9.1 促销管理组织
本章学习目标
知识目标：了解促销组织系统，掌握促销管理过程中的供应链管理，明确消费者、供应链、竞争者、POS系统信息采集与管理的内容与方法，熟悉促销活动实施与控制的原则和步骤。
能力目标：能够运用所学知识进行实际的促销策划并全过程实施。
素质目标：培养较高的人际沟通技巧，能够在实施促销策划过程中协调并解决各种突发的问题。
引导案例
深圳茂业：68小时销售额破2亿元
以茂业百货68小时连续营业为首的“东门商战”将于今日凌晨4时偃旗息鼓。过去两日，伴随着人山人海的客流，东门各大商家也迎来大丰收。据东门茂业透露，截至10月30日晚8时，商场营业额已超2亿元大关，创下历史新高。
据茂业百货透露：本届东门商战前2日预售期间营业额即突破8000万元，同比增长50%以上，截至30日晚8时，本轮东门商战期间不到4天营业时间的销售额已经超过2亿多元，其中商战首日16小时的营业时间营业额超6000万元，截至10月30日晚上8时，20小时的营业额也超过了6000万元。记者注意到，东门商战除参战的茂业百货、太阳百货、天虹商场三大主力外，“战火”已蔓延全城。
东门茂业和天虹各个楼层挤满了人。服装、鞋类、黄金、儿童用品等销售最为火暴。由于顾客太多，试衣间不足，一些商家不允许顾客进试衣间试衣服，不少人直接将衣服往身上套。前来购物的以女士居多，也有不少全家出动前来“扫货”。
“茂业百货连续68小时，百货1元起，天虹、太阳百货不少商品都是3～5折，实在是太优惠了！”80后女孩维维和妈妈一起加入血拼扫货大军中，连续两天的奋战，收获颇丰，花了3000多元。“共买了8件衣服1个皮包，很划算！”维维告诉记者，从上周五晚上就加入血拼扫货的大军中，她们先趁人少去了东门茂业和天虹，只花了1000多元就买了原价3000元的衣服，感觉没有逛尽兴，且由于抢购时将一件新衣服落在了试衣间，于是她第二天早上6时30分就起床了，赶到东门天虹时还没有开门营业，又逛了一天，消费2000多元。
业内人士算了一笔账，不打折时商场的利润是30%，一旦推出活动，商场和供应商都要主动降低利润空间，如压缩到10%甚至5%。但因为在短期内卖出大量的商品，最后商家的利润也不错。如东门茂业百货一年的总销售额约为12亿元，而连续促销期间的销售额达到3亿多元，3天相当于一年1/4的营业额。一位店主透露：“我们处理存货，很多都是按斤卖，一斤才几十元，非常不划算，这种打折促销，即使是两折、三折也是有得赚的。”这个案例说明促销带来了销售额的重要突破，但不同的促销方式带来的效果也不相同。
案例 摘自《广州日报》，余琴、肖陆军、陈卓达
一项促销计划要想得到顺利实施就必须建立一支高效的促销团队去贯彻执行。促销团队的组织形式有很多种，主要有外部促销组织系统和内部促销组织系统两种。
9.1.1 外部促销组织系统
一般来说，大企业在进行较大型的促销活动时，需要建立外部促销团队组织，也就是把部分促销职能外包出去，借助外力，可以充分发挥各个成员的比较优势，从而提高促销活动的效率。部分小型企业也可以借助外部促销组织参与促销活动，如请广告公司进行广告设计，由玩具公司设计促销奖品，而自己进行现场促销。促销代理商、策划商、保险公司这些外部组织虽然不是促销活动的决策者，但他们信息来源广泛，专业性强，市场运作经验丰富，因此，在企业促销活动中发挥着重要的作用。
1.外部促销组织的成员构成
（1）生产商。生产商即促销产品或服务的生产者和提供者，常常也是整个促销活动的重要参与者。他们提供促销产品、经费及部分促销人员，是促销活动成败最重要的关键因素之一。
（2）经销商。有些经销商或代理商是连锁企业的供应商，他们对促销活动的支持程度直接影响到最终的效果。
（3）市场调查公司。市场调查公司类公司能够提供专门的市场调查和社会调查，同时也提供常规性的社会和市场信息服务项目，如央视索福瑞市场调查公司、零点调查公司等。他们能为促销活动提供详细的市场信息，为企业制定促销策略提供依据。
（4）咨询策划公司。咨询策划公司类公司能够提供促销广告、公关促销策划、展销会、新闻发布会等方面的项目策划。
（5）促销代理公司。促销代理公司类公司可提供调研、策划、培训、实施、效果测评等促销活动各方面的服务。
（6）保险公司。保险公司类公司能够提供专门的保险业务来帮助企业控制促销中的风险，同时为企业提供相应的保险服务。
（7）设计制作公司。设计制作公司类公司能够提供富有创意的设计和做工精美的促销品制作，如POP广告、促销赠品、促销宣传手册、包装、现场促销布置等的设计与制作。
2.外部促销组织成员的职能
（1）提供市场信息。通过外部促销组织可以收集有关市场环境、市场行情、竞争对手动态、企业销售情况等信息，帮助企业做出正确的促销决策。
（2）策划促销活动。可以通过外部促销组织对促销目标与主题、促销策略、促销活动程序、促销使用的工具及媒介，以及实施过程的控制等问题进行系统策划，提出可行性方案。
（3）提供促销创意。要使一项促销活动取得轰动性效果，就必须有自己独特的促销物品制作创意。促销品制作公司，可以为促销活动提供满足成本、材质、效果、质量要求的促销物品。
（4）协助促销活动实施和控制。可以通过咨询公司、调查公司和其他成员提供方案实施效果的反馈信息，根据实际情况不断调整促销活动，改进方案，积累促销经验。
9.1.2 内部促销组织系统
1.内部促销组织的构成
