百按照领导个人的意见在办事，容不得半点走样，否则大动肝火。其实这全是脱离实际的苛求，时间长了，下级会被压抑死，在这样的领导面前根本无法找到工作成功的喜悦口。
5．记得安慰下级
“没关系，坚强点儿”，“你应该这样做”，“我早就给你说过……”这些安慰之语我们经常听到。其实，这些做法不仅不能使下级得到安慰，还会使对方更加伤心。因此，安慰人也要讲心理技巧，要根据对方的心理活动，给予最贴心的抚慰。
（1）安慰人，听比说重要。一颗沮丧的心需要的是温柔聆听的耳朵，而非逻辑敏锐、条理分明的脑袋。聆听是用我们的耳朵和心去听对方的声音，不要追问事情的前因后果，也不要急于作判断，要给对方空间，让他能够自由地表达自己的感受。聆听时，要感同身受，对方会察觉到我们内心的波动。要“悲伤着他的悲伤，幸福着他的幸福”，对被安慰者而言，这就是给予他最好的帮助。
（2）要接纳对方的世界。安慰下级最大的障碍，常常在于领导无法理解、体会、认同当事人所认为的苦恼。人们容易将苦恼的定义局限在自我所能理解的范围中，一旦超过了这个范围，就是苦得没有道理了。由于对他人所讲的苦不以为然，因此安慰者容易在倾听的过程中产牛抗拒，迫不及待地提出自己的见解。所以，安慰者需要放弃自己根深蒂固的观念，扔掉自己的偏见，真正站在对方的角度去看他所面临的问题。心理专家说的“放下自己的世界，去接受别人的世界”，就是这个道理。最好的安慰者是暂时放下自己，走入下级的内心世界，用他的眼光去看他的遭遇，而不妄加评断。
（3）让下级知道他已经做得够好。安慰下级的领导常常会感到自己有义务为对方提出解决办法。殊不知，每个被苦恼折磨的下级，在寻求安慰之前，几乎都有过不断失败的经历。所以，我们所要做的是探索对方走过的路，了解其抗争的经历，让他被听、被懂、被认可，并告诉他已经做得够多、够好了。这就是一种安慰。
（4）给下级机会外出。如果领导觉得自己不便陪同下级散步，那么可以为下级制造机会参加一些活动，转移心情，这不是以权谋私，而是一个拯救心灵的正事，具有长远的真情回报功能。下级会心情改变，心存感激，心向工作。如果领导能放下架子和下级走走，下级会在你的陪伴下，觉得安全、温暖，于是倾诉痛苦，诉说愤恨、自责、后悔，说出所有想说的话。当下级经历完暴风雨之后，内心逐渐平静下来，坦然面对自己的遭遇时，他会真心感谢你的陪伴，也觉得是靠自己的力量走过来的。
6．一定要控制自己
（1）常反思。经常检查自己的情绪状态，经常检查自己在什么情况下容易激动，这是领导情商管理必做的功课。唯有如此，领导在下级面前才会气定神闲，从容平和。
（2）欢迎批评。把下级的批评看成是对自己的信任。信任是冲突管理的基石，也是合作的开始。下级信任领导才会说真话，批评的话是苦口的良药，逆耳的忠言，欢迎下级批评才可能具备伟大领导者的素质。做到这点的领导可不多。
（3）大度面对背后议论。美好的议论是领导的福气，客观议论是好坏夹杂的，恶意诽谤则是故意中伤。领导的定力就在于始终保持一颗平静之心，用实际行动来证明你的优秀。
（五）放而不纵，做鞭策者。
对下级的收放自如是领导的基本功。用人本思想对下级严格管理也是下行关系的重要内容，正确的约束是爱护下级，稳定工作环境的有力手段。
1．机制先行
将单位的各项工作纳入机制内予以规范管理，对下级就具有很强的说服力。一切应遵从健全制度，落实到入，实行到位一条龙贯彻的标准，避免随心所欲的领导方式。把领导行为纳入单位的规章制度范围之内，对于领导者和下级是双惠的，对于单位工作是有序、有据的管理方式。
2．危机管理
市场经济的趋利性使许多人变得越来越现实，没有权力的实惠，就要金钱的实惠，权钱都没有，就得点清闲。这种思想致使有些下级得过且过，做事应付，把时间和精力用在喝酒应酬，切磋球艺、牌技、歌技上，把会玩和能玩当做一种时尚和潇洒，而工作毫无建树，对此领导是要管的。
（1）用适当的竞争唤起下级的工作危机感。用机构改革、干部分流、部门合并、竞争上岗、轮岗换位等多种方式，让下级真切感到自己的岗位竞争激烈，必须努力工作，这种鞭策力最直接。
（2）激发潜能。最大限度地使用下级的优势，培训下级掌握各种技能以应对变化格局。领导不能觉得勤奋的下级永远勤奋，懒惰的下级永远懒惰。“养不教，父之过”，下级不强，领导有过，因此用思想激励、物质激励、目标激励、榜样激励等多种激励方式引发下级的工作热情也是必要的。工作不是简单的算数，日本丰田公司的大野耐一先生和他的下级有一段对话给我们带来启发。负责发动机的课长说：“有80人就可以生产出5000台了！”大野先生问：“那么生产10000台，需要多少人？”“160人！”大野先生听后大发雷霆：“2乘8等于16这样的算术在小学就学过了，你以为我是傻子啊！”工作不是简单的加减乘除，而是复杂的智慧。如果只是计算工时，自然得出生产10000台需要160人。但实施“立即改善，鼓舞士气，开拓创新”这样的“忍术”才是真正的丰田生产方式。这种方式，要100人生产10000台也是可能的。当然，丰田公司绝不是通过强化劳动来实现这一目标，而是要运用智慧，提高员工的工作积极性，降低工作难度，最终把不可能变为可能。
3．适当加压
领导在心理上对下级给予充分关心的同时，在工作上要给予一定的压力。毛泽东同志说：“人没有压力是不会进步的。”因此领导可采取强化下级的责任，灌输忧患意识、危机意识、令行禁止、严厉惩罚等方式。总之，领导可以让下级休息，但不能让下级放松；可以让下级尽力做，但不能让上级放弃。
