（一）渠道制胜
渠道是产品与消费者之间流通的桥梁，在渠道制胜的今天，谁掌握了渠道，谁就掌握了营销取胜的法宝，掌握了占领营销市场的主动权，从而拥有更多的发言权。
渠道是市场营销竞争的主战场，谁拥有了优质的渠道，谁就占据了有利的地形地物，收到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
孙子兵法——夫地形者，兵之助也。……知此而用战者，必胜；不知此而用战者，必败。
一个企业的营销模式主要通过其渠道体现出来，渠道对于营销来说至关重要。
从总体来看，营销渠道可分为4个环节：
1生产厂商
生产厂商是营销政策的制订者，也是营销渠道模式的决定者，更是整个营销渠道的源头。很多重大变动都是从生产厂商这个环节传递下来，所以，处于任何渠道的经营者都不可忽视对生产厂商这一环节的研究和持续关注。
2总经销环节
总经销环节是企业营销在区域市场的枢纽，承担一个区域市场营销成绩好坏的重担。各区域总经销商依靠本地化优势，掌控着本区域的营销终端网络，对企业产品在本区域的销售有决定权。如何处理好产品生产企业与总经销商之间的关系，采取什么样的方法对其进行管理，以使其更好地为本企业服务，同时又不至于使总经销商流失到竞争对手一边，是当前各个生产厂家研究的主要问题。虽然有些实力较雄厚的企业已舍弃总经销环节而采取自建渠道的营销模式，但限于资金、外派人员素质、管理以及对当地市场及消费的熟悉程度等原因，更多的企业仍然对总经销商存在着很大的依赖性，只不过在合作过程中增加很多管理措施，如保证总经销商的一定利差，将总经销商职能转化为生产企业在本地的一个服务站，生产企业与总经销商联合建立利益共同体等。
3二批商环节
由于目前有关“渠道扁平化”的呼声越来越高，加之各厂商对营销终端网络的重视，进而直接控制营销终端网络，二批商的日子越来越难过，有逐渐被淘汰出局的趋势。
4终端零售环节
随着超级市场的受宠，超市连锁、便民店连锁，专卖店连锁发展很快，再加上快速消费行业在街头众多销售网点的建立，这一切都加重了终端零售在整个营销渠道链条中的分量，同时，也提高了终端商在厂家心中的地位。据不完全统计，目前厂家所生产的产品有60％以上都被推到了终端销售市场，这与其说是中国物流、仓储业的发展所致，倒不如说是终端零售被重视所致。
目前厂商所进行的促销活动，有70％在终端零售环节进行，而广告宣传的对象90％以上都是针对直接用户，也可以说广告宣传是在直接为终端商服务。
终端零售环节的竞争，已由当初的对一店一铺的竞争发展到对店内一个货架以及货架的单个层的竞争。
早些年曾听说在糖酒展销会上，厂商为争夺宣传位置而激烈争吵。如今在超市现场，厂商业务人员为争夺产品在同一货架不同层面的售货权而激烈争论的现象都屡见不鲜。
从各个销售环节所散发出的火药味，已充分证明了当前营销竞争的激烈程度，同时也证明了渠道制胜的论断是有道理的。
2002年，M品牌对该品牌产品营销渠道进行全面整改，由于受到强烈竞争的冲击，加之因渠道管理混乱而造成的巨大损失，M品牌厂商终于痛下决心，对M公司的各个营销渠道环节及合作伙伴进行大刀阔斧的彻底整顿。
应该说，M品牌营销渠道管理混乱的问题有其深刻的历史根源。一方面，多年的市场领先，使营销管理层有了老子天下第一的优越感，对下面商户态度十分傲慢。严重时，经销商为了早一天发货，都要向营销管理人员送红包，至于平时的请客送礼、吃喝玩乐更是家常便饭。在销售旺季货源紧张时，哪个经销商出手大方，就把产品配给哪个经销商。至于厂方派往各地帮助经销商开发市场的业务员，由于受老业务员不正之风的影响，除了不干活之外，还利用各种名目吃、拿、卡、要，俨然成了各商户的“太上皇”。对此现象，M企业高层不是不知道，但因为此事涉及面太广，怕较起真来会给整个企业带来强烈震动和负面影响，因此对整顿营销渠道管理一直举棋不定。
另一方面，经销商往往凭借与厂方营销管理人员的关系对厂方各项要求阳奉阴违，厂方每年下拨的市场费用往往有大半被这些经销商以各种借口侵吞。营销业务人员因吃人嘴短，拿人手软，对经销商的错误行为也只能睁只眼闭只眼，而对终端商和二批商的态度则更加傲慢，不听话就请走人，反正此地就我一家，别无分店。
由于各区域之间，各营销渠道之间存在着很大的利差，各地业务人员往往与当地二批商勾结起来，在各大区域之间进行串货。一开始，厂方奉行“烂在锅里都是菜”的态度，认为反正销售的都是M品牌产品，也就不加过问。但是如今串货已严重危害到整个营销渠道的秩序，到了非整顿不可的地步。