内部促销组织成员通常包括企划部、广告部、市场部、销售部、财务部等部门。一般来说，由市场部或销售部负责组织规划，其他部门参与配合。不同的企业由于发展阶段、中心任务不同，参与促销活动的部门不太一样，动用人员的数量也有多有少。一般来说，当企业的促销活动与企业的其他业务活动没有直接关系，或者进行小型的促销活动时，主要由市场部和销售部负责实施和操作。当企业进行大型的促销活动时，就需要策划部门、市场部门、销售部门等共同成立企业内部促销团队，有时还要加上外部的咨询代理公司和经销商的销售人员，招聘一些临时促销人员，共同组成促销团队一起策划和实施促销活动。
2.内部促销组织成员的职能
内部促销组织的首要职能是制定综合性年度促销计划与预算，进行促销活动效益预测。其次进行市场调研，进行促销策划，设计有创意的促销方案，完成促销方案的实施。最后是一些常规性工作，包括促销业务接洽、合作谈判、促销活动实施监管、日常促销管理、促销信息管理等。一般由相应的业务部门分别负责完成。
案例 屈臣氏促销活动复杂的门店操作流程
屈臣氏每期促销活动举办之前，总部采购部提前给各分店发送《促销手册》，告诉店铺下期促销主题、促销时间、促销内容、有哪些促销工具、物料、发送时间、促销规则、注意事项、怎样布置卖场、陈列商品等，内容非常多。而店铺的所有员工要仔细阅读《促销手册》，特别是管理人员，按照上面的指引，做好订货等促销准备，而总部要做好配货、定制促销物料的工作，新式的促销活动还要陈列样板店，组织分店管理人员参观、讲解注意事项，以保证促销活动能按要求执行到位。在促销活动开始前，仓库也会按《促销手册》给各分店配送商品，店铺检查商品、赠品、物料的到货情况，没有到货的要及时通知采购部门。
在促销活动开始前一天晚上，员工要对店铺进行全面调整，陈列促销商品、赠品、更换促销宣传画、POP、更换价格牌等。由于屈臣氏的促销活动有非常特别的要求，这些流程需要非常熟悉的员工才能操作。
9.1.3 促销组织系统管理
1.促销组织管理模式
（1）集权管理模式。连锁企业集权管理模式是指权力高度集中在总部，总部不仅拥有分店的所有权，而且还控制着经营权、人事权、财务权、行政权等各项权力，分店是总店的一个附属机构，完全没有决策权，只有执行权。这种管理模式一般适用于直营连锁企业，且该连锁企业所在的行业环境比较稳定，经营技术变化不大，经营品种相对较少。典型的集权管理企业多见于连锁加油站、快餐店等。
（2）分权管理模式。分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经营原则的决策权，但将具体的经营决定权大部分下放到各门店，以便门店根据市场实际情况进行调整，满足不同商圈消费者的需要。这种管理模式适用于外部环境变化较大，且各个市场差异较大的连锁企业，也适用于产权联系不紧密的自愿连锁组织。
（3）混合管理模式。混合管理模式是指将一部分经营权力集中，由总部各职能部门负责，而另一部分权力下放，给门店一定的灵活性，门店对价格制定、服务策略、商品组合策略、促销策略、商品陈列等有一定的决策权。其目的是既要达到资源整合获取规模效益，又要调动门店的灵活性和积极性，提高连锁企业的应变能力。
（4）契约管理模式。契约管理模式是指总店和门店之间的关系是通过合同契约等法律形式确定的，以合同契约的建立、延续和终止为两者间关系的建立、延续和终止的依据。其典型的形式就是特许连锁经营，此外还有自由连锁经营。
契约管理的特点是，契约中规定的权力完全集中于总部，而契约上没有规定的权力则完全分散到各门店。这与前三种管理模式中某一权力在一定程度的集权和分权有本质区别。
2.促销组织系统的调整
连锁企业在正常经营过程中，通常需要根据企业内外部环境因素的变化，适时调整促销组织的结构。
小型连锁企业一般可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多（20家以下）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，促销管理并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，各分店对总经理负责。
当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统，下层是门店。
如果连锁企业的发展跨出了国界，那么其组织结构也要有相应的变化，一般是在总部设立国际事业部负责海外连锁事业发展，在相应海外发展地区设立合资或独资公司，实现法人当地化来具体执行连锁业务。而当连锁企业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合。因此，组织结构又会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地管理各大区域的连锁事业。而此时的连锁企业就真正成长为国际性连锁组织了。
在多元化经营的连锁企业中，有些业务高度相关，如沃尔沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性不大，如凯马特的连锁服饰品、连锁咖啡店和连锁药店等。通常多元化经营的连锁企业采取事业部组织形式，事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置，拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。多元化经营的连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面再设区域管理部来管理门店的营运工作，由此形成四层或五层管理体制。
