4.品牌组合及系列品牌内各个品牌之间的关系
当一个产品线内拥有多个品牌时很容易使消费者发生混淆，需要明确各个品牌的在品牌组合中的作用。品牌组合中包括四类品牌：主力（Bastion）品牌、侧翼（Flanker）品牌、进攻（Fighter）品牌和威望（Prestige）品牌。品牌组合中的不同品牌会满足消费者的不同需求和愿望，价格也可能各不相同。品牌组合的实质在于，企业利用其他品牌保护其经济效益最好的品牌不受竞争的袭击。我们将企业获利能力最强的品牌称为主力品牌。主力品牌基于的是溢价策略。从品牌附加值的角度来说，主力品牌在消费者眼中的质量高、性能好，而且还具有较强的精神内涵。企业在同一产品类别的所有品牌中，主力品牌带来的利润是最高的。主力品牌通常还是品牌组合的所有品牌中市场占有率和销量最高的。简而言之，主力品牌可以说是制造商最宝贵的品牌。保护这一最宝贵的品牌不受竞争袭击是极为符合企业的利益的。侧翼品牌具有同主力品牌差不多的利润率，但满足的消费者需求和愿望与主力品牌不同。从品牌附加值的角度来说，侧翼品牌在消费者眼中的性能好，同时具有较强的精神内涵。通常侧翼品牌的目标市场规模较小，形成的只是缝隙（Niche）市场，满足的是非常特殊的需求，从而可以使潜在竞争对手进入该市场的难度大为增加。为防止市场上的廉价品牌对企业的主力品牌造成冲击，企业可以推出一个或多个进攻品牌。进攻品牌通常质量一般，采用的低价策略。而威望品牌的目标消费群体极为有限，主要满足的是高品质和奢侈的需求。威望品牌基于的是威望策略，在消费者眼中质量高，通常能显示身份。威望品牌往往可以作为银弹，提升企业品牌的形象。
系列品牌是由一组相互联系的品牌组成的，通常这些品牌名称中都有一些相同的词语，如惠普的Jet系列就包括了Desk Jet（家用喷墨打印机）、Laser Jet（激光喷墨打印机）、Office Jet（办公喷墨打印机）、Fax Jet（传真喷墨打印机）以及Design Jet（设计用喷墨打印机）等产品品牌。一方面要为这些品牌确立共同的核心识别，这样才能保持系列品牌内各品牌的相互协调、相互提升品牌形象；另一方面，还要为各个品牌确定各自的延伸识别，应注意一定要保证这些延伸识别与共同的核心识别兼容。
二、品牌管理组织
谁负责品牌的管理呢？在众多国内企业中问及这一问题时，我们得到的回答是：没人负责！或者是有很多人在负责！但是他们各自的目标不同，如在惠普公司有数以百计的经理人员在各自的业务领域里对惠普品牌负责，另外，在不同的国家开展市场营销活动又增加了一层复杂、额外的惠普品牌负责人。
企业中应该指定某些人或某些群体负责设计品牌识别系统，并为其在目标市场中定位，同时对该品牌识别/定位方案实施的有效性和高效率负责。要确保识别/定位不受损害，还要设计危机管理方案以应对可能发生的意外。以下介绍几种适合不同公司的成功模型：
（一）品牌经理
品牌经理的角色最早是由宝洁公司于20世纪30年代引入的，当时的品牌经理们仅限于管理那些有明确业务范围的品牌。该种做法迄今仍在一些品牌体系比较复杂的组织中得到应用。品牌经理们在传统上就其负责的品牌承担战略和战术层面上的责任。品牌经理要负责品牌定位识别、品牌诊断、获得维护品牌识别所必需投资、确保所有媒介的努力都与品牌形象保持一致等，以及与品牌有关的内外部沟通协调工作。例如，在上海家化，每一个品牌均有专人专职负责，也就是我们所说的品牌经理负责制。品牌经理是一个品牌的核心、灵魂，也是整个家化营销管理工作中的核心，他们是公司各个部门之间的纽带，也是公司各个职能部门与市场、与消费者之间的桥梁，被称为“小总经理”。
（二）品牌资产经理
品牌资产经理，有时也称为品牌经理，他负责创造和维持品牌识别，同时协调品牌识别与产品和市场之间的关系。由于从品牌的日常战术管理中解脱出来，品牌资产经理能潜心于品牌营销战略的制定和品牌资产的衡量。品牌营销战略的具体执行就落到那些专注于战术层面的经理头上或者是职能部门头上了。有些大型公司，如通用汽车将品牌战略从市场营销活动中分离出来，交给品牌资产经理负责。
（三）系列品牌经理