M企业高层决定聘请我所在的“营销咨询专家组”，帮助企业进行全面的营销渠道整顿。表决会上，董事长信誓旦旦：宁可牺牲部分销量，也要对整个营销渠道市场及销售团队进行彻底整顿。我则代表专家组成员保证：“以咨询组所有专家的名誉担保，保证此次整顿的科学性和客观公正性，不徇私情，不出现任何暗箱操作问题。”
咨询专家组全面介入整顿工作。首先对各方面的情况及信息进行搜集、整理。两个月下来，仅收到的企业员工及各级商户对企业及个人的投诉信就有1700余封。对终端商的调查问卷分析结果更是说明M品牌的经营形象之差，不满意率竟达67％。对此，M企业董事长只是苦笑，并要求咨询组对此保密。
接下来是整顿方案的制订。咨询组挑灯夜战，企业高层紧密配合，很快，整顿方案出台，并立即付诸实施。
第一步，对市场营销人员调整。将各主要区域营销人员进行大轮换，对市场负面影响较大的人员予以解聘；新招聘一批市场营销人员，将他们充实到各个营销部门，并对他们进行严格的业务培训。
第二步，对大区经销商进行整顿。在一些销售渠道基础较好的区域经销商中，推行厂商联盟制度。一方面保证区域经销商的基本收入（靠销售比例提成），降低库存风险；另一方面采取两条措施弱化区域经销商对市场的控制。让二批商和市县级商户直接与厂家联系，但销售量仍记在区域经销商的头上；市场开发和维护及管理工作由厂方派出的驻外经理负责，区域经销商辅助开展工作。对于那些营销渠道基础不稳固，业绩一般的区域经销商则终止合作，直接在当地找出若干个二级经销商进行合作，以压缩营销渠道环节，体现渠道扁平化的宗旨，将市场重心由大城市向市县市场下沉。
第三步，强化对终端商的控制力度，对各个市场的终端商户进行重新登记，并绘出区域分布图。对现有终端商户加强拜访，改善向商户作介绍和服务态度，总结经营效益好的终端商营销经验，向其他终端商介绍和传播，提高终端商对公司的忠诚度、满意度。同时，要求各区域市场制订出终端市场开发计划，限期开发出一定数量的终端商。经过一段时间的努力，终端商的管理加强了，数量增加了，业绩大幅度地提高了。
第四步，加强对终端市场的支持力度，将往年所有下拨到总经销商手中的市场费用全部拿出来直接投放到终端市场，用于现场促销和各种宣传活动。
第五步，直接激励终端商。一方面将返利直接返给终端商，以提高终端商对经营M品牌的积极性；另一方面对现场导购人员进行科学激励和管理，并吸收一部分业绩突出的导购员到公司总部进行学习和培训，有些被请到公司任职。这样既提高了终端工作人员的积极性，又拓展出一条企业发现人才的新路子。
市场竞争越激烈，终端和细节的工作越重要。本案中无论是对营销渠道的整顿，还是对终端市场的精耕细作，无不印证了细节决定胜败道理的正确性。
（二）打破常规的渠道概念
大渠道营销学主张渠道不能仅仅理解为销售通道，一切能用范围概念确定出来或可以形容出来的东西都可以称为渠道。大渠道概念涵盖管理领域和意识形态领域中的很多内容。
营销活动对渠道范围的突破。
在现实营销活动中，我们会发现，通常对渠道和渠道范围概念的理解及对渠道范围的限制，常常会使我们的思维受制约，从而给营销计划的制订带来麻烦。比如，我们准备在一个区域市场内对一个相对独立的行业或区域进行专门开发，就会出现称呼上的不便。按道理来说，这一独立的行业或区域应该是一个独立的营销渠道，而以往总是将这一独立行业或区域称之为分市场，其实这不仅仅是称呼上的问题，事实上一旦将这一独立行业或区域称之为分市场，就会习惯地以经营一个市场的视角制订营销规划。而如果将这一独立行业或区域称为渠道，事情就简单多了。毕竟，市场问题是一个管理上的战略性问题，而渠道问题则是具体的战术问题，两者有着营销范围、营销策略、营销对象、营销方法、营销目标等方面的重要的区别。基于此，大渠道营销学主张拓宽渠道概念，将一切相对独立和封闭的市场统称为渠道，按照拓宽后的渠道概念来处理在营销过程中发生的各种问题。
当然，通常以销售通路划分渠道的概念仍然占主导地位，只不过在进行决策时，要把视野放宽到一个更大的范围内看问题，以增强决策的全面性和准确性。
前文，我们已经对K品牌利用大渠道营销的故事进行过论述，在此再通过对都市村庄按市场和渠道两个不同观点的对比，阐述一下大渠道营销学的优势，同时也体验一下在大渠道营销学理论的指导下，市场细分有什么不同。