一般来说，管理层级数越多，层级间的沟通就越困难，需要协调的问题就越多，决策执行的路径就越长，效率降低。管理层级数过少，管理者直接管辖的人数过多，也无法有效发挥协调功能。连锁企业应该由金字塔式的组织结构尽量向扁平式的组织结构转化，尽量借助现代化的信息沟通手段，减少中间层次，扩大管理幅度，提高管理效率。
3.组织调整与稳定问题
组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持相对的稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常的工作秩序。随着客观条件的变化，企业的目标和战略必定会作必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是将稳定性和适应性有机地结合起来。一个一成不变的组织，是一个僵化的组织；一个经常变化的组织，则是一个创造不出成绩的组织。
9.2 促销管理过程中的供应链管理
商品采购是商业活动的起点，随着商业业态与竞争方式日趋复杂多样，商家要想真正实现低价格、低成本，必须摒弃传统的简单思维，按照商业进货渠道环节少、稳定、可靠和经济的原则，避开批发等中间环节，直接向生产厂家进货。美国商业巨头沃尔玛通过实行向生产厂家直接订货的策略，使得采购成本降低了2%～6%。然而，仅靠向生产厂家直接进货还远远不够，商家要成为“赢家”必须跳出价格的局限，站在最终消费者的角度，以顾客的需求为出发点和驱动力审视整个供应链。
9.2.1 供应链管理的含义
美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛把供应链管理定义成“为消费者带来有价值的产品、服务及信息的从源头供应商到最终消费者的集成业务流程”。它涵盖了分销渠道，利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流，并进行计划、组织、指挥、协调与控制。研究表明，产品在其生命周期中供应环节的费用，如储存和运输费用在总成本中所占的比例越来越大。加拿大的迈克尔·W·特里西韦教授研究认为，对企业承包来说，库存费用约为销售额的3%，运输费用约为销售额的3%，采购成本占销售收入的40%～60%。而中国连锁企业的库存成本和运输成本超过了国外，如果能够通过供应链管理，大幅度压缩库存成本和运输成本，对于企业最终效益的影响将是非常显著的。连锁企业的管理本质上是满足顾客需求，实现对顾客的快速反应，以此提高顾客满意度，获取竞争优势。其最重要的手段一是供应链管理，二是促销管理。
9.2.2 供应链管理的意义
1.有助于建立共同利益的合作伙伴关系
市场竞争已经由过去企业对企业的一对一竞争，演变为一个供应链系统对抗另一个系统的竞争，系统的最优化是供应链管理的目标所在。这就要求企业超越组织机构的界限，改变传统的经营意识，建立新型的客户关系，通过与供应链各方进行跨部门、跨职能、跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系。
2.有助于及时调整企业计划
连锁企业可以根据客户需求和企业获利情况，监测整个供应链的状况，及时发出需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
3.有助于提高市场反应速度
应用现代信息技术，如商品条形码技术、电子订货系统、POS数据系统、电子支付系统等，使供应链成员能及时有效地获得客户的需求信息，并对信息做出及时响应，满足客户的需求，缩短从订货到交货的时间间隔，提高供应链各企业的服务水平。
4.供应链效率决定着促销管理的方式和水平
连锁企业的销售效率首先取决于对商品的管理，如果总是断货，再好的企业也难做无米之炊。促销管理也在很大程度上依赖于供应链系统中各企业的配合，促销资金、商品供应、赠品提供、信息共享等都与供应链上的各企业密切相关。
案例
7-11是日本最大的连锁便利店。也是获利最丰的零售商之一，在日本的每平方英尺的销售额最高。7-11的成功在于其供应链管理的方法。该公司已经创建了坚实的信息系统，可使公司对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络。其物流系统极为灵活，可一日三次向各店输送鲜活易坏产品。7-11与其竞争对手的主要区别在于，对于产品补给和新产品开发，7-11拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
7-11数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的统计。这些数据在ISDN线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。便利店计算机可以帮助便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位（SKU）脱销率进行分析。
7-11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系等。这些结果由高级管理人员每周进行审查。该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及满足一些商店的特别送货要求。
7-11还使用其统计分析法对POS数据进行分析，以向供应商提供产品情况。有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。
9.2.3 建立供应商合作伙伴关系的标准
供应商管理的起点是供应商选择，供应商选择的来源是供应市场，选择的过程与根据则是供应商审核。
