美国知名管理学家巴纳德说：目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作做好。企业想要实施战略计划，就必须要有明确的目标，有了明确的目标才能推动绩效管理，才能给员工、团队工作的动力。
员工没有动力并非都和他们的能力上限有关，也可能是企业没有设定清晰的战略目标和工作目标，员工不了解自己的工作职责和工作范围，时间一长自然难免生出惰性和推卸责任的思维习惯。对于企业来说，发展的拐点有两种：一种是机会导向，另一种是野蛮生长，前者属于投机主义，后者属于自然主义。如果运气好，机会导向和野蛮生长都能帮助企业快速发育，不过在市场竞争日益激烈的今天，这两种方式都无法真正促进企业的健康发展，只有将分散的、模糊的目标融合到一处，形成系统有机的目标体系，才能帮助企业实现由弱到强的良性发展。
有个路人经过一个工地，看到3个石匠在干活，就好奇地问他们在做什么。第一个石匠说他在做养家糊口的工作，第二个石匠说他在做全国最出色的石匠工作，第三个石匠说他正在修建一座教堂。从他们的回答中不难发现：第一个石匠只为了赚钱养家，是短期目标导向，没有理想；第二个石匠是职能思维导向，他考虑到了本职工作，也能够获得更大发展，但还是局限于工作本身；第三个石匠是优秀的管理者，他看到了自己的工作和修建教堂的关系，也意识到自己的工作会影响组织的绩效。
当然，无论是远景目标还是近期目标，都是企业在摸索中逐渐明确的，而非一蹴而就。2000年，有人问任正非华为的战略目标是什么，他回答说：“华为没有战略，如果你一定非要问华为公司的战略目标是什么，我们的想法就是怎样能够在激烈的竞争中生存下去，怎样比竞争对手多活一口气。”
任正非的话并非指华为没有目标，而是华为的目标不是一成不变的，无论是身为掌门人的任正非还是华为的其他高层管理人员，他们对企业未来的愿景也需要根据市场环境作出调整，这看似一个妥协的过程，实则是华为将零散的目标系统化和战略化的整合过程。华为每一年都要完成很多立足于现实的销售目标、市场目标以及利润目标，这也是华为在企业目标管理上的清醒认识——企业很多时候处于战略状态中，而不是一个具体的战略计划中。
2016年，华为作出了一个大胆的预测：销售收入预计要达到5200亿人民币。这个假想的数字已经超过了BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的总和，华为之所以敢提出这么宏大的目标在于看准了来自全球的战略机会。正如任正非所说：“现在出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这股机会窗开启的时期，要敢于在战略机会点上，聚集力量，密集投资，实施饱和攻击。”
2017年3月31日，华为发布了2016年年报，全年实现全球销售收入5216亿元，同比增长32％；净利润371亿元，同比增长0.4％。
华为是一个现实主义者，也是一个理想主义者。现实是因为华为比任何企业都心存危机感，时刻警惕着“华为的冬天”降临，这让华为总是能倾尽全力地关注当下；理想是因为华为从不满足于现状，以争做国际化的顶尖企业为目标。正是这种看似矛盾却又不矛盾的心态，让华为既不执迷于具体目标，也不热衷于高呼愿景战略。
华为注重微观目标的实施步骤，也看重宏观目标的实施环境，华为的宏观目标是在网络设备和智能终端领域中取得革命性的突破。虽然当下的市场经济环境不容乐观，然而华为聚焦的两大领域并没有体现出下降的颓势，反而显示出更大的增长空间。正因为锁定了这两大目标，才让华为有条不紊地攻坚外围、厚积薄发。
国内有些企业经常头疼一件事：年度目标怎么做？如果设定了目标实现不了怎么办？如果不设定目标又盲目推进怎么办？甚至有不少人将年度目标当成了“鸡肋”，不敢冒进也不甘于保守。但对华为来说，年度目标不是问题，只要用合理的方法进行规划就能助推企业明确战略方向。
第一，目标的体系化。无论企业涉足哪一类行业，都要先了解业务的发展情况、产品的竞争情况以及行业的发展趋势等问题，这些都是制定目标的参照和依据。华为将目标体系化，是为了能够最大限度地实现资源优化配置，使其和企业的愿景战略需求保持一致，而不能为了短期利益或者局部利益随意设定或更改目标。
企业的战略是什么？是有限资源下的取舍，是“两利相权取其重”的抉择，华为以竞争定位为锁定战略目标的核心，构建符合华为自身特点的适配性策略，而这一系列策略就构成了远景战略的组成要素。企业的战略既包含着务虚的成分，也囊括了务实的内容。任正非曾说：没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