最初，K品牌将H市场细分为以下市场：
A中老年市场
B家庭主妇市场
C少年儿童市场
D上班族市场
而且，根据该市场细分定出相应的目标销售渠道：
A社区市场渠道
B商场、超市市场渠道
C学校市场渠道
D街头路铺市场渠道
通过分析可以发现，在通常营销原理的指导下，对销售渠道的划分中的“社区市场渠道”和“学校市场渠道”，往往被看做是一个独立的市场（按区域划分），所以在市场开发过程中常常因其具有的独特性，而被轻易地排除在常规销售渠道之外。其实，对于一些新进入市场的厂商来说，这些渠道未尝不是他们建功立业的绝佳场所。而且，更为重要的是，以上市场细分之下所对应的渠道中，并未显示出“都市村庄”这一渠道（当时称为市场）。
事实上只要稍加思考，就会发现在都市村庄生活的人群中，有中老年人、家庭主妇和学生消费群体，上班族更多。统计资料显示，H市的都市村庄居民中有90％以上是租房住的上班族，而租房人员大都是青年人，收入较高，消费意识超前，是一个非常大的消费群体，这也充分说明，都市村庄营销渠道的重要性。然而，就是这样一个营销渠道竟然被眼下的众多厂商所漠视，很多厂商宁可投巨资在商场、超市、街头路铺市场，与强大竞争对手争得个头破血流，也不肯将市场重心转移到都市村庄来。
如果运用大渠道营销学理论，打破常规的渠道概念对市场范围的限制，再对市场渠道进行细分，情况就会大大不同。
首先，我们会发现，在一个渠道内可以容纳基于不同市场细分之下的消费者，比如在都市村庄，有从老人到妇女儿童乃至上班族在内的所有消费人群。而且，这是他们的定居之地，每天都要回家，消费频率是最高的。
其次，该渠道内所有的常规渠道规模都不大，管理和市场运作都不健全。也就是说，对于新进入者来说竞争不大，容易介入，而且只要把它提高到一个专门渠道的高度进行专门化营销运作，很容易在该局部渠道内确立自己的竞争优势。而一旦掌握了局部竞争优势，胜利是自然的事。
最后，通过对比分析，K品牌把H市场运作的重心放在都市村庄这一相对独立的大渠道范围内，并且通过集中优势资源，很容易地抢占了一个个的都市村庄，牢牢掌握了对该渠道的控制权，从而使K品牌在H市场有了一个立足之地，占据了一定的市场份额，顺利实现了登陆H市场的营销目标。
该案例重点叙述的是大渠道营销学在具体的市场营销过程中与普通营销的不同点，通过对比和事实分析可以发现，大渠道营销学的渠道概念，对于中小企业或者后进入一个市场的企业来说，在开发产品市场的实践中，具有非常重要的指导意义。
（三）创造渠道优势
在具体的营销活动中，一定要在同一个销售渠道内集中远远超过竞争对手的资源，通过创造渠道优势，保证最终的竞争胜利。
孙子兵法——十则围之，五则攻之，倍则分之。
营销竞争的胜负取决于竞争双方的综合营销对比。但是一个企业的营销优势不是与生俱来的，而是通过销售工作者在竞争双方力量的对比分析的基础上，经过对自身营销资源优势的整合而集中获得的。通常情况下，营销渠道优势的获得要经过以下过程：
1寻找竞争对手的薄弱环节
经过对竞争对手在目标渠道内所投入的营销资源进行调查汇总，并加以分析，从中寻找其薄弱环节或整体的薄弱程度，为己方制订合理的渠道战略战术提供参考。
2确定渠道范围
根据竞争者在某一市场的力量分布情况，选择对方营销力量较为薄弱的地方，作为己方占据未来渠道的目标。通过对己方已有渠道内营销资源的调整，加强准备占据渠道营销资源的集中程度，从而保证以较为优势的竞争力量制胜。
3集中资源
一旦确定了己方的渠道范围，就要毫不犹豫地将所有的营销资源，在最短的时间内全部集中投放到准备竞争的目标渠道，以取得资源集中优势，保证竞争效果。这里主要强调的就是“在最短的时间”和“全部”资源一次性投入。千万不要给自己留下“此次不成，下次再来”的幻想。商场如战场，竞争对手不会给你留下二次进攻的机会。
4创造优势
选择了目标渠道范围并集中了所有的营销资源以后，就要恒量一下，与竞争对手相比，在这特定的渠道范围之内，自己的营销资源到底相当于竞争对手的多少倍。大渠道营销学认为，在一固定的渠道范围内，集中5倍于对手的综合营销资源是最为恰当的，既可以保障竞争的胜利，又不至于造成资源浪费。
这里所说的综合营销资源是指：营销人员素质和数量、广告宣传费用的多少、营销策略的制订、营销执行能力（士气）、促销手段及费用、产品质量、产品价格、品牌力量等各种营销资源的综合。
5竞争制胜