1.建立供应链合作伙伴关系的流程
建立供应链合作伙伴关系是一个复杂的过程，通常要经过这样一个流程。
2.建立供应商合作伙伴关系的标准
通过建立一定的标准，可以了解供应商的优缺点、控制供应过程、促进供应商改善，也可降低经营风险、保障供应。供应商选择的短期标准一般是商品质量合适、价格水平低、交付及时、整体服务水平好等。
（1）商品质量合适。商品质量合适是商品采购时首要考虑的因素。质量次价格偏低的商品，虽然采购成本低，但容易导致顾客的大量投诉，返修率居高不下，退换货频繁，工作人员工作量增加，顾客满意度降低。质量低劣可能导致顾客对再次采购产生恐惧，损失一部分忠诚的顾客。
（2）价格水平低。对供应商的报价单进行成本分析，可降低连锁企业经营成本，是有效甄选供应商的方式之一。采购成本的高低与业务人员的谈判水平息息相关，对连锁企业来说，供应商的价格就像是挤牛奶，随时可能出现一些惊喜。
（3）交付及时。产品成本不仅包括采购的资金成本，还包括发生的一切支出。价格最低的供应商不一定就是最合适的，如果质量和交货时间达不到要求，或者地理位置过远而使运费大幅增加，则不合适。在保证质量的情况下，总成本最低才是选择供应商的主要因素。连锁企业的门店很多，有的要求供应商直接将商品送至配送中心，然后再配送至各经营门店。有的要求供应商直接送至各经营门店的货架上，及时补充货源，大大降低了库存成本，这对供应商的信息处理能力和配送能力是一个巨大的考验。
（4）整体服务水平好。供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能配合连锁企业的能力与态度，如安装、培训、维修、产品升级、技术支持、履行合同的承诺与能力等。
选择供应商要评估供应商能否提供长期而稳定的供应，还要考虑供应商经营历史，财务状况是否稳定，是否有良好的成长和赢利记录，是否有足够的偿付能力，内部组织与管理是否良好，以及商誉等因素。
9.2.4 评估选择供应商
供应商的评价与选择是供应链合作关系运行的基础和前提条件。
案例 商界巨头沃尔玛对供应商审核认可的做法
沃尔玛对供应商的审核与认可主要包括以下步骤与内容。
（1）了解沃尔玛。要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格、业务、要求，以及沃尔玛的顾客情况。
（2）提供相关资料。由当地沃尔玛商场经理提供正式打印的“供应商问卷”，填完后需经区域经理或食品部经理签字，打印对“关键问题”的回答、最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。
其中对产品供应商的“关键问题”包括年龄、平均收入、家庭规模、地理位置、人口规模及预期增长。顾客是谁？产品需求来自哪里？该产品将如何帮助沃尔玛获益于未来的需求？沃尔玛如何通过你的产品赢得市场份额，同时控制经营成本以使销售最大化？市场上谁是你的直接竞争对手？谁是间接竞争对手？你的产品有什么附加值可以传递给顾客？你的产品将如何影响我们商店的相关产品？请给出正面的例子。同沃尔玛现有的产品相比，你的产品包装将如何强化外观与形象，即包装怎样推销产品？
（3）汇集相关报价、样品等。要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。
（4）提交审核。检查所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供应商发展部，其间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责，且收到的所有样品属于沃尔玛。收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核会在90天内给予答复。一旦审核通过，沃尔玛就会给出供应商编号并签订正式的“供应商协议”。
1.评估选择供应商的方法
（1）直观判断法。经验丰富者根据调查资料，与供应商接触中直接进行分析评价的方法。
（2）招标法。订购数量大时，由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，最后由企业决标，与最有利于连锁企业条件的一个或几个合作伙伴签订供应合同。
（3）协商选择法。由企业选出较为有利的几个合作伙伴，同它们分别进行协商，确定适当的合作者。由于供需双方能充分协商，在质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。
（4）采购成本比较法。对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要分析比较采购成本。采购成本包括采购、运输等各项支出的总和。
连锁企业评价与选择供应商的方法很多，但基本准则差不了太多。各家也都在学习像沃尔玛这样的优秀企业，因此，对优秀企业的案例研究非常重要。
案例 供应商问卷
供应商审核问卷的标准通常依据ISO 9001标准制定，参与审核的人员应了解该标准的要求并具有内审员资格。较完整的问卷包括表头、基本情况、质量体系、生产计划及物流管理、生产工艺水平及工程能力、环境管理等。
（1）表头。表头包括供应商名称、地址、联系人、电话、传真、电子邮件等。
（2）基本情况。成立时间、注册资本、公司性质、财务状况、工厂占地、建筑面积、组织架构、员工及结构、工作时间及班次、主要产品与产量、生产周期、进出口比例、主要顾客及业务分布、主要供应商及原材料控制等。