纵观华为的企业发展史，在日新月异的时代变迁中进行了三次战略转型，而每一次都面临着竞争环境和竞争格局的重大变革，但是华为的目标任务却依然能够达成，这取决于华为对关键任务的锲而不舍。换个角度看，华为在目标管理上的原则是抓大放小，大是指关键的目标，小是指零散的目标，华为的大目标是“活下去”，这是一条必须坚持的最高目标也是战略目标的最低标准，“最高”意味着华为要永久地保持企业的可持续发展，“最低”是指活下去是底线，做得更好才能彰显华为的存在价值。
当然，华为在企业发展中也犯过战略上的错误，所幸华为坚持了以客户为中心的服务理念，能够从客户的反馈中迅速认清错误，将企业的试错成本降到最低，及时调整目标回归到主航道上。
第二，目标的合理化。企业设定的任何一个目标都不能脱离必要性和可行性两个维度，必要性决定了是否要设定这个目标，可行性则决定了目标能否顺利完成。企业应当对自身从事的行业和市场有着清晰的认识和准确的判断，从而具备掌控完成目标的能力。目标的合理化还包括利益的统一，也就是管理者和员工之间能否融洽地进行合作，确保目标不和员工的利益发生冲突。
以华为的创新目标为例，它严格遵循了市场、行业、技术等因素的客观发展规律，要求华为进行有价值的创新，而不是为了博眼球进行华而不实的创新。比如，华为在俄罗斯、法国等国家设立了研究所，目的就是利用中国人擅长数学思维的优势，运用华为在3G、4G等技术开发的优势，结合海外市场的地区化优势，设定了分布式基站，这一创举具有颠覆性和实用性，达成了华为初始的创新目标，让华为凭借技术优势在世界市场占据一席之地。
第三，目标的受众化。实现目标最终依靠的是人，如果员工对企业的战略目标和近期目标不能理解透彻，不能从认识上接受，就很难发挥他们的工作潜能，那么由人组成的团队将失去向心力和战斗力，导致目标流产。换句话说，只有一个目标拥有广泛的群众基础，能够被企业的最大受众群体——员工所接纳，才能完成自上而下的认知统一，强化执行力。最好的解决方案是，企业常规性地召开高层、中层和基层会议，通过对目标的描述和探讨，让更多的个体对目标产生感性和理性的认知。
华为在1995年的初创时期，员工只有区区800多人，销售额不过15亿元上下，是国内名不见经传的普通企业，然而华为并没有轻视自己，而是确立了向数据通信领域迈进的目标。为了实现这个目标，华为不仅向广大员工阐述企业的愿景，也对友商传递了未来的战略方向，从中寻找到合作点，华为由此加强了和众多内地工厂的战略合作关系，整合产业链，共同发展，实现了对目标受众的泛化——不仅让企业内部统一认识，也让产业链上的每一个参与者都能接受华为的远景目标，从而获得更多的资源支持。
管理是稳定企业的基石，而战略目标管理是基石中的基石。在未来市场瞬息万变的情况下，华为反复强调聚焦主航道，而不是“鸡蛋不能都放在一个篮子里”。华为的观点是，如今是大互联网时代，物联网迟早会替代互联网，流量会更大，所以做内容一旦失误可能会满盘皆输，因此华为一定要坚守在传送流量的管道领域，这才是华为不变的商机。
战略管理是建立在对未来的预判的前提下，华为不会轻言转型或者升级，而是追根溯源，确保立业的根基不倒，这样才能对既定的战略目标和战略计划作出保证，一个目标的制定通常是经过多次讨论得出的最优选择，具有高度的准确性和科学性，是华为根据多年市场经验得出的结论，不可轻易更改。
华为的战略目标之一，是要成为全球顶级消费品牌，这是一个大战略计划。2013年，是华为推出消费类产品的第十个年头，华为从一家ODM企业转型为OEM制造商，华为积极推出了高价智能手机，为自己确立了新的战略目标。对此，任正非说了一句话：“在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。”不难发现，任正非是在告诫华为上下，要清楚“我是谁，从哪里来，准备到哪里去”。只有确立并稳定企业的奋斗方向，才能充分集成全部优势资源做到极致。
目标管理决定着企业发展的命脉，只有明确自身的战略定位，认清身处的市场环境、竞争环境以及行业发展趋势，才能用远景目标导引整个团队的统一价值观，才能用近期目标聚合团队的工作重心。华为正是依靠着对目标的坚定追逐，完善了对决策层、管理层和执行层的思想牵引，指导每一个工作单位顺利完成华为的战略计划，将“活下来”和“升上去”组成一对和谐共生、相互促进的目标体系，形成一股执着、顽强地发展驱动力。
