其次，结合厂家，发动价格保卫战。由厂家和商家各拿出005元/根的利润作为降价空间。一开始，代理商想分两次降价，以保持自己原有的利润空间，被我严词拒绝。要打就要动真格的，将力量集中到一起让对手毫无招架之力，绝不给对手留下价格跟进的空间。
果然，在S品牌打出降价010元/根的底牌后，各终端商出于对S品牌的信任和利润刺激，绝大部分又回到了S品牌这一边，市场占有率恢复到去年的水平。其他品牌由于生产规模小，单位成本又比S品牌高，再加上当初为抢夺S品牌市场已将价格降到底线，实在无力再降价，只能眼睁睁地看着S品牌收复失地，自己则无计可施。
后来，我们又专门组织精兵强将，对G市场上其他竞争品牌的终端销售市场进行蚕食，很快，对手辛辛苦苦开发的终端市场又被我们轻而易举地收入囊中。
至此，S品牌在G市场的市场价格战宣告结束。
通过以上案例，我们领悟到：作为强势品牌，在市场面临强势竞争时，一定要沉着、冷静，抓住对方的弱点，利用自身的优势，展开正面的坚决反击。反击的力度一定要足够大，不给对方喘息的机会。一战而胜，才是制胜的关键，不要因贪图小利而丧失良机，最终养虎为患，悔之晚矣！
（四）谁最有资格发起价格战
并不是所有的品牌发起价格战都是有利的，也并不是所有的品牌都有资格发起价格战。只有在某一行业中位列前10名的品牌，才有资格发起价格战。实力不够非但不能发起价格战，即使拼力发起价格战，自身最终难免落得个身败名裂的下场。
孙子曰：凡用兵之法……带甲十万，千里馈粮……日费千金，然后十万之师举矣。
在一个市场相对平衡的竞争秩序下，价格战一旦爆发，则首先发起者必将获利最大。因为早在竞争对手跟进之前已抢得了先机，占有了一定的市场份额，后来者要想获得同样的成绩，则必须付出数倍的努力。
虽然价格战的发起者最有利，但是并非所有品牌都适合发起价格战，也并非所有品牌都有能力发起价格战。如果首先降价者在市场中所占份额较小，影响力不够，则在其降价后没人跟进，消费者就会认为该企业产品质量有问题，或者是在倾销商品，必然会执观望态度，最后价格战打不起来，自己也不能获利，反而会因利润下滑而陷入被动境地。
大渠道营销学认为，只有具备以下条件的品牌才有能力发起价格战：
有足够的价格空间；
有足够的实力；
市场占有率在15％以上；
具有掌控市场的能力。
另外，价格战要适可而止，不能一味地使用降价招数。否则，难免使自己陷入低层次的恶性竞争误区，最终将企业逼向绝路。
再者，即使是再有资格的品牌，也不要轻易发起价格战，因为价格战是柄双刃剑，同样会使自己的利润率下降；如果没有抢得更大的市场份额，对自身的伤害会更严重。
长虹彩电是四川境内的一家军工企业，于20世纪80年代末开始发展，依靠军人特有的魄力和毅力，借改革东风迅速发展起来。20世纪90年代中期，国产彩电业市场基本确立后，长虹综合实力和市场占有率都跻身前10名之列。
为了抢占更多的市场，提高市场占有率，90年代末期，长虹彩电在国内率先举起降价大旗，将彩电价格一直降到适于广大农村居民消费的层次，引发国内彩电市场展开了一场价格大战，前10名国有彩电巨头都参加到降价的行列中来。价格战的规模及其在中国家电市场所带来的冲击是空前的，价格战的结果，大大促进了中国彩电市场的发展，使中国彩电消费量成倍地增长。同时，价格战也提升了国产彩电的地位，将大多数的进口彩电品牌暂时挤出了中国市场。当然，最大的赢家当数长虹彩电了，凭着其抢先一步发起价格战的优势，没出两年，长虹彩电总销售量已飙升到行业首位。
其实，长虹彩电当初发起价格战是有准备的，而且时机把握的也特别好。
从利润空间上来看，当时彩电的利润非常高，每台有200~300元的降价空间，从而保证了各大品牌有足够的利润空间展开价格竞争。
从市场结构来看，当时彩电市场主要集中在城市，广大的农村市场还是一片空白，而农村已经经历了10多年的改革开放，农民手中已经有余钱，消费能力也大大提高，具备了购买彩电的能力。农民的购买力一旦激发出来，其爆发的购买能量是空前的，这是这场价格战得以延续相当长时间的最有利的一个因素。
从技术发展水平来看，当时的生产技术已经有能力将彩电的综合成本压缩到千元以下，这也为价格战的长期开展提供了又一个有力支持。
当时长虹彩电在知名品牌中的排名位置，也是促其挑起价格战的主要因素。在当时，如果其他的品牌也有足够的眼光和魄力，首先进行降价，照样能够挑起整个彩电行业的价格大战，只不过这一机会被长虹当仁不让地抓住了，而且充分地利用了这一机会，达到了提升自己在行业中地位的目的。