（3）质量体系。质量方针、质量管理体系架构、是否通过ISO 9001认证、质量目标、来料检验标准、过程质量标准、交货质量标准、质量控制设备设施及检测项目、产品认证及安全认证情况等。
（4）生产计划及物流管理。企划、生产、采购、销售部门的关系与架构，以及相关人员状况、接单、安排生产、交货的流程、运输方式、交货时间、原材料采购周期、库存、最小生产批量、可接受的订单变化范围、确认订单时间、MRP或ERP系统的应用情况等。
（5）生产工艺水平及工程能力。开发及工程、工艺、部门的功能、架构及人员构成、自制产品设备及工艺、产品的开发周期、客户参与产品或工艺开发的情况、供应商参与产品或工艺开发的情况、主要设计软件及功能、主要生产设备、设备利用率、设备故障率等。
（6）环境管理。环境方针、管理目标与体系、是否通过ISO 14001认证、产品设计与工厂建设环境影响评估状况、产品或工艺过程是否含有或使用重金属、包装材料循环使用等。
9.2.5 正式建立供应商合作伙伴关系
连锁企业要密切注意与供货商之间的关系，保障商品供应稳妥顺利，为企业经营和发展提供有力的货源基础，给双方的合作提供便利条件。
9.2.6 建立有效的供应链激励机制
1.逆向激励
逆向激励是负激励，建立对成员企业的淘汰机制，让供应商形成一种危机感，对成本、质量和交货期等负有全方位的责任，对防止短期行为和“一锤子买卖”带来的风险有一定的作用，有利于供应链保持较高的竞争力水平。
2.信息激励
连锁企业对供应商采用信息激励是非常适合的，有以下几个方面的理由。
（1）供应商最想知道消费者需求的变化，而连锁企业与消费者面对面，比厂商更了解消费者需求的变化，能够提供只有渠道商才能提供的一些信息数据。这是对供应商最大的激励，也是双方共同发展的基石。
（2）供应商得到这些信息之后会改进产品设计，推出更符合消费者需求的产品，这些产品会优先供给连锁企业，这会使连锁企业比竞争者更具优势，达到真正的双赢。
（3）信息的采集、整理和分析对连锁企业来说是必须要做的。有选择地将这些信息提供给供应商并不会增加连锁企业的任何成本，反而会使供应商更加依赖连锁企业，增强连锁企业在渠道中的主导地位，加重连锁企业的价格谈判筹码。
（4）提供丰富的信息资源可以增强连锁企业信息管理能力，构成连锁企业重要的核心竞争力，加快市场反应速度。
3.订单激励
连锁企业给予供应商更多订单是一种极大的激励。一般来说，对于那些产品品质一贯优秀，重合同守信誉，从来不延迟交货的企业，可以在订单上给予一定的倾斜，以示激励。但在实施订单激励的同时要注意防范风险，因为连锁企业的采购规模很大，如果某些产品从单个企业那里进货量过大，就会造成对供应商的强依赖性，万一供应商出现意外情况，或者双方关系僵持，供应商停止供货，连锁企业没有办法立刻找到替代供应商，风险很大。
一般来说，对于同一产品，连锁企业至少应当寻求从两个以上的供应商那里拿货，单一供应商的供货量不应超过30%。这样做的好处，一是可以避免风险过分集中；二是利用供应商之间的竞争关系，有利于产品价格的持续下调，降低采购成本；三是有利于促进产品技术的持续改进，有利于连锁企业产品结构的改善。如果仅从一个供应商那里进货，即使增加订单，也不会使对方感觉到什么激励，如果许多供应商同时竞争，某一家供应商突然接到了比平时多一些的订单，就会非常高兴，而少了订单的供应商就会认识到这是一个危险信号，就会比以往更加努力地把事情做好，让连锁企业更加满意。
4.商誉激励
商誉是企业的无形资产，连锁企业通过对供应商定期评价，向商誉良好的供应商倾斜，对供应商采取各种奖励措施，如给优秀供应商评定好的等级、隆重颁发奖状、奖励出国游、多下订单等，而对那些屡次犯错的供应商则应采取惩罚的措施，取消订单，直至驱逐出供应体系。
5.投资激励
对于那些很有发展前景的行业，如果供应商供货能力不足，但成长性很快，治理机制完善，连锁企业可以向供应商投资，帮助其更新生产和配送设备，加大技术改造的投入，提高产品供应质量和数量，以期取得良好的产品，占领市场先机。投资激励往往伴随着股权交易，即连锁企业出资购买供应商的部分股权，甚至全资收购，这样双方就会建立更加紧密的关系。
9.3 采集促销信息
在连锁企业的促销管理中，利用现代信息技术可以及时、准确地获取和挖掘促销信息，为企业进一步发展以及为不间断的质量改进提供依据，提高企业的快速反应能力。
9.3.1 采集消费者信息
大量采集和分析消费信息是实施市场细分、目标市场选择和市场定位战略的基础。消费者信息的采集能使企业及时了解顾客需求倾向的变化，为顾客提供个性化、有针对性的促销产品和服务。对于连锁企业来说，应该重点关注符合促销目标的群体、购买频次高的群体、单次购买量大的群体、大客户，为他们提供优质服务。采集顾客信息的方法有以下几种。
1.采用会员制收集顾客资料
连锁企业可以利用免费或者收取会员费的方式令顾客成为会员，这样，顾客的信息就会进入企业数据库，每当企业推出新产品，或者有相关的促销信息，就可以直接将信息发给消费者。消费者每次消费出示会员卡，POS机自动对每次交易进行记录，并进行累加等计算，还可以统计顾客每次购买的购物清单，品种和数量一目了然，促销人员可以通过操作数据库，收集顾客的相关购买信息并加以分析整理。
2.非会员制下的POS机顾客资料收集
会员制虽好，但对顾客资料的收集也有诸多弊端，比如顾客经常会忘记带会员卡，这样会导致顾客信息的收集不很全面，最后还是等于在没有会员卡的情况下消费。连锁企业还可以利用POS系统收集顾客信息：一是对商品的畅销程度进行分类，每种商品的销量数据排序很清晰；二是对促销活动节点前后时间的销售数据统计非常精确；三是知道目前消费倾向的变化，有利于企业确定用哪些商品促销可以吸引更多顾客。通过对POS系统改造，还可以知道消费者的性别、年龄段等信息。