有时公司拥有多个品牌系列，每一个品牌系列又包括多条产品线，而公司的管理却往往是按照产品线来组织的，这就使得某一个系列品牌由多个具有不同背景、不同目标的人来负责。这就产生了系列品牌内各个品牌的相互协调的问题，解决这一问题的方法是设置一个系列品牌经理，由他负责管理跨业务品牌的战略利益。系列品牌经理的工作包括：制定一个能被所有人接受的通盘的品牌营销战略；确保子品牌与系列品牌的核心识别保持一致等。例如，通用食品的卡夫系列品牌包括以下几种：卡夫Philadelphia（常规的、香草的、蛙鱼、酱汁及其他）、卡夫Mayonnaise（原味、酸奶、Mayo1ivs及其他）及欧洲品牌卡夫Miracoli（盒饭、沙司、高级餐点）。这些品牌中都有一个共同的产品识别，为了管理品牌的共同识别通用食品公司设立了系列品牌经理。
（四）全球品牌经理
对于跨国公司来说，为了保持品牌战略在全球范围内一致，有些公司还设立了全球品牌经理。他负责形成一个全球范围的品牌识别，与各分支机构的经理沟通并推动那些最好的做法，确保每一国家的分公司、子公司及分支机构都忠实地执行同一的品牌营销战略，并鼓励跨国品牌营销活动在目标上的一致性和协调效应。譬如，在IBM全球品牌经理被称为品牌管理员，反映了这一职位在塑造和保护品牌资产中的作用。而在大都会（Grand Met）的Smirnoff Vodka 这一著名都市品牌中，全球品牌经理被称为Pierre Smirnoff公司总裁。在另一著名品牌哈根达斯中，全球品牌经理是该品牌的主要市场，即美国的品牌经理。
（五）公司高层
在一些公司，CEO就是公司品牌的负责人，所有可能将品牌置于危险境地的决策都要征取最高层的意见。CEO有权力跨业务单位阻止含有风险性的方案，并且可以在任何时间、任何地点、提供必要的资源支持。还有些公司让每一个公司高层主管负责一个品牌，如雀巢公司。这些高层主管的职责和品牌资产经理们相似，他们负责品牌战略的制定以及跨国业务之间的品牌战略协调。
（六）产品大类经理
当一个品牌覆盖了一个产品大类时，产品大类经理可以从战略的高度管理这个品牌，并确保各个业务之间相互协调一致。有时一个产品大类拥有多个品牌，单一品牌经理由于不会从产品大类的视角出发考虑问题，往往导致相似品牌之间相互蚕食，设立产品大类经理就可以从品牌组合的高度去管理这些品牌，同时可以提高资源的有效利用及管理的效率，也适应了经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。采取该形式的国内企业曾有广东乐百氏集团，其对下属乳酸奶、纯净水、牛奶、果冻、茶等五大类产品都分别设置了品类管理部门。
（七）品牌管理委员会
企业还可以设立一个公司级的品牌管理委员会来管理品牌事务。例如惠普公司就有一个由沟通主管组成的品牌资产委员会，这些沟通主管代表惠普的不同部门，他们的任务是为惠普品牌制定识别定位，并确保该定位得到有效沟通，并在打造品牌的活动中使合作与协调更为有效。2005年6—8月，Interbrand对IT、金融、食品、电器、零售、医药、房地产等多个行业对近百家大中型企业进行了访谈，调查发现已经有9％的被访者企业设置了跨部门的品牌管理委员会。设立品牌管理委员会的知名企业有摩托罗拉、创维、中国网通、中石油等。浙江新昌的大佛龙井在国内享有极高的知名度和美誉度。为保护品牌的良好形象，新昌市政府成立了大佛龙井品牌管理委员会，全面负责管理“大佛龙井”品牌，贯彻实施大佛龙井综合标准，对经营大佛龙井的茶商进行资格认定。
品牌经理制能够有效利用企业资源为特定的品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了各品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾。此外，品牌经理负责的通常是那些救火队员式的日复一日的战术层面的活动，这就使他们在面对危机时很难从战略的高度去考虑问题。在品牌管理的实践中，许多公司为了更好的从战略的高度管理品牌资产，在品牌经理制的基础上又增加了一些部门或个人负责战略品牌管理，如品牌资产经理、系列品牌经理、全球品牌经理、公司高层、品牌管理委员会和产品大类经理等。