此后，长虹又多次发起价格战，乃至彩管大战。但已时过境迁，加之其他企业早已熟悉了长虹的价格竞争策略，特别是彩电行业的利润空间已大不如前，早已失去了大幅降价的余地，其他品牌已把主要竞争手段由价格战转移到开发高新技术产品上，只有长虹还在固执地延用，以为这是长虹百战百胜的成功宝典。结果在对手纷纷推出高、精、尖的新产品时，长虹无法应对，自然也就被淘汰出一流企业的行列。
长虹企业将一时一地价格战的成功，错误理解为放之四海而皆准的制胜法宝，结果随着周围环境的变化而变得落伍，终于付出了惨重的代价。可见，发起价格战是有一定客观条件的，不能盲目，而且“万法皆有度”，一定要适可而止才行。
（五）价格跟进的艺术
在同行业中出现品牌发起价格战的情况下，其他品牌越早跟进，越有利于分得价格战的果实。但价格跟进的幅度及跟进方式和时机的把握至关重要。
兵书战策——顺势而动，威力无穷。
作为价格跟进者，一定要充分利用首先发起降价风的对手所营造的降价态势，并在降价力度和降价造势上超过降价发起者，以抢得更大风头，得到更多实惠。
具体来讲，价格跟进者在使用降价利器时，一定要注意以下4个问题：
（1）看准。一定要根据首先降价者的降价幅度，降价产品的利润空间，对降价的宣传等方面的因素，判断价格战能否打得起来，将发展到何种地步，以便于决定自身的降价策略。
（2）要快。一旦决定跟进，则越快越好。要抢在其他跟进者的前面快速跟进，这样才会最有利，一方面可以尽早抢到客户，另一方面可以吸引关注，起到广告作用。
（3）力度要大。作为价格跟进者，一定要将所有的降价空间一次用完，使其他跟随者无力超越，最重要的是要远远超过首先降价者。只有这样，才能把消费者的目光吸引过来，起到移花接木的效果，将价格战发起者所带来的市场购买热情转移到自己这方面来。
（4）要注意宣传。作为跟进者，本身已经迟人一步，失去了先声夺人的优势。一定要后发制人，投入比对手更大的营销费用，展开宣传和炒作。唯有如此，才能在价格战中风头出尽，多抢市场。
价格战其实是将原有市场秩序打破并重新洗牌的过程。在这个过程中，谁能抢到更多的消费者，占有更多的市场份额，谁就在重新确立的市场秩序中拥有更多的发言权。
2003年，是中国绿茶市场硝烟弥漫、竞争激烈的一年。这一年，饮料巨头纷纷涉足绿茶行业，投巨资进行广告宣传，并采取灵活的市场战术，对原有市场进行渗透，各大品牌之间的竞争日趋激烈，当竞争发展到白热化的程度时，价格战必将爆发。
X品牌是S市场的一个地方性名牌绿茶，虽然市场范围仅限于S市及其周边市场，但凭着其坚实的营销功底，在S市有20％以上的市场占有率，各大品牌绿茶也难与其抗衡。近几年来，X品牌凭借其本地名牌的优势，一直占据着绿茶市场的第一把交椅。
4月25日，某绿茶品牌突然宣布，在全国范围内进行价格调整，终端供货价由原来的31元/克降至28元/克，一出手就是3元的降价幅度，而当时经销商的利润空间也不超过2元/克。一石激起千层浪，业内品牌一片哗然，纷纷研究应对策略，价格战的序幕由此拉开。
当时我所在的X品牌企业正准备投资功能水饮料开发和生产。闻听此信，当即决定，于25日晚上召开紧急会议。大家一致认为，S市场绿茶市场价格战在所难免，若不及时应对，后果将极其严重，既然要跟进，就要快。于是，连夜进行相应价格跟进的各项准备工作。
26日上午10点，X品牌对外宣布，X品牌绿茶终端供货价由原来的29元/克下调为25元/克（每克25元，企业已是微利）。
26日上午11点，X品牌与当地电视台签订黄金时段广告播放合同，合同规定27日广告开播。
26日中午，在S市场的两批X品牌经销商齐聚X企业，共进午餐，详细安排公司应对价格战的统一计划。
26日下午，X品牌各终端供货价一律改为25元/克。
27日一早，各大媒体对X品牌采取降价事件进行跟踪报道。一时间X品牌在S市场的降价跟进经多家媒体集中报道，成为各方面议论的焦点话题。
4月29日~5月2日，其他品牌在S市场相继作出价格调整。
至此，S市绿茶价格战全面打响，各大品牌之间围绕着绿茶价格，在经销商环节和二批环节，展开了你死我活的竞争，降价促销战一时间打得难解难分。
最后X品牌在当年的竞争中，依靠果断的决策，快速的反应，加上本地品牌的先天优势，大获全胜。年末统计，当年S市X品牌绿茶销售量比去年同期增长17％，市场占有率提升23％。至此，X品牌绿茶名声更响、影响力更大了。