3.通过市场调查采集顾客资料
（1）问卷调查。问卷调查是相当普遍且经常使用的一种方法，能够反映当前的市场状况和顾客偏好等。
（2）面谈访问。面谈访问是收集顾客信息最基本的方法之一，企业能够当场和顾客交流意见和看法，能直接了解顾客的情况。对有技巧的面谈者来说，面谈时得到的资料可能比问卷调查的资料更为可靠。
（3）观察法。观察法是指观察被调查者的行为活动以获得真实客观的信息。
4.其他方法
企业可以利用报纸、网络等媒体，发布促销信息，要求顾客填表，承诺给回复的顾客一定的回报。也可以在展销会和公关活动中收集顾客资料，还可以组建顾客俱乐部一类的组织来获取客户资料。
通过收集顾客信息并进行整理、加工、分析、归类，建立和完善顾客信息数据库，同客户进行有效沟通，提高促销决策效率。
9.3.2 采集供应链信息
供应链管理的效益基于各成员间的协调，而协调的基础又依赖于信息共享。信息是强化供应链竞争能力的一个主要因素。许多连锁企业由于信息共享不充分，信息技术应用落后，使得上下游企业之间物流活动难以协调甚至造成脱节，成本高，可控性差，严重制约了连锁企业的发展。
1.采集供应链信息的步骤
（1）确定调研目标。针对什么商品、现有什么问题、需要什么信息、如何获取信息、谁负责获取信息、如何处理信息、信息来源于哪里、市场范围多大等。
（2）成效分析。研究需要投入多少人力、物力和财力，调研本身是否有价值等。
（3）可行性分析。现在已有什么信息，从可掌握的刊物、网络、年报、统计材料等可以获取哪些信息，是否需要利用专业调研或咨询公司，是否要外出调研等。
（4）确定市场调研的方案。市场调研的方案包括目标、工作内容、时间进度、负责人、所需资源等。
（5）实施调研。按确定的方案开展供应链调研。
（6）撰写总结报告及评估。市场调研及信息收集结束后，要对所获信息和情报进行归纳、总结、分析，在此基础上提出总结报告，并就不同的供应商初选方案进行评估比较。
案例
英国的两个著名超市公司Tesco和Sainsbury，通过与供货商共享即时销售数据，使整个供应链的库存量得到了实质性的降低。沃尔玛的成功经验之一，也是在于和供货商保持了密切联系，使自身做到了减少库存，降低分销成本，加快交货，提高分拣和包装作业效率，达到了降低经营成本的目的。
2.供应链信息的采集内容
（1）供应商企业信息。收集供应商档案及生意往来信用档案。供应商的基本资料包括：供应商编号、名称、注册地址、联系地址、法人代表、联系人、结算货币、付款方式、结算单位、隶属集团公司、税号、卫生许可证、经营许可证、开户银行、营业执照号、E-mail地址、邮政编码、注册资本信息、联系电话、企业性质、传真号码等。
（2）商品信息。供应商必须及时提供商品尤其是新商品的信息。
（3）财务等文件信息。财务等文件信息主要是企业文件管理的有关信息，如各种业务数据报表、分析报表等，能为企业提供业务分析结果，辅助管理人员做好经营决策。
（4）图片信息。存储和查询企业有关的商品及服务的图片信息等。
3.供应链系统信息收集注意事项
（1）它有别于日常工作，应独立开展，并安排必要的专业技术人员参与。
（2）它应针对不同的商品和不同类型的供应商，根据供应市场研究的策略、方法、要求等的不同采取不同的手段。
（3）尽量以标准格式制成规范表格或调查问卷，由本企业人员实施。
（4）大的连锁企业应考虑成立情报部门，首先注重平时对各类二手资料的收集、整理与分析，必要时进行一手资料的调研。
通过实施供应链管理，企业可以实现信息资源共享，降低库存和成本，有效减少流通费用，提高服务质量，刺激消费需求，促使企业采用现代化手段管理，利用规模效应提高供应链上各企业的竞争力。
案例 燕莎的蓝色供应链
燕莎的蓝色供应链是在ERP和财务管理底层架构的基础上，通过新建B2B数据库将与供应商相关的数据抽取上来发到网上，对外的供应链管理与内部ERP管理实现了互通接口。
蓝色供应链与以往供应链的一个最大不同是它是通过工作流实时驱动的，并以图形界面取代了传统的表单形式。供应商可以实时了解到订单流转的环节进行到哪里，甚至可以不必上网，通过手机就可了解关键信息，因为网络与手机媒体进行了接口。另外，供应商可进行反向确认，无论是订单还是结算，只要有疑问就可在网上与燕莎互动。规范了整个供应链的交易行为，从下单到生成结算都可在一个友好的操作平台上进行。蓝色供应链除了给双方的交易带来便利，还可使供应商及时了解订单符合率、到货符合率，和相关的供应商排名情况，了解连锁企业的销售信息，畅销和滞销品种有哪些，及时调整货源与库存。给供应商提供的信息非常丰富。
蓝色供应链解决方案通过对零售企业信息流的整合、全程监视和管理整个企业业务活动的资金流、物流、订单流、顾客流，控制整个流通过程、成本和质量，使他们的客户能够最大限度地降低生产过剩、库存过剩、商品短缺、顾客短缺、收入损失以及因延误交货而引起客户不满等风险，消除整个供应链中的浪费与低效，实现供应链驱动的真正的“精益化流通”，真正的“全程流通、随需应变”，帮助客户实现可持续发展，推动企业不断改善流通环境。
在流程透明的状态下，加强供应商对核心业务的控制，能够完全掌握各门店的准确、及时的库存，从而有效避免缺货或者盲目订货导致的库存积压。提高订单和对账流程相关的工作人员的工作效率，将相关人员的工作从日常繁复的业务工作中解脱出来，使得联系更加有效。对各门店数据的及时掌握，以及供应商的网上对账，使得企业能够随时掌握应付款和应结款，从而更加有效地使用资金。
工作流技术在零售业POS-ERP系统中的发展应用，必将成为一个相当重要的里程碑。工作流就是业务流程的计算机化或自动化，利用工作流技术可以加速零售企业流程重构，彻底解决传统零售企业管理系统不能有效解决的关键技术难题。工作流管理的最终目的是缩短企业运营周期，改善企业内外部流程，优化并合理利用资源，减少人为差错和延误，提高效率。
9.3.3 采集竞争者信息
企业竞争者的行为在很大程度上决定了企业的行为。因此，对竞争者的了解和分析是企业的一项日常工作。竞争者分析直接针对每个竞争者，当连锁企业面临一个或几个强有力的竞争者时，竞争者分析尤为重要。
1.竞争者信息内容
（1）竞争者对行业的评价。分析竞争者的行业地位，竞争者对市场的认识，对行业内企业相互关系的认识，以此预测竞争者下一步可能采取的行动策略。
（2）竞争者的经营理念和目标。了解竞争者的经营思想和经营目标，用以比较自己与竞争者在这些方面有哪些差异。
（3）竞争者的战略和策略。分析竞争者为达到其经营理念和目标会采取什么手段。
（4）竞争者拥有的资源和能力。分析竞争者的核心竞争力，相对于本企业的优势、劣势、机会、威胁有哪些。
（5）竞争者对本企业的促销行为的反应。
通过收集竞争者信息勾画出竞争者的轮廓，帮助了解、解释、预测竞争者的反应和动机。
2.采集竞争者信息的方法
（1）二手资料收集法。二手资料可以为市场调查提供背景信息，从中发现问题，为企业提供分析竞争对手的参考依据。如通过收集竞争者的广告信息逆向推出竞争者的策略。
（2）调查法。可以派遣员工或委托第三方收集竞争者信息。
（3）借助中介。对于竞争者的月度销售额等信息可以从竞争对手使用的媒体、广告公司等那里获得，也可以通过观察竞争者的客流量凭经验进行判断。如果竞争者是上市公司，则其信息必须公开披露，资料收集就更为简单。
9.3.4 采集POS系统信息
1.POS系统介绍
POS系统，全称为Point of Sales管理系统，即“销售时点情报管理系统”，是指利用光学自动阅读方式的收银机，将零售企业各节点的销售信息或退货、分送等各环节的有关资料输入电脑，然后处理、加工并传送给有关的部门，是经营者能够有效利用的系统。POS信息管理系统包括商品销售、存货盘点、财务分析、采购订货等信息管理功能。美国零售业协会曾对零售业运用POS系统做过一项调查，有80%的零售业者认为“POS系统是零售业唯一的方向”。作为现代零售业发展趋势的连锁企业，其经营管理更离不开POS系统的运用。
2.POS系统应用
POS系统是市场上最流行的系统之一，它主要包含系统权限的设定、原始数据的录入、数据的汇总及查询等模块，从而实现对进货、销售及员工信息等实现全面、动态、及时的管理。
具体来说，POS系统应用如下：一是信息输入，通过光电扫描系统扫描商品条码信息等方式，将买方的消费金额、品种、数量等信息输入POS终端，还可以通过读卡器与银行结算系统连接，方便顾客利用银行卡进行结算。二是信息输出，POS系统可以与连锁企业总部直接信息沟通，甚至可以与供应商的信息管理系统进行实时的信息共享。
POS系统是连锁企业获取市场信息最重要的渠道和方式，应进行充分的数据挖掘，充分利用POS系统，帮助企业进行科学决策。
9.4 实施与控制促销活动
9.4.1 实施与控制促销活动的基本原则
（1）可控原则。连锁企业的促销活动应尽可能将所有的行动控制在自己可以控制的范围内。这就要求连锁企业尽可能计划周详，并做好紧急情况的应对方案，即使发生意外情况，也不至于手忙脚乱。
（2）效益原则。促销活动是有一定花费的，投入了就会希望有产出，应量化分析，在活动开始之前就应该大致知道，可以有多少效益。
（3）沟通原则。促销就是沟通，不管促销计划多么完美，都不可能毫无漏洞，总会有想不到的地方，一旦发生问题，立即与各方进行沟通，以消除不好的影响。
9.4.2 实施与控制促销活动的基本步骤
（1）进行市场调查，确定促销目标、任务和具体方案。
（2）与供应商谈判。要求供应商配合，提供广告、促销品及降价支持，将数量、品种、具体的价格水平确定下来，协商促销商品具体的摆放位置，POP布置等销售气氛的营造事宜。
（3）将商品陈列在具体的位置，并做好相关的设计。
（4）进行促销前的宣传。
（5）正式实施促销活动。要求所有人员到位，值班经理应时刻留意店场内的变化，发现问题及时处理，不要使顾客长时间停滞在某个地点，避免各种意外事件发生。
（6）评估促销效果。检查是否突破促销预算，是否达到了预期销售目标，处理意外情况时是否得当，吸取经验教训，将本次促销活动的详情存档备案。
9.4.3 控制促销活动的过程
连锁企业对促销活动的过程控制应注意以下几个问题。
（1）控制促销活动的区域范围和目标对象。
（2）控制媒体类型、宣传渠道和沟通方式。
（3）严格审视促销计划的严密性和可行性，通过各种方法进行验证。
（4）对促销费用进行准确的预测，尽量不突破预算，严格控制促销赠品。
（5）对促销人员进行必要的培训，对详细规定其行为，引导促销员正确对待顾客。
（6）正确对待顾客投诉和建议。
（7）控制内部员工的行为。促销活动应公正公开，避免引起公众质疑。
（8）必要时邀请公证机关做公证，以取信于公众。
关键术语
供应链管理 信息采集 供应链激励机制 竞争者分析
职业指导
同学们除了做一些与促销直接相关的工作以外，还有一些工作，比如信息处理、采购、市场分析等也是不错的。随着经济的发展，越来越多的新职位出现在我们的面前，如果同学们的计算机操作能力有较为深厚的功底，还可以尝试做企业的数据库开发和数据挖掘工作。
相关链接
[1]成思危.现代促销学[M].北京：北京师范大学出版社，2006.
[2]http：//www.chaoshi168.com.
[3]http：//www.cncsch.com.
复习思考题
1 连锁促销组织管理模式有哪几种，各有什么特点？
2 建立供应链管理合作伙伴关系的标准有哪些？
3 供应商的激励方式有哪些？
4 什么是POS系统？请结合现实谈谈如何利用POS系统进行信息挖掘？
5 试分析连锁企业加强供应链管理的必要性。
6 顾客信息采集的方法有哪些？
7 目前我国连锁企业与供应商之间的冲突事件屡屡发生，试分析连锁企业应如何看待和处理这种问题。
案例分析
7-11从个别的特许经营商到大公司集团的蜕变
对7-11来说，1991年在采取私营杠杆收购之后，该公司宣布破产，因为当时利率上升，无法偿还债务。恢复业务之后，它们将重点放在了顾客服务上，7-11经过大规模调整后卷土重来，并很快实现中兴。在敲开500强大门并连续16次进入前10名之后，7-11在《企业家》杂志第29届年度特许经营500强中，首次夺取榜首位置。其成功的要素如下。
一、连锁与本土化
7-11是非常灵活的零售商。尽管它是一家全球性公司，但在商店的运营和表现上，都十足本土化。7-11公司通过增加更多的特许加盟店，减少了公司所持有直营店的数量。7-11总裁兼首席执行官约瑟夫·迪平图认为特许加盟商很了解自己的客户，所以能达到极大的顾客满意度，并提供顾客所需产品。而7-11在取得成功的过程中，能获得很大的特许收益。目前，7-11在美国拥有5580家特许加盟店，在海外共有25062家。在世界范围内，大约每隔4个半小时就会有一家新7-11特许加盟店开张。
该公司拥有一个专用的计算机系统，可以帮助特许加盟店确定其店内具体的产品组合，并在一周之内形成一个新货品的完整供应链。特许加盟商不单从一些专属品牌中获利，而且作为巨大零售网络的一部分，享有规模经济效益。特许加盟商可以充分利用当地的发展环境，提供顾客希望得到的本地产品。
二、尝试多伙伴合作
与其他组织建立伙伴关系，可以使企业能够开发项目和产品，创造一些新产品。这些产品除7-11店之外，顾客在任何其他地方都找不到。在拉美市场上看到啤酒与文蛤酱及番茄汁混合物的巨大需求后，特许加盟商就与安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）合作，共同开发了一种Chelada品牌的啤酒，在7-11店里测试销路非常好。另外一个成功的例子是与花旗银行的合作，该银行在7-11店内提供了自动柜员机。正是这些各种类型的伙伴关系，给了7-11如此高的威望。
此外，还与福克斯影视集团和格雷西影视公司（GracieFilms）建立伙伴关系，后者是《辛普森一家》的制作人，该剧于2007年夏天公开上演。为了推动人们期待已久的电影版《辛普森一家》的上映，7-11将美国12家店面换成了Kwik-E-Marts——动画片《辛普森一家》故事里杜撰出来的一家便利店。为了改头换面更彻底一些，7-11甚至与动画片中的卖家合作，如加拿大饮料业巨头Cott和麦牙食品公司（Malt-O-Meal），并向顾客提供故事中虚拟的巴斯可乐（BuzzCola）和KrustyOs冰冻麦片。这次促销活动中，人们蜂拥而至，大大超过他们的预期，产生的销量令人难以置信。
三、让加盟商受益
7-11的企业文化是，努力工作以支持他们的加盟商取得成功。它们的信条则是：“加盟商取得了成功，它们也就成功了。”信任特许加盟商，使7-11品牌取得突破性成功。7-11通过建立一个服务式领导的核心，以确保公司不仅想顾客所想所需，更努力满足特许加盟商的需要。为了向这些加盟商提供高水平的服务，7-11的管理团队每季度都会与总裁领导委员会碰头，讨论公司在大市场方向的发展战略和变化。此外，在北美地区还有8个经营部门，当地的加盟商可以参加各种论坛。这样一种参与式的合作方式，使公司所作的决定，不仅让加盟商受益，更对整个组织和顾客有好处。
不仅体系内的加盟商可以受益，离开系统的加盟商一样有好处。当它们决定确实想离开的时候，可以卖掉自己的店面，并以当时的市场价值，收到应得的报酬。据分析，这样，加盟商们就会对建立自己店面的资产净值负起责任来。
2008年以后，7-11计划继续扩张店面数量，业务转换计划（BCP）是实现其目标的方法之一。该计划可以使独立的便利店所有者直接将其店面转换成7-11的加盟店，连同带来的所有好处。到目前为止，该计划已经取得了一些骄人成就。过去的几年里，接受这些善意报酬的加盟商的数量以两位数字增长。并且7-11计划继续扩大推广它。
问题：（1）试分析7-11在建立供应链合作伙伴关系时的特色有哪些？
（2）试比较分析7-11与其他连锁企业在建立供应链合作伙伴关系方面的异同点。
（3）试比较分析7-11连锁企业总部管理加盟店和直营店的异同点。
实训项目
了解并参与促销管理
实训内容：调查团队以3～6人自由组合，以小组合作的形式进行。结合本地情况，自行选择一家连锁超市，同店主、店员进行沟通，实施促销调查。通过交谈和观察，了解促销活动的组织与管理情况，掌握促销活动中的焦点与难点，小组成员对此进行分析。也可以说服连锁店，由该小组负责策划并实施一次促销活动，全程主导并参与促销活动全程。
注意事项：谈判并说服相关负责人，配合小组行动，锻炼小组成员人际沟通能力和组织策划与协调能力。
实训成果：形成一份有关促销活动状况的分析报告。
